六西格瑪管理與其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目(DOC 43頁(yè)).doc

物流管理資料六西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目中的實(shí)施(連載摘要)六西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目中的實(shí)施(連載之一摘要) 摘 要隨著GE公司的成功,由GE的CEO杰克.韋爾其介紹的六西格瑪管理法風(fēng)靡管理界。在各種管理思潮和方法風(fēng)起潮涌的當(dāng)今世界中, 六西格瑪管理法可謂是一顆燦爛的明星。在實(shí)施六西格瑪管理法企業(yè)的長(zhǎng)長(zhǎng)清單中,你會(huì)發(fā)現(xiàn)一大串如摩托羅拉、通用電器、索尼、本田、德州儀器、日立、杜邦等等世界500強(qiáng)企業(yè)羅列其中。是什么力量力量吸引眾多企業(yè)引入此一新奇的管理哲學(xué)-六西格瑪管理法呢?六西格瑪(6)是一個(gè)反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，現(xiàn)在不僅僅是單純的標(biāo)準(zhǔn)差的含義，而被賦予了更新的內(nèi)容。6西格瑪意味著差錯(cuò)率為百萬(wàn)分之三點(diǎn)四（即3.4ppm）。從統(tǒng)計(jì)意義上講，一個(gè)過(guò)程具有六西格瑪能力意味著過(guò)程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時(shí)過(guò)程波動(dòng)減小，每100萬(wàn)僅有3.4落入規(guī)格限以外。 實(shí)質(zhì)上6西格瑪方法是對(duì)Y=f(X)函數(shù)進(jìn)行分析控制X的因子而達(dá)到Y(jié)的結(jié)果(無(wú)缺陷),它是一套管理方法,主要強(qiáng)調(diào)消除錯(cuò)誤,減少浪費(fèi),它建立可測(cè)量的方式,并有一套財(cái)務(wù)評(píng)估工具的一整套戰(zhàn)略性解決問(wèn)題方案,它通過(guò)提高顧客的滿(mǎn)意度來(lái)最終大幅度提高公司的凈利,它解決了在日常管理中缺少精細(xì)的科學(xué)統(tǒng)計(jì)數(shù)字的缺陷,因?yàn)樗跀?shù)據(jù)的決策方法。 6西格瑪注重于流程的分析,它不但可應(yīng)用于產(chǎn)品的質(zhì)量控制和改善,也可應(yīng)用于電子商務(wù)和服務(wù)的改善, 它還提供了流程創(chuàng)新的方法,從根本上防止缺陷和錯(cuò)誤的發(fā)生。它適于 ERP、精益生產(chǎn)、DRM戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)同盟、知識(shí)管理、作業(yè)管理、以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)、全球化和適時(shí)制庫(kù)存/生產(chǎn)等領(lǐng)域。本文縱觀質(zhì)量管理演變的歷史, 通過(guò)論述六西格瑪管理和其它績(jī)效改進(jìn)工具的比較的特點(diǎn), 介紹了什么是六西格瑪管理,以及它的重要性和產(chǎn)生的必要性。 并述評(píng)了六西格瑪管理的基本方法和思路-DMAIC: DMAIC是改進(jìn)/管理體系的首字母縮寫(xiě)形式,代表定義(Define)評(píng)估(Measure) 、分析(Analyze) 、改進(jìn)(Improve)和控制(Control) 。本人在CLChemical 任職,并且在工作中領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施了六西格瑪項(xiàng)目,因此通過(guò)一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目-供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目案例,介紹了如何在供應(yīng)鏈管理中實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目以及個(gè)人在此項(xiàng)目中的認(rèn)識(shí)。在論文的結(jié)束部分,對(duì)六西格瑪管理法和項(xiàng)目管理的內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行了論述, 并對(duì)六西格瑪管理法總體進(jìn)行了正反總結(jié),指出它絕對(duì)不能被神話,須同其它管理工具結(jié)合起來(lái)一同合用,它不是萬(wàn)能的管理工具。關(guān)鍵詞: 六西格瑪( 6)DMAIC方法(界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制)DMADV方法(定義，測(cè)量，分析，設(shè)計(jì)，驗(yàn)證)缺陷不良質(zhì)量成本損失黑帶西格瑪水平 目 錄1. 六西格瑪?shù)母艣r和發(fā)展-71.1日本和美國(guó)質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā)展-71.1.1 質(zhì)量管理發(fā)展的歷史背景-71.1.2 日本和美國(guó)質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā)展-71.1.3什么是六西格瑪 -71.1.4 六西格瑪?shù)陌l(fā)展-91.2 績(jī)效改進(jìn)工具的比較-101.2.1 ISO9001:2000認(rèn)證 -101.2.2波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng) -111.2.3戴明的質(zhì)量管理思想 -111.2.4 全面質(zhì)量管理 -111.2.5 六西格瑪管理 -111.2.6 如何選擇績(jī)效效工具 -111.3 六西格瑪?shù)闹匾院蛻?yīng)用范圍 -11 1.3.1 六西格瑪?shù)囊嫣幒椭匾?-11 1.3.2 六西格瑪?shù)膽?yīng)用范圍 -13 2. 六西格瑪過(guò)程方法 -142.1 六西格瑪?shù)年P(guān)鍵概念-142.1.1 質(zhì)量成本 -142.1.2基準(zhǔn) -152.1.3 DMAIC -172.1.4 DFSS -172.1.5 六西格瑪管理的組織 -172.1.6 過(guò)程的輸入.輸出和反饋 -172.1.7西格瑪?shù)挠?jì)算 -182.1.8 X,Y因子 -182.1.9.六西格瑪核心特征 -182.1.10.六西格瑪質(zhì)量 -192.2 六西格瑪?shù)倪^(guò)程方法 -19 2.2.1界定(DEFINE)的定義和方法 -20 2.2.2評(píng)估/測(cè)量(Measure) 的定義和方法 -23 2.2.3分析(Analyze) 的定義和方法 -24 2.2.4改進(jìn) (Improve) 的定義和方法 -25 2.2.5控制 (Control) 的定義和方法 -28 2.2.6 六西格瑪?shù)闹匾ぞ進(jìn)INITA-29 3 六西格瑪?shù)膶?shí)施 -303.1 六西格瑪?shù)慕M織,職責(zé)和培訓(xùn) -303.1.1六西格瑪?shù)慕M織 -303.1.2 六西格瑪?shù)某珜?dǎo)者、大黑帶、盟主、黑帶與綠帶的職責(zé) -313.1.3 六西格瑪?shù)呐嘤?xùn) -323.2 六西格瑪項(xiàng)目的選擇 -333.2.1六西格瑪項(xiàng)目的選擇的的原則 -33 3.2.2六西格瑪項(xiàng)目的選擇的的程序 -333.3 六西格瑪?shù)膶?shí)施 -343.3.1 確定階段 -343.3.2 準(zhǔn)備階段 -343.3.3 啟動(dòng)實(shí)施階段 -343.3.4 擴(kuò)展階段 -343.3.5整合階段 -343.4 六西格瑪實(shí)施的評(píng)估 -344. 