f_企業(yè)整體戰(zhàn)略的選擇與戰(zhàn)略計劃的制定.doc

第六講 整體戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略計劃制定 企業(yè)整體戰(zhàn)略（general strategy）又稱公司戰(zhàn)略或主戰(zhàn)略（corporate,master,or grand strategy）,是指實現企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展的總方向所作的長期的、總體性的謀劃。它是統(tǒng)籌企業(yè)各業(yè)務單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等分戰(zhàn)略的全局性指導綱領。無論企業(yè)規(guī)模大小，產品多少，其總體戰(zhàn)略主要是解決經營范圍、方向和道路問題，具體考慮以下幾點：（1）企業(yè)是否應當擴張、收縮或維持現狀不變？（2）如果擴張，是通過內部發(fā)展，還是通過外部收購、合并或合資經營？（3）企業(yè)應當集中從事現有產業(yè)的經營，還是涉足其他產業(yè)？一、 企業(yè)整體戰(zhàn)略的選擇目前，關于公司戰(zhàn)略的定義有許多種，起初，人們用這一詞匯來描述決定公司目標、制定實現目標的原則與政策。隨著時間的推移，人們逐漸把公司戰(zhàn)略分為兩個層面，即業(yè)務層面的戰(zhàn)略和公司層面的戰(zhàn)略。公司總體戰(zhàn)略與業(yè)務層面的分戰(zhàn)略是一個從屬和保證的關系。分戰(zhàn)略從屬于總體戰(zhàn)略，由總體戰(zhàn)略所制約；分戰(zhàn)略又對總體戰(zhàn)略的實現起到保證作用。分戰(zhàn)略對總體戰(zhàn)略的從屬性表現在三個方面：（1） 方向上的從屬性。分戰(zhàn)略的方向必須符合總體戰(zhàn)略的方向。（2） 目標上的從屬性。分戰(zhàn)略的目標必須要符合總體戰(zhàn)略的要求，并保證其實現。（3） 戰(zhàn)略調整上的從屬性。企業(yè)總體戰(zhàn)略為適應外部環(huán)境發(fā)生的變化而進行適當調整和變革時，分戰(zhàn)略也要按照總體戰(zhàn)略的要求作適當的調整。在各種環(huán)境中有可能被企業(yè)采用的四種整體戰(zhàn)略是：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略。這四種戰(zhàn)略可以說是企業(yè)的大戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的結構層次上是屬于最高層次的戰(zhàn)略。另外，還有許多可以包含在上述內容中的具體戰(zhàn)略或者說分戰(zhàn)略，如企業(yè)的技術戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等。而企業(yè)的市場戰(zhàn)略還可以具體劃分為市場滲透戰(zhàn)略、市場定位戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略等；企業(yè)的產品戰(zhàn)略也可劃分為產品競爭戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略、產品多樣化戰(zhàn)略、產品生產周期戰(zhàn)略等。（一） 企業(yè)戰(zhàn)略的結構企業(yè)戰(zhàn)略的結構具有多層次性，一系列的戰(zhàn)略則構成了企業(yè)戰(zhàn)略的結構體系。以企業(yè)的擴張型戰(zhàn)略為例，如圖所示：市場戰(zhàn)略企業(yè)擴張型戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略擴大現有市場開發(fā)新市場加強售后服務開發(fā)新產品增加老產品功能降低成本提高獲利能力發(fā)行債券及股票吸收外資爭取政府財政支持聯合進行基礎研究引進外國技術購買專利改造現有企業(yè)低價收購破產企業(yè)建設一些短平快項目企業(yè)擴張型戰(zhàn)略結構圖 企業(yè)戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略計劃制定過程的核心。