六西格瑪在物流供應(yīng)鏈中的改善實(shí)施 -354.1背景介紹 -354.2改善實(shí)施 -354.2.1界定階段 -354.2.2 測(cè)量階段 -374.2.3 分析階段 -384.2.4 改進(jìn)階段 -404.2.5 控制階段 -41 4.3六西格瑪?shù)膫€(gè)人體驗(yàn) -41 4.3.1將六西格瑪管理活動(dòng)與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及優(yōu)先發(fā)展項(xiàng)目結(jié)合 -41 4.3.2必須是高層思想的轉(zhuǎn)變 -41 4.3.3項(xiàng)目與財(cái)務(wù)效益緊密結(jié)合 -41 4.3.4靈活西格瑪管理法工具 -41 4.3.5根據(jù)資料和事實(shí)管理 -42 4.3.6以流程為重 -42 4.3.7 六個(gè)西格瑪，實(shí)施還是不實(shí)施 -425.結(jié)束語(yǔ) -445.1 六西格瑪與項(xiàng)目管理 -44 5.1.1 六西格瑪管理的組織管理方式-445.1.2 項(xiàng)目管理與六西格瑪管理 -445.1.3 六西格瑪項(xiàng)目人(即黑帶)的最大打挑戰(zhàn) -445.2 六西格瑪管理的不足 -45 5.2.1 六西格瑪法不是萬(wàn)能的一種 - 45 5.2.2六西格瑪管理是改進(jìn)績(jī)效的其中一個(gè)工具 -45附錄 SIGMA水平換算表 -47參考文獻(xiàn) -49后記 -50六西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目中的實(shí)施(連載之二)(2003-6-5) 六西格瑪不是一種管理時(shí)尚工具, 也不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而是一種管理哲學(xué),是一種追求以顧客為中心的理念. 它不但是一種質(zhì)量管理的技術(shù)方法,也是一種變革管理的強(qiáng)有力工具,一種企業(yè)革新的戰(zhàn)略, 一種系統(tǒng)地解決問(wèn)題的方法和工具,更是一種盈利的學(xué)問(wèn), 是企業(yè)文化的重要組成部分.本人通過(guò)對(duì)六西格瑪管理法的發(fā)生,發(fā)展和內(nèi)容及其實(shí)施的論述,并運(yùn)用本人在CL公司的一個(gè)六西格瑪供應(yīng)鏈改善項(xiàng)目的實(shí)例,探討了六西格瑪管理法如何在供應(yīng)鏈上的成功實(shí)踐.由于受本人對(duì)六西格瑪管理法的領(lǐng)語(yǔ)程度和CL公司實(shí)施環(huán)境的限制,項(xiàng)目完美程度有待進(jìn)一步完善.1六西格瑪?shù)母艣r和發(fā)展1.1. 日本和美國(guó)質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā)展1.1.1 質(zhì)量管理發(fā)展的歷史背景當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)正在發(fā)生巨大的變化。 全球以前的互設(shè)國(guó)際貿(mào)易及投資壁壘，地理上的距離，時(shí)區(qū)及語(yǔ)言差異，各國(guó)政府設(shè)立法規(guī)不同，文化及商業(yè)體制各異，造成了各國(guó)經(jīng)濟(jì)彼此分離,正隨著目前科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，WTO的普及正逐步從這種分離狀況走向一個(gè)各國(guó)相互信賴(lài)的全球經(jīng)濟(jì)體系-全球一體化。它促使了產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)及消費(fèi)在世界范圍內(nèi)進(jìn)行全球的竟?fàn)?。另一方面，隨著人類(lèi)的知識(shí)指數(shù)性地?cái)U(kuò)張,產(chǎn)品的復(fù)雜程度越來(lái)越高，而消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的多功能化,及時(shí)性和客戶(hù)化的需求不斷擴(kuò)大,對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量也越來(lái)越苛刻。生產(chǎn)者面對(duì)來(lái)自全球的竟?fàn)幒拖M(fèi)者的要求,都日益認(rèn)識(shí)到質(zhì)量是企業(yè)生存的必要條件。因此質(zhì)量管理理論也隨之發(fā)展起來(lái)。1.1.2 日本和美國(guó)質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā)展質(zhì)量運(yùn)動(dòng)可謂戰(zhàn)后最富影響力的管理思想，它起源于日本。由于當(dāng)時(shí)日本商品的質(zhì)量低劣，他們引入了戴明-美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家的PDCA理論(質(zhì)量循環(huán)理論)。1951年日本首次頒布的戴明獎(jiǎng)標(biāo)志著質(zhì)量管理的開(kāi)始。 AV費(fèi)根.堡姆于20世紀(jì)60年代提出了TQC(全面質(zhì)量控制)的概念，他的理論在日本被普遍接受。經(jīng)過(guò)幾十年的努力，到80年代中期日本經(jīng)濟(jì)達(dá)到最輝煌的時(shí)期，其產(chǎn)品如汽車(chē)、家電等充斥世界各國(guó)市場(chǎng)。著名質(zhì)量管理專(zhuān)家朱蘭對(duì)日本經(jīng)濟(jì)奇跡的評(píng)價(jià)是：“日本的經(jīng)濟(jì)振興是一次成功的質(zhì)量革命”。1996年日本人開(kāi)始也隨美國(guó)把TQC改作為T(mén)QM。(全面質(zhì)量管理理論)美國(guó)企業(yè)一直重視質(zhì)量管理，其質(zhì)量管理起源于泰勒。在美國(guó)50年代后期，美國(guó)國(guó)防部頒布了和實(shí)施了有關(guān)軍工產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，后被英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)局采用，現(xiàn)已發(fā)展成為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織的ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)，隨著日本商品的質(zhì)量在世界領(lǐng)先地位，20世紀(jì)80年代，美國(guó)人轉(zhuǎn)而向日本學(xué)習(xí)質(zhì)量管理，并把它發(fā)展成為T(mén)QM，-全面的質(zhì)量，全過(guò)程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量。隨之美國(guó)1987年8月20日，里根總統(tǒng)在公共法100107簽字，即馬可姆.波里奇國(guó)家質(zhì)量改進(jìn)法案，它具有劃時(shí)代的意義立法。在美國(guó),大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、到馬克姆波里奇獎(jiǎng)(核心是定點(diǎn)超越)4個(gè)階段美國(guó)企業(yè)界在對(duì)TQM的實(shí)踐上，認(rèn)為T(mén)QM太過(guò)于籠統(tǒng)，沒(méi)有數(shù)字，也認(rèn)為T(mén)QM的東方哲學(xué)難以適應(yīng)西方文化，并且對(duì)TQM的“不斷改進(jìn)”的慢節(jié)奏也頗為疑問(wèn)，隨之他們提出了嶄新的管理理論-六個(gè)西珞瑪。從菲利浦. 克羅斯比的預(yù)防思想，到 W. 愛(ài)得華. 戴明的科學(xué)管理PDCA理論，到約瑟夫M. 朱蘭博士的質(zhì)量三部曲,再發(fā)展到邁克.哈里博士的六個(gè)西珞瑪實(shí)踐，從歷史的進(jìn)程看，質(zhì)量管理從質(zhì)量檢驗(yàn)發(fā)展到質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量管理、直到當(dāng)前的綜合管理系統(tǒng)。1.1.3 什么是六西格瑪六個(gè)西珞瑪是阿拉伯?dāng)?shù)字6加上希臘字母（西格瑪）。是一個(gè)反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，現(xiàn)在不僅僅是單純的標(biāo)準(zhǔn)差的含義，而被賦予了更新的內(nèi)容。六西格瑪意味著差錯(cuò)率為百萬(wàn)分之三點(diǎn)四（即3.4ppm）。從統(tǒng)計(jì)意義上講，一個(gè)過(guò)程具有六西格瑪（西格瑪）能力意味著過(guò)程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時(shí)過(guò)程波動(dòng)減小，每100萬(wàn)僅有3.4落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。我們常用下面的計(jì)算公式表示s的大?。?在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿(mǎn)足顧客要求程度的業(yè)績(jī)度量。在這種度量中，我們把每個(gè)測(cè)量值相對(duì)于顧客要求的偏離程度考慮進(jìn)來(lái)。 Z有幾種表達(dá)形式：最簡(jiǎn)單的一種是用測(cè)量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來(lái)表達(dá)，其公式為： 達(dá)到六西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來(lái)解釋的話，也就是說(shuō)過(guò)程的波動(dòng)非常小，集中在目標(biāo)值附近。它們滿(mǎn)足顧客要求的能力很強(qiáng)。而3西格瑪水平則波動(dòng)較大，其滿(mǎn)足顧客要求的能力遠(yuǎn)不如六西格瑪水平。 Z還有另一種表達(dá)形式：用百萬(wàn)分之缺陷率（ppm）來(lái)表示。一個(gè)服從正態(tài)分布的過(guò)程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對(duì)應(yīng)的（如圖1-4所示）。根據(jù)這個(gè)規(guī)律，我們可以通過(guò)測(cè)量缺陷的比率，估算過(guò)程的西格瑪水平Z，并以此考察過(guò)程滿(mǎn)足顧客要求的能力。通常，六西格瑪水平所代表的過(guò)程缺陷率為3.4ppm，而3西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。 我們?cè)谝肓宋鞲瘳斶@個(gè)概念以后，不同的企業(yè)、工廠、流程、服務(wù)之間都可以進(jìn)行量化的比較。 1.1.4 六西格瑪?shù)陌l(fā)展現(xiàn)在人們所談的六西格瑪早已超出了最初的意義。現(xiàn)在我們談的六西格瑪是一整套管理方法， 不僅指過(guò)程或產(chǎn)品業(yè)績(jī)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)量，更是指公司業(yè)績(jī)改進(jìn)區(qū)域完美的一個(gè)目標(biāo)，是能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和世界級(jí)業(yè)績(jī)的一個(gè)管理系統(tǒng)，是系統(tǒng)解決問(wèn)題的方法和工具，是基于數(shù)據(jù)的一種決策方法。八十年代末期，六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司（Motorola）制造業(yè)領(lǐng)域付諸實(shí)踐，使產(chǎn)品的不合格率大幅度下降。從而在1988年榮膺極負(fù)盛名的馬克姆波里奇獎(jiǎng)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。隨后，聯(lián)信公司（Allied Signal，后與霍尼韋爾 Honeywell 合并）和別的公司在各自企業(yè)內(nèi)全面推廣六西格瑪管理戰(zhàn)略。 而真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（General Electric Company）。該公司在1996年初開(kāi)始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷脒\(yùn)用于企業(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知。六西格瑪?shù)某晒适拢貏e是它給GE帶來(lái)的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般迅速傳遍全球。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國(guó)公司都積極聘請(qǐng)相關(guān)的咨詢(xún)公司幫助他們?cè)O(shè)計(jì)方案、培訓(xùn)員工、輔導(dǎo)項(xiàng)目，以期提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度、增加收入、降低成本、推動(dòng)公司快速而健康地發(fā)展，從而給股東以豐厚的回報(bào)。繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財(cái)富500強(qiáng)的制造型企業(yè)都陸續(xù)開(kāi)始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略，ABB (Asea Brown Boveri) 、柯達(dá)Kodak、西門(mén)子Siemens、諾基亞Nokia。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實(shí)施六西格瑪?shù)男辛校@其中包括索尼SONY、東芝Toshiba等。韓國(guó)的三星、LG也開(kāi)始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。尤其值得注意的現(xiàn)象是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來(lái)越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國(guó)最大的花旗銀行（CitiGroup）、全球最大的B2C網(wǎng)站A等企業(yè)也成功地采用了六西格瑪戰(zhàn)略來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)高的客戶(hù)忠誠(chéng)度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時(shí)也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。在六西格瑪?shù)娘@著成效影響下，甚至一些政府機(jī)構(gòu)也開(kāi)始采用六西格瑪?shù)姆椒▉?lái)改善政府服務(wù)。目前，美國(guó)公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到接近五西格瑪?shù)某潭?，而日本則已超過(guò)了5.5西格瑪?shù)乃健？梢院敛豢鋸埖恼f(shuō),西格瑪水平已成為衡量一個(gè)國(guó)家綜合實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)力的最有效的指標(biāo)。