企業(yè)的戰(zhàn)略任務與戰(zhàn)略目標一般不會頻繁改變，因此，與任務和目標的選擇相比，戰(zhàn)略的選擇是企業(yè)持續(xù)發(fā)展和重大變革的重要的工作；而與企業(yè)的分階段目標、發(fā)展計劃、行動計劃、項目計劃和企業(yè)的資源配置相比，戰(zhàn)略的影響力則更顯得深入和持久，也更加重要。因此，即使戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，一些未預料到的不確定性因素占據主導地位時，戰(zhàn)略一般也不發(fā)生重大變化。如果企業(yè)的整體戰(zhàn)略迫于環(huán)境而改變，則意味著戰(zhàn)略管理工作的全部失敗。（二） 整體戰(zhàn)略的類型選擇 1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略(stability strategies)對于任何一個企業(yè)來說，它不可能總處于最有利的經營環(huán)境之中，而且即使面臨著相當不利的市場條件和日益嚴峻的挑戰(zhàn)，也不是都能夠實現全面的戰(zhàn)略轉移，另辟蹊徑以求成功。這時，企業(yè)采取穩(wěn)定的戰(zhàn)略，也許是一種明智的選擇，盡管它不是積極的。有兩種基本的可供選擇的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（1） 暫停或謹慎前行（pause or proceed with caution）戰(zhàn)略。采用暫停戰(zhàn)略，主要有下列原因：A， 企業(yè)經過一段時間的快速擴張，或收購了一些企業(yè)，需要暫時停下來整合資源，調整結構或加強管理；B， 產業(yè)進入成熟期，銷售增長放慢，甚至呈零增長狀態(tài)，前景尚不明朗；C， 外部環(huán)境中的主要因素正在或即將發(fā)生巨大變化，很難預測究竟是威脅大于機會，還是機會大于威脅。在出現以上情況中的一種或幾種時，在短期內奉行暫停戰(zhàn)略是很有用的。必須指出，執(zhí)行暫?；蛑斏鲬?zhàn)略時，應當時刻注意外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境是快速變化動、難于預測的，它可能不久就帶來許多新的機會或威脅，要么趕快抓緊，要么盡快回避。無論如何，高層管理者都應及時做出新的決策，在可能的時候改變維持現狀的暫停戰(zhàn)略，否則就會使企業(yè)錯過機會或遭受原本可以避免的損失。（2） 抽資（harvest or harvesting）戰(zhàn)略。也譯為收獲(收割)戰(zhàn)略，又稱利潤（profit）戰(zhàn)略。它是指企業(yè)暫時維持現狀，不再追加投資以求發(fā)展，而將企業(yè)的利潤或現金流量儲存起來，等待機會再投入。采用這種戰(zhàn)略的原因與暫停戰(zhàn)略相似，主要是產業(yè)已進入成熟期，市場前景不太樂觀，或者外部環(huán)境正在快速變化，預測困難，只好靜觀其變。抽資戰(zhàn)略也常被企業(yè)用于其下屬的某一戰(zhàn)略經營單位、產品線或特定產品。即不再對它投資，而將它的利潤或現金流量抽出來，暫時儲存或用于支持其他急需資金去發(fā)展的戰(zhàn)略經營單位或產品。下列情況可能成為采用抽資戰(zhàn)略的對象：A、 企業(yè)內部某領域正處在穩(wěn)定或開始衰退的市場；B、 企業(yè)的某領域不能帶來滿意的利潤，但暫時還不能放棄；C、 企業(yè)某領域并非公司經營中的主要部分，不能對公司做出很大貢獻；D、 如不再對其追加投資，其市場份額和銷售額下降的幅度不大。抽資戰(zhàn)略如同暫停戰(zhàn)略一樣，應對市場環(huán)境做出及時的觀察。如市場情況出現新的機會，它可能改為擴張型戰(zhàn)略，相反，如情況惡化或出現新的威脅，它又可以改為緊縮性戰(zhàn)略。一般來說，成熟行業(yè)中具有統(tǒng)治地位的公司及小的公司通常實施這種戰(zhàn)略。西方的企業(yè)管理著作經常引用的一個例子就是航天工業(yè)企業(yè)，它的發(fā)展至少受到兩方面因素的影響，從而處于不斷變化的環(huán)境之中。一是政府對航天工業(yè)態(tài)度的經常變化，而航天工業(yè)的發(fā)展在很大程度上必須依賴于政府的支持；二是公眾對航天工業(yè)的態(tài)度也時常變化。例如，1985年，美國航天飛機“挑戰(zhàn)者”號發(fā)生爆炸事故后，美國公眾反應強烈，政府因而面臨強大的輿論壓力，所以，不得不暫停一切有關的試驗，這無疑對航天工業(yè)是一個沉重的打擊。