1.2 績(jī)效改進(jìn)工具的比較1.2.1 ISO9001:2000認(rèn)證是一個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)符合性模式，目的是為了在市場(chǎng)環(huán)境中保證公正;是集中在彌補(bǔ)質(zhì)量體系缺點(diǎn)和消除產(chǎn)品/服務(wù)的不符合性;忠實(shí)記錄并證明工作質(zhì)量。ISO9000和它的衍生（QS-9000，TL-9000，AS-9000等）能給我們提供一個(gè)基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個(gè)工作程序化思想的基礎(chǔ)。要成為世界級(jí)企業(yè)，你們需要一個(gè)更先進(jìn)的質(zhì)量系統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶(hù)更滿(mǎn)意。六西格瑪能夠產(chǎn)生更高層次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件記錄與監(jiān)測(cè)方面支持六西格瑪。ISO-9000 2000版和現(xiàn)在的QS-9000要求持續(xù)的優(yōu)化。六西格瑪是一個(gè)非常好的管理理念和工作方法，它既促進(jìn)企業(yè)改革又能夠保證在企業(yè)各個(gè)層面上持續(xù)優(yōu)化。1.2.2 波多里奇卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注整個(gè)組織在一個(gè)全面管理框架下的卓越績(jī)效,識(shí)別和跟蹤所有重要的組織經(jīng)營(yíng)結(jié)果；顧客、產(chǎn)品/服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源和組織的有效性,并強(qiáng)調(diào)程序化管理、重視量化指標(biāo)，即立足于企業(yè)外部，把本企業(yè)的業(yè)績(jī)與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比，找出差距以尋求改進(jìn)，特點(diǎn)是定點(diǎn)超越。1.2.3 戴明的質(zhì)量管理思想戴明環(huán)強(qiáng)調(diào)自主、主動(dòng)管理；通過(guò)戴明循環(huán)(PDCA)是自我批評(píng)的重要手段與自己比較，找出存在的問(wèn)題，然后自我超越。1.2.4 全面質(zhì)量管理(TQM)強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)質(zhì)量，始終不斷地尋求改進(jìn)，但是它沒(méi)有規(guī)范化、沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。它是全面的質(zhì)量，全過(guò)程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量1.2.5六西格瑪管理集中在測(cè)量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理，它影響到公司所有的業(yè)務(wù)過(guò)程；它推動(dòng)流程改進(jìn)和節(jié)約成本，并同財(cái)務(wù)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。 六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒(méi)有在進(jìn)步，那你的企業(yè)可能正在落伍。六西格瑪不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而是一種文化，是從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)到放開(kāi)思想改革創(chuàng)新的突破性理念, ISO9000/2000 是基礎(chǔ)， TQM是發(fā)展，六西格瑪是一種突破。六西格瑪管理是領(lǐng)導(dǎo)承諾的TQM，是財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的TQM，是顧客參與的TQM，是后ISO 9000的突破改進(jìn)，是落實(shí)ISO9000的具體途徑。1.3 六西格瑪?shù)闹匾院蛻?yīng)用范圍1.3.1 六西格瑪?shù)囊嫣幒椭匾酝ㄟ^(guò)六西格瑪能夠能夠獲得非常可觀的財(cái)務(wù)效果，其商業(yè)戰(zhàn)略不僅復(fù)興了公司，而且?guī)椭驹谑袌?chǎng)份額和利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。但是六西格瑪在商業(yè)如此受青睞的最重要的原因卻是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。據(jù)美國(guó)麥克.哈里和里查德.施羅德的(6 SIGMA風(fēng)行美國(guó)的管理思潮)一書(shū)中寫(xiě)道:許多華爾街的分析家豪不掩飾對(duì)于六西格瑪?shù)臒嶂?，其中的原因如下?995年，韋爾奇命令所有的下屬部門(mén)都要朝六西格瑪?shù)哪繕?biāo)努力。在剛剛引入該計(jì)劃的時(shí)候，通用電氣基本上保持在3.5 Sigma左右。隨著六西格瑪深入到組織的流程中，通用電氣在1998年完成了以前看來(lái)不可能實(shí)現(xiàn)的16.7%營(yíng)業(yè)收入上限，大大高于199年下開(kāi)始實(shí)施六西格瑪時(shí)的13.6% 。若以美元計(jì)，六西格瑪為通用電氣1997年的營(yíng)業(yè)收入貢獻(xiàn)了至少3億美元，而在1998年，這一數(shù)字翻了一番，超過(guò)6億美元。聯(lián)合信號(hào)的CEO勞倫斯.博斯迪通過(guò)實(shí)施六西格瑪（西格瑪）革新戰(zhàn)略，把這個(gè)145億美元的工業(yè)巨人從破產(chǎn)的邊緣拯救回來(lái)?；A(chǔ)廣泛的六（西格瑪）創(chuàng)新系列活動(dòng)使得公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從1998年第一季度的12%上升到1999年同期的14.1%，創(chuàng)造了歷史紀(jì)錄。自從博斯迪于1994年實(shí)施六西格瑪以來(lái)，來(lái)自于直接成本的節(jié)約就超過(guò)了20億美元。1998年就任Raytheon公司CEO的前聯(lián)合信號(hào)主管丹尼爾.波恩漢姆把六西格瑪作為公司戰(zhàn)略規(guī)劃的基石。通過(guò)六西格瑪波恩漢姆希望Raytheon公司到2001年前做到商業(yè)成本節(jié)約10億美元/每年。自從接管通用電氣在俄亥俄州Worthingtong的工業(yè)鉆石業(yè)務(wù)后，威廉.伍德布恩采用六西格瑪革新戰(zhàn)略使得投資回報(bào)翻了4倍，并且削減了一半的成本。負(fù)責(zé)寶麗來(lái)公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和全球制造的質(zhì)量戰(zhàn)略經(jīng)理約瑟夫.J.卡薩布拉認(rèn)為六西格瑪最吸引人的地方在于它對(duì)于提高凈收益的作用。在六西格瑪?shù)膸椭?，寶麗?lái)公司的凈收益每年增長(zhǎng)了6% 。ABB公司已經(jīng)成功地在其印第安那州Muncie的電力轉(zhuǎn)換企業(yè)實(shí)施了六西格瑪革新戰(zhàn)略，取得了一系列的成果：測(cè)試設(shè)備錯(cuò)誤減少了83%；單件錯(cuò)誤由8.3%下降到1.3%；無(wú)負(fù)載損失減至2%以?xún)?nèi)。ABB公司同時(shí)改進(jìn)了資源配置，僅在一個(gè)工廠的單個(gè)流程上每年就節(jié)省了大約775000美元的開(kāi)支。許多組織之所以堅(jiān)持3到4個(gè)的原因在于，他們認(rèn)為做的更好的成本將超過(guò)提高質(zhì)量所帶來(lái)的收益。六西格瑪則認(rèn)為超越4不僅是可能的，也是有利可圖的。因?yàn)?，6個(gè)的水平能夠使公司極大地減少鑒別和預(yù)防成本。六西格瑪?shù)哪繕?biāo)是長(zhǎng)期改善公司績(jī)效，不斷地革新，不斷地改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，不斷提高技巧和推進(jìn)新理念，把“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)”由概念變成一種行動(dòng)。因此，從某種意義上說(shuō)，能夠啟動(dòng)六西格瑪管理系統(tǒng)，企業(yè)本身就需要一定的能力。六西格瑪管理的核心特征是：經(jīng)濟(jì)性高顧客滿(mǎn)意度和低資源成本。六西格瑪努力的目標(biāo)是使顧客和組織同時(shí)獲得滿(mǎn)意。對(duì)顧客而言，是以最可接受的價(jià)格及時(shí)獲得最好的產(chǎn)品；對(duì)企業(yè)、組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實(shí)現(xiàn)最大的利潤(rùn)。六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心。我們所在的企業(yè)或機(jī)構(gòu)往往有著諸多領(lǐng)域需要或值得改進(jìn)，然而我們所擁有資源的有限性決定了我們必須分清主次，將重點(diǎn)放在那些顧客最關(guān)心、對(duì)企業(yè)或機(jī)構(gòu)影響最大的方面，也就是顧客質(zhì)量關(guān)鍵特性(CTQcriticaltoquality)。它提醒我們?cè)趯ふ屹|(zhì)量改進(jìn)機(jī)會(huì)的時(shí)候不能強(qiáng)求面面俱到，更不能目光短淺，只從自身出發(fā)，專(zhuān)注于內(nèi)而忽略外部的顧客。六西格瑪體現(xiàn)了不斷改進(jìn)、無(wú)邊界以及崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。推廣應(yīng)用六西格瑪要求我們聽(tīng)取顧客的聲音(VOC)，根據(jù)顧客的需要不斷地改進(jìn)我們的工作。而一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目往往會(huì)涉及多個(gè)不同部門(mén)的人員，他們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，找尋公司內(nèi)外與其項(xiàng)目相關(guān)的最佳實(shí)踐，一起討論、分析，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)而共同努力。六西格瑪所帶來(lái)的不僅僅是顧客滿(mǎn)意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿(mǎn)意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)給員工提供了一個(gè)新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。其次，一個(gè)項(xiàng)目從定義到控制的整個(gè)過(guò)程是一個(gè)放權(quán)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，項(xiàng)目小組成員運(yùn)用種種工具進(jìn)行分析總結(jié)，制定解決問(wèn)題的最佳方案，自始至終扮演著決策者的角色。他們的創(chuàng)造力和積極性得到了充分的發(fā)揮。在應(yīng)用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ叩耐瑫r(shí)，小組成員還需要與他人溝通、合作，克服項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中碰到的種種困難，其結(jié)果是個(gè)人能力的提高和自信心的加強(qiáng)。然而，并不是所有公司對(duì)六西格瑪?shù)耐度攵嫉玫搅肆钊藵M(mǎn)意的回報(bào)。原因之一是缺乏員工的參與和承諾。這對(duì)于任何一個(gè)新舉措的實(shí)施都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。1.3.2 六西格瑪?shù)膽?yīng)用范圍它適用于任何水平的任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以測(cè)量到百萬(wàn)分之一的水平。因?yàn)樗鼤?huì)影響到整個(gè)公司，所以實(shí)施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。中國(guó)的企業(yè)在中國(guó)加入WTO后，必將面臨日益激烈的來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長(zhǎng)、壯大是對(duì)每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。六西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶(hù)來(lái)建立營(yíng)運(yùn)體系的管理思想，對(duì)于中國(guó)企業(yè)建立卓越的管理體系，獲取并保持在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了一個(gè)非常有效的管理思想和實(shí)踐?，F(xiàn)在，甚至一些中小型企業(yè)也開(kāi)始運(yùn)用六西格瑪工具來(lái)提高效率和創(chuàng)新開(kāi)發(fā)能力，為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。六個(gè)西格瑪?shù)淖畲篦攘驮谟谒軌驇筒煌袠I(yè)、不同發(fā)展階段、不同狀況的企業(yè)提高效益。對(duì)于追求頂尖級(jí)、世界級(jí)的大公司，六個(gè)西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣（GE）公司；對(duì)于正處于變革中的企業(yè)，六個(gè)西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對(duì)于那些正為公司存在的諸多問(wèn)題頭疼的時(shí)候，六個(gè)西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進(jìn)行大換血，如菲利普公司。六西格瑪隨著時(shí)間的推移而不斷地發(fā)展和完善。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)到服務(wù)水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時(shí)間的縮短，從資產(chǎn)使用效率的提高到銷(xiāo)售隊(duì)伍效率的改進(jìn)，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計(jì)，從專(zhuān)注于公司內(nèi)部到放眼整個(gè)供應(yīng)鏈六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個(gè)重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范疇，而成為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門(mén)之間互相溝通的共同的語(yǔ)言。六西格瑪項(xiàng)目主要有3個(gè)領(lǐng)域：提高顧客的滿(mǎn)意度;縮短工作周期;減少缺陷。西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目中的實(shí)施(連載之三) 2.六西格瑪過(guò)程方法2.1六西格瑪?shù)年P(guān)鍵概念六西格瑪是基于數(shù)據(jù)的決策方法，強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說(shuō)話，而不是憑直覺(jué)、憑經(jīng)驗(yàn)行事。