而對于那些創(chuàng)業(yè)時間不長、管理經驗尚不豐富且規(guī)模小的年輕企業(yè)來說，為保持長期發(fā)展，使企業(yè)在利潤和銷售方面保持一定的穩(wěn)定性都是相當必要的。當然，對一些在成熟行業(yè)中處于領先地位的企業(yè)來說，如果自己感覺到在目前的狀況下干得很好，或者感覺到自己是成功的，并且管理者無法判斷采用其他戰(zhàn)略所能帶來的結果，而生產新的產品、提供新的服務及開拓新的市場將面臨較高的失敗概率時，這對于一個已獲得成功并要求盡量避免風險的大企業(yè)來說，是不愿承受的。此時，戰(zhàn)略管理者就會認為，繼續(xù)從事已經熟悉的工作、原來的產品生產和服務，并保持原有的市場份額是合理的，也是恰當的，過多的擴張也可能因估計不到理想目標與實際情況的差距而導致生產效率下降，況且調整戰(zhàn)略本身就是一種風險行為。所以，采取這種穩(wěn)定型戰(zhàn)略比較容易，這時外部環(huán)境相對穩(wěn)定，既沒有大的威脅，也沒有大的機會，管理者希望通過墨守陳規(guī)的辦法來解決不斷出現的實際問題，以求得企業(yè)的生存與發(fā)展。總之，這是一種穩(wěn)中求進的戰(zhàn)略思考。抽資戰(zhàn)略的動作過程如下圖所示： （+） 清算現金市場份額流 開始清算戰(zhàn)略 （-） 清算戰(zhàn)略對現金流的影響一般來說，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)都集中生產單一產品或提供單一勞務。它們的發(fā)展是依靠在穩(wěn)定增長的市場上保持他們的占有率，或依靠緩慢地提高市場占有率，或靠增加新的產品或勞務（但僅限于廣泛的市場研究后），或靠在地域上擴大市場覆蓋面。在西方，公用事業(yè)、運輸、銀行和保險等行業(yè)中，許多企業(yè)都采用穩(wěn)定戰(zhàn)略。2、擴張型戰(zhàn)略（expansion strategies） “發(fā)展”是企業(yè)成長的核心，“增長”是企業(yè)發(fā)展的主體，“擴張”是增長的主要手段。從管理的角度講，增長是一種選擇，也是一種管理決策，它主要通過擴張型的戰(zhàn)略決策來實施。擴張型戰(zhàn)略又稱發(fā)展戰(zhàn)略（growth strategies），也直譯為成長戰(zhàn)略，是最廣泛采用的戰(zhàn)略。企業(yè)采用擴張型戰(zhàn)略，有多種原因，主要是：（1） 許多企業(yè)的經營者把企業(yè)的發(fā)展同他們個人的工作業(yè)績及未來的前途聯系起來，也就是說，他們努力把事業(yè)發(fā)展作為自己領導有效性的標志。同時，許多西方企對企業(yè)高級經營者實施股票期權措施，作為激勵手段。擁有股票的經營者必然會盡量發(fā)展企業(yè)促使股票價格上漲，從股票增值中盈利。（2） 企業(yè)投資者的期望。投資者，特別是對企業(yè)戰(zhàn)略選擇有較大決定權的投資者，期望通過企業(yè)高速發(fā)展為自己謀取經濟利益，通過對董事會施加壓力，使之通過強勢的發(fā)展戰(zhàn)略。（3） 對某些產業(yè)或企業(yè)來說，政府干預，比如，制定扶持，鼓勵擴張的政策，給予特殊的優(yōu)惠等也可能促成企業(yè)采取發(fā)展態(tài)勢的原因之一。企業(yè)的增長或擴張同樣具有規(guī)律性和周期性。根據現代企業(yè)發(fā)展的案例，我們同樣可以將企業(yè)增長或擴張劃分為五個階段，分別為計劃、啟動、滲透、加速增長和過渡階段。當然，企業(yè)實行擴張型的發(fā)展戰(zhàn)略時，環(huán)境中存在的機會必須與企業(yè)的內部條件基本吻合，這就是“需要”與“可能”的平衡。這樣，采取擴張型戰(zhàn)略就存在兩種可能的結果。如果外部機會與內部條件吻合，則發(fā)展戰(zhàn)略和會改善組織是經營效果。哈佛大學商學院和美國市場經營研究所舉辦的“市場戰(zhàn)略的利潤影響”計劃項目研究了北美57家主要的公司，發(fā)現在發(fā)展戰(zhàn)略和投資收益之間存在著直接和正相關關系。該研究表明，實現發(fā)展戰(zhàn)略的公司，和那些處于同樣環(huán)境的公司比較，銷售收入和利潤的增長都要快的多。而且，根據經驗曲線理論，采用發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)所導致的組織規(guī)模和經驗的增長會帶來有效性的相應提高。盡管擴張型戰(zhàn)略對眾多企業(yè)都有很大的吸引力，但它也隱藏著風險。