量化是六西格瑪?shù)幕A(chǔ)，量化的指標(biāo)客觀地反映我們的現(xiàn)狀，從而引起人們的注意。六西格瑪通過(guò)對(duì)真實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析得出結(jié)論，告訴我們問(wèn)題的癥結(jié)所在。2.1.1 質(zhì)量成本質(zhì)量成本根據(jù)其性質(zhì)又分為符合性成本和非符合性成本。所謂符合成本是指在現(xiàn)行過(guò)程無(wú)故障情況下顧客需求所支付的費(fèi)用;非符合性成本是由于現(xiàn)行過(guò)程的故障而造成的損失。早期定義的質(zhì)量成本分類(lèi)只不過(guò)是冰山浮出水面的可見(jiàn)部分,如下圖所示,約占銷(xiāo)售額的4%-5%。隨著公司對(duì)劣質(zhì)的定義范圍變寬,冰山水下的隱藏部分顯現(xiàn)出來(lái)了,在3個(gè)四珞瑪水平的情況,冰山下的劣質(zhì)成本約占總成本的15%-25%, 如下的不良質(zhì)量成本損失圖, 通過(guò)劣質(zhì)成本的分析與計(jì)算,有利于質(zhì)量改進(jìn)的開(kāi)展與深入。質(zhì)量成本劃分為五組：第一是市場(chǎng)失敗成本：包括質(zhì)保成本和服務(wù)問(wèn)題成本。第二是內(nèi)部失敗成本：廢品和返工而導(dǎo)致的人工和材料成本。第三是鑒別和檢查成本：產(chǎn)品裝運(yùn)前需要樣品，測(cè)試儀器等材料耗費(fèi)和勞動(dòng)成本以找到質(zhì)量上的缺陷。這些成本還包括質(zhì)量審計(jì)的成本，以及監(jiān)控銷(xiāo)售商和幫助他們解決質(zhì)量問(wèn)題的成本。第四是改進(jìn)低質(zhì)量產(chǎn)品的成本。包括能夠更好地控制流程的設(shè)備成本以及質(zhì)量改進(jìn)所花費(fèi)的成本。第五是用同樣的資產(chǎn)創(chuàng)造更多產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本。相對(duì)于過(guò)去低質(zhì)量和流失顧客忠誠(chéng)度和銷(xiāo)路帶來(lái)的機(jī)會(huì)成本，這是某種意義上的補(bǔ)充。不良質(zhì)量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality）造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不為人們所知。據(jù)估計(jì)，對(duì)于3-4西格瑪水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，COPQ可占到銷(xiāo)售額的15-25%，而六西格瑪企業(yè)的COPQ僅占銷(xiāo)售額的1.5%左右。GE公司認(rèn)為，該公司從3-4西格瑪水平提高到六西格瑪水平，其減少的COPQ可達(dá)80-120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷(xiāo)售額的百分比如下圖所示。進(jìn)行劣質(zhì)成本定義。在關(guān)注顧客滿(mǎn)意的同時(shí),六西格瑪團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該把焦點(diǎn)集中在六西格瑪?shù)呢?cái)務(wù)貢獻(xiàn)上。降低劣質(zhì)成本,不但要降低非符合性成本,同時(shí)還要降低維持現(xiàn)狀的成本,即降低符合性成本。從質(zhì)量成本的角度來(lái)看六西格瑪,顯示了傳統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)的成本觀念。在質(zhì)量改進(jìn)時(shí),我們要找出損失成本(內(nèi)部+外部)與預(yù)防成本之和的總質(zhì)量成本,要趨于質(zhì)量成本最低,才是適宜的質(zhì)量水平。六西格瑪觀點(diǎn),認(rèn)為質(zhì)量差錯(cuò)率越小越好,質(zhì)量水平越好,其預(yù)防成本曲線會(huì)下移。隨著質(zhì)量水平的提高,4-6水平,損失成本在下降,預(yù)防和鑒定成本也在下降(曲線下移)造成總質(zhì)量成本降低的最好方法是降低劣質(zhì)成本(CIPQ,cost of poor quality)。2.1.2.基準(zhǔn)(Benchmarking)確立自己的特色和竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)到底有多重要？正如下面的故事所要闡明的，它或許帶來(lái)生與死的差別。一個(gè)晚上，牛仔們被一只闖進(jìn)營(yíng)地的饑餓的熊驚醒了。除了一個(gè)人之外，所有的人驚惶失措地穿上鞋拔腿就跑。其中的一個(gè)看到那個(gè)剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋帶?！拔?，丟了那跑鞋吧，”他喊道?！斑@雙鞋不可能幫你跑過(guò)熊的?！贝┡苄呐Ｗ写鸬?，“我不需要跑過(guò)熊啊，我只要跑過(guò)你們就行了?！鳖?lèi)似的，公司需要發(fā)展全面的視野觀察身處的每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 這些企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到他們大多數(shù)的流程實(shí)際上是可模仿的并且跟其他企業(yè)的沒(méi)有什么區(qū)別，雖然他們可能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或服務(wù)。無(wú)論是在企業(yè)還是中小企業(yè)，政府部門(mén)還是非盈利機(jī)構(gòu)，這些組織都在某些方面和其他產(chǎn)業(yè)存在著共同點(diǎn)。最終，設(shè)立基準(zhǔn)可以使企業(yè)在關(guān)鍵的工業(yè)或商業(yè)流程上取得飛躍性的突破，同時(shí)能夠客觀地了解到什么是世界級(jí)的水平，并評(píng)估出自身和“最佳”之間的差距。許多企業(yè)都是很清楚誰(shuí)是自己產(chǎn)品和業(yè)務(wù)層面上最強(qiáng)勁的竟?fàn)帉?duì)手，我們認(rèn)為這些企業(yè)同樣應(yīng)該知道流程基礎(chǔ)上的對(duì)手?；鶞?zhǔn)設(shè)立正是幫助組織與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較流程差別的有力工具?；鶞?zhǔn)設(shè)立是六西格瑪項(xiàng)目的基本組成部分，主要被用于測(cè)量和分析階段，或流程改進(jìn)診斷之后。基準(zhǔn)設(shè)立能夠回答最佳的含義以及如何才能成為最佳。在實(shí)施六西格瑪之前，很多企業(yè)都認(rèn)為自己已經(jīng)是最佳典范之一了，他們?cè)谛袠I(yè)中長(zhǎng)期的聲譽(yù)更是堅(jiān)定了這一信念。但是，一旦他們發(fā)現(xiàn)自己真實(shí)的能力，他們就會(huì)看到企業(yè)的質(zhì)量水平是何等的平凡。然而博斯迪并不認(rèn)為只有走入竟?fàn)帉?duì)手的工廠才能做出有效的基準(zhǔn)設(shè)立?；鶞?zhǔn)設(shè)立的過(guò)程應(yīng)當(dāng)是：考察最佳經(jīng)驗(yàn)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行篩選，最終采納那些能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)價(jià)值的有效經(jīng)驗(yàn)。基準(zhǔn)設(shè)立可以通過(guò)學(xué)習(xí)那些揭示一流公司表現(xiàn)的資料來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)利用計(jì)算機(jī)檢索或文獻(xiàn)，科技論文就能夠了解竟?fàn)帉?duì)手的 能力。實(shí)地訪問(wèn)和面談則可以獲得最確切，最集中的了解。內(nèi)部基準(zhǔn)設(shè)立;基準(zhǔn)設(shè)立竟?fàn)幮曰鶞?zhǔn)設(shè)立;功能性基準(zhǔn)設(shè)立; 基準(zhǔn)設(shè)立量化運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效和能力指標(biāo)，使企業(yè)能夠公平地評(píng)估各個(gè)部門(mén)的表現(xiàn)，進(jìn)而在部門(mén)之間進(jìn)行比較，當(dāng)然也包括跟一流企業(yè)作詳細(xì)的比較。六西格瑪為基準(zhǔn)設(shè)立開(kāi)創(chuàng)了新的評(píng)價(jià)體系，從而使新產(chǎn)品的復(fù)雜性不再模糊?；鶞?zhǔn)設(shè)立應(yīng)當(dāng)迅速地識(shí)別出對(duì)客戶(hù)至關(guān)重要的質(zhì)量關(guān)鍵因素（CTQS）并集中力量比較企業(yè)與一流公司或世界級(jí)公司在這些關(guān)鍵因素上差別。2.1.3 DMAIC 在PDCA循環(huán)法基礎(chǔ)上發(fā)展上的界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。界定：陳述問(wèn)題，確定改進(jìn)目標(biāo)，規(guī)劃項(xiàng)目資源，制定進(jìn)度計(jì)劃。測(cè)量：量化顧客CTQ，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。分析：分析數(shù)據(jù)，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。改進(jìn)：針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案?？刂疲翰扇〈胧┮跃S持改進(jìn)的結(jié)果。2.1.4 DMADVDMADV法即“定義、測(cè)量、分析、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證”的六西格瑪設(shè)計(jì)循環(huán)。這種方法保留了DMAIC模型的大部分內(nèi)容。（Define,Measure,Analysiz,Design,Verify）“六西格瑪設(shè)計(jì)”是一個(gè)廣義概念，它包容的一攬子方法適用范圍于引入新產(chǎn)品和新服務(wù)，適用于應(yīng)付DAMIC六西格瑪模型的內(nèi)在局限。六西珞瑪設(shè)計(jì)是綜合考慮所要實(shí)現(xiàn)的六西格瑪全部意圖以及在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和商業(yè)投放中遭遇的各種挫折的產(chǎn)物。一般說(shuō)來(lái),當(dāng)西格瑪質(zhì)量水平達(dá)到五西格瑪水平時(shí),再用DMAIC法則很難突破時(shí),可以用DMADV法,或者說(shuō),當(dāng)創(chuàng)立一個(gè)新的程序時(shí),可以用DMADV法。在所有六西格瑪項(xiàng)目中,DMAIC法占了約85%,所以本文主要論述了DMAIC法。2.1.5 六西格瑪管理的組織什么樣的組織可以說(shuō)是六西格瑪管理法組織? 它指的是那些致力于將六西格瑪管理法主題和實(shí)踐貫穿于日常管理活動(dòng)中，并在流程績(jī)效和顧客滿(mǎn)意度上取得顯著改進(jìn)的組織。首先要符合這條定義，你并不一定要在任何流程中都達(dá)到實(shí)際的六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)（99.9997%完美）。其次,簡(jiǎn)化六西格瑪管理法的一些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)或其他一些工具同樣不妨礙一家公司成為六西格瑪管理法組織。一個(gè)真正的六西格瑪管理法組織應(yīng)該是那些在所有流程中面對(duì)評(píng)估和改進(jìn)的挑戰(zhàn)的公司，致力于建立如前所述的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的閉環(huán)系統(tǒng)?；蛘哂寐?lián)合信號(hào)公司的話說(shuō)，就是“建立一種不斷更新的企業(yè)文化”。如果你的公司使用六西格瑪管理法技術(shù)改進(jìn)新品設(shè)計(jì)，那是對(duì)六西格瑪管理法的極好運(yùn)用。最后,成為六西格瑪管理法組織并不一定要如此稱(chēng)呼它。成功實(shí)施六西格瑪管理法的公司應(yīng)該仔細(xì)審視其最終的成果和顧客狀況，而不是過(guò)多地渲染其六西格瑪管理法成果。2.1.6 過(guò)程的輸入.輸出和反饋系統(tǒng)校準(zhǔn)：追蹤X變量和Y變量你會(huì)看到一個(gè)公司模型，如同從流程角度所看到的那樣。圖最左端是流程（或系統(tǒng)）的輸入；中間是組織或流程本身（以流程圖或流程表來(lái)表示）；最后，在最右端是關(guān)鍵顧客，最終產(chǎn)品和利潤(rùn)。輸入和流程中的那些“X”代表著系統(tǒng)里的“上游部分”發(fā)生的變化和產(chǎn)生的績(jī)效。右邊的那些“Y”代表著對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效的評(píng)估，就是描述輸入的變量和流程在多大程度上決定了最終結(jié)果（或Y）產(chǎn)生方式的數(shù)學(xué)方法。第一,要找出在業(yè)務(wù)流程和輸入中哪些X對(duì)最終結(jié)果Y的影響最大；第二,在流程的整體表現(xiàn)中（Y和其他一些外部因素），通過(guò)變化使業(yè)務(wù)保持有利可圖。在實(shí)施六西格瑪管理法的公司里，變量(X)因子成為日常用語(yǔ)。實(shí)際上，這些變量包含著很多意義。Y可以表示：戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客需求、利潤(rùn)、顧客滿(mǎn)意度、業(yè)務(wù)的總體效率等目標(biāo)。X可以表示：達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段,業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量,對(duì)顧客滿(mǎn)意度的關(guān)鍵影響,流程變量如人員，周期，技術(shù)等,流程輸入質(zhì)量（從客戶(hù)或供應(yīng)商）等因子。2.1.7 如何計(jì)算西格瑪從大多數(shù)過(guò)程中計(jì)算西格瑪是比較容易的。計(jì)算器是有用的，但不需要高級(jí)的數(shù)學(xué)。需要的是基本數(shù)據(jù)和下列的定義：“單元“或交付給顧客的項(xiàng)目;獲得顧客好的或壞的單元的“需求”;每一個(gè)單元的需求數(shù)量或缺陷機(jī)會(huì) 例如:在比薩業(yè)務(wù)中，我們的單元是“比薩”！我們確定4個(gè)主要“需求”：恰當(dāng)?shù)某煞?、熱量、?zhǔn)時(shí)和未損壞。這4個(gè)需求也是對(duì)每個(gè)比薩的4個(gè)“缺陷機(jī)會(huì)”。我們收集500個(gè)交付的比薩的數(shù)據(jù)，并且發(fā)現(xiàn)25個(gè)是遲到的，10個(gè)太冷，7個(gè)損壞，以及16個(gè)有錯(cuò)誤的成分。我們這樣計(jì)算西格瑪，單元總數(shù)乘以缺陷機(jī)會(huì)數(shù)除以缺陷總數(shù)： 我們得到58/2000，或0.029；我們稱(chēng)每次機(jī)會(huì)缺陷（DPO）。我們通?？紤]100萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)，因此，將是每百萬(wàn)機(jī)會(huì)有29,000個(gè)缺陷（DPMO）?，F(xiàn)在所有你做的是查找DPMO數(shù)目表，找出描述它的西格瑪。在這個(gè)例子中，交付比薩過(guò)程的業(yè)績(jī)水平是大約在3.3西格瑪.六西格瑪用Z值來(lái)衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。Z值是規(guī)范的上限（或下限）與均值之間所包含的標(biāo)準(zhǔn)差的個(gè)數(shù)。當(dāng)Z值達(dá)到6時(shí)，每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)中出現(xiàn)缺陷的個(gè)數(shù)為3.4，這被認(rèn)為是完美的流程或服務(wù)，也是我們追求的目標(biāo)。六西格瑪隨著時(shí)間的推移而不斷地發(fā)展和完善。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)到服務(wù)水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時(shí)間的縮短，從資產(chǎn)使用率的提高到銷(xiāo)售隊(duì)伍效率的改進(jìn)，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計(jì)，從專(zhuān)注于公司內(nèi)部到放眼整個(gè)供應(yīng)鏈六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個(gè)重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范圍，而成為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門(mén)之間互相溝通的共同語(yǔ)言。2.1.8 X,Y的因子X(jué) X用來(lái)代表業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系的投入因素或投入評(píng)估量。Y Y用來(lái)代表業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系的產(chǎn)出因素或產(chǎn)出評(píng)估量，Y即結(jié)果，六西格瑪管理法的一個(gè)關(guān)鍵原則是：把Y作為上游因素的函數(shù)，即Y=f(X)。2.1.9.六西格瑪核心特征六西格瑪正是這樣一種質(zhì)量實(shí)踐,它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性,當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過(guò)程,原先質(zhì)量低下時(shí)的高成本下降,上升的顧客滿(mǎn)意度又挽回部分原來(lái)失望的顧客。同樣,它又會(huì)促進(jìn)顧客對(duì)其產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi),從而帶來(lái)年收入的增加。因此,六西格瑪管理的核心特征有以下二個(gè)方面:第一方面是提高顧客滿(mǎn)意度:從整個(gè)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā),而只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品,服務(wù)或過(guò)程的質(zhì)量,將注意力同時(shí)集中在顧客和企業(yè)兩方面第二方面是降低資源成本:六西格瑪?shù)哪康脑谟诮档惋L(fēng)險(xiǎn),而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn);另一方面也降低了決品或服務(wù)提供者的風(fēng)險(xiǎn)。因此降低風(fēng)險(xiǎn)意味著真正意義上的降低資源成本2.1.10.六西格瑪質(zhì)量六西格瑪質(zhì)量有兩方面的含義:首先,質(zhì)量特性必須滿(mǎn)足顧客的需求;其次,避免缺陷。2.2 六西格瑪?shù)倪^(guò)程六西格瑪過(guò)程即圍繞Y=f(X)的方程式進(jìn)行展開(kāi),它分六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)和六西格瑪設(shè)計(jì)(DFSS),它是系統(tǒng)地解決問(wèn)題的方法和工具。目前六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)的項(xiàng)目占85%, 當(dāng)六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)沒(méi)有什么空間的時(shí)候(SIGMA4.8),可以用六西格瑪設(shè)計(jì)(DFSS)。 在對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候我們通常使用DMAIC界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。本文主要介紹內(nèi)容為六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)。2.2.1界定(DEFINE) 界定階段，從整體上而言，是六西格瑪項(xiàng)目DMAIC過(guò)程的第一個(gè)步驟，要為項(xiàng)目正式啟動(dòng)做好工作。在界定階段團(tuán)隊(duì)關(guān)注的主要是Y=f(X)的Y,界定階段的內(nèi)容包含如下五方面的工作：第一方面,項(xiàng)目組織圖(PROJECT CHART)。即闡明團(tuán)隊(duì)使命，陳述價(jià)值，問(wèn)題和機(jī)會(huì)。它由以下七個(gè)部分組成。A: 項(xiàng)目背景, 即此項(xiàng)目目的。B:.目標(biāo)/使命陳述: 即Y因子。 團(tuán)隊(duì)的使命:一是我們將要做什么?二是我們應(yīng)該怎樣做?團(tuán)隊(duì)的任務(wù):任務(wù)與目標(biāo)是不同的概念。目標(biāo)是一種想要的結(jié)果狀態(tài),任務(wù)是為達(dá)到最終目的所進(jìn)行的行動(dòng)。目標(biāo)/使命陳述是團(tuán)隊(duì)明確為之努力的方向,想讓六西格瑪項(xiàng)目取得什么樣的成效,目標(biāo)設(shè)定很重要,直接關(guān)系到六西格瑪成功。C: 問(wèn)題/機(jī)會(huì)的陳述, 通過(guò)設(shè)立基準(zhǔn),發(fā)現(xiàn)您的的差距;D: 項(xiàng)目范圍:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要對(duì)項(xiàng)目范圍和界限有一個(gè)清楚的定義。為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)制定的項(xiàng)目目標(biāo),必須對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行研究,如果項(xiàng)目的范圍恰到好處,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該回答下列問(wèn)題:此項(xiàng)目讓企業(yè)付出多少代價(jià)?如何確保產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量?如何控制操作結(jié)果?針對(duì)此項(xiàng)目付出多大努力?過(guò)程的缺點(diǎn)是什么?我們將做多少改進(jìn)?問(wèn)題清楚解答,將有助于項(xiàng)目范圍的確定,有助于掌握正確方向。E: 制定項(xiàng)目計(jì)劃工作表,編制項(xiàng)目甘特圖;F: 建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),確定各自職責(zé);有關(guān)聯(lián)的各部門(mén)專(zhuān)家、業(yè)務(wù)人員組成,人數(shù)不宜