德魯克就說過：“發(fā)展就是冒險”，特別是對于資源和能力條件尚不足以支撐發(fā)展的企業(yè)來說，采用發(fā)展戰(zhàn)略所帶來的風險將更大。盲目過快的擴張在短期內可能的結果是會降低效率，從長期看則可能是災難，所以企業(yè)經營者應當預防“大就是好”的模糊觀念，避免把“餡餅”變成“陷阱”。由于企業(yè)擴張戰(zhàn)略的周期性或其規(guī)律性，驅使企業(yè)在實施擴張戰(zhàn)略時必須依據自身的內部條件與外部的依存環(huán)境在擴張的不同階段采用不同的戰(zhàn)略模式：啟動戰(zhàn)略，其基本目標是在獲得企業(yè)適度增長的同時，集中全部力量使企業(yè)盡快進入效益與擴張協(xié)調統(tǒng)一的良性循環(huán)軌道；滲透戰(zhàn)略，基本目標是在占領部分市場的基礎上，鞏固原有成果，并通過各種途徑積極擴大市場份額，加快企業(yè)的增長速度與擴張速度；加速增長戰(zhàn)略，其基本目標是充分利用外部機會和發(fā)掘企業(yè)的內部潛力，將加速擴張的時間維持得越長越好；過渡戰(zhàn)略，其基本目標是在企業(yè)達到擴張頂峰之時為企業(yè)提供一個鞏固、消化、調整和重組的機會，同時為下一個周期性的擴張作好準備。過渡戰(zhàn)略是企業(yè)擴張戰(zhàn)略的重要組織部分，它類似于周期規(guī)律性的“低谷”，同時又是下一個周期性的“起點”，常被人們忽略，也相對比較棘手，因為實施過渡性的戰(zhàn)略而進行反潮流式的調整通常需要付出不小的代價。實施擴張戰(zhàn)略的途徑可以說有許多，下面是幾種可供選擇的擴張型戰(zhàn)略：（1）單一經營（single business）戰(zhàn)略單一經營戰(zhàn)略就是集中生產單一的或少數幾種產品或服務，面向單一的市場，或采用單一的專業(yè)技術，不開發(fā)或少開發(fā)新產品或服務。企業(yè)發(fā)展主要通過市場滲透和市場開拓，擴展市場或提高市場占有率，來實現生產規(guī)模的擴大和利潤的增長。采用這種戰(zhàn)略一般有幾種情況，一種是產業(yè)的性質所決定的，如采掘工業(yè)（礦山，油田，氣田等）、公用事業(yè)（電站，煤氣公司，公交，自來水等）交通運輸業(yè)、金融保險業(yè)、信托投資業(yè)等。另一種情況是在加工業(yè)中，有些企業(yè)或限于實力，或由于經營者的價值觀(把所有的雞蛋都放在一個籃子里)，或因有關科學技術的發(fā)展速度比較慢(相對穩(wěn)定的經營環(huán)境)等，也有采用這種戰(zhàn)略的。例如，過去長虹電器公司就曾經實行過“獨生子戰(zhàn)略”，這也屬于單一經營戰(zhàn)略。對于加工業(yè)來說，單一經營戰(zhàn)略的風險在于，如企業(yè)現有產品或服務的市場衰退，就會出現危機。單一經營戰(zhàn)略的理論基礎是規(guī)模經濟原理和經驗曲線原理。規(guī)模經濟是指當固定成本投入為一定量時，經濟規(guī)模越大，可變成本隨之成比例增加，而分攤到每一單位產品上的固定成本卻會成比例地下降，導致單位成本下降。經驗曲線，也稱為學習曲線，反映的是操作者反復從事某一工序的操作，隨著工作熟練性的提高，其工序的時間在一定限度內會逐漸縮短，因此，當企業(yè)所生產的某一產品規(guī)模擴大時，其單件的生產時間將會呈現下降的趨勢。當然，這一趨勢是緩慢的，而且當單位產品所需要的工時的下降可能會同時伴隨著培訓費用或報酬的增加，因而其作用是有限的。單位產品成本 經驗/ 曲線工時累積產量 經驗曲線國外有學者將企業(yè)超過95%的收入來自于某一項或某主導業(yè)務,以及一家公司的收入中70%-95%來自于某一業(yè)務,也劃歸為單一事業(yè)型或主導事業(yè)型的低層次的多元化。例如,箭牌口香糖公司(Wm.Wrigley Jr.Company),它的全部精力都放在口香糖市場。（2）同心多元化（concentric diversification）戰(zhàn)略多元化公司的各項事業(yè)的關聯程度不同，造成了各個多元化公司的具體類型也不同。同心多元化也稱為相關多元化（related diversification）。當一家公司超過30%的收入不是來自其主導事業(yè)，且它的事業(yè)相互之間有著某種聯系時，該公司的多元化戰(zhàn)略就是相關型的。當這種聯系直接而且頻繁時，該公司就屬于相關約束型公司。其突出特點是，新增產品或服務與原有產品或服務在大類別上、生產技術上或營銷方式上是相似的、相關聯的，可以繼續(xù)利用本企業(yè)的專門技能和技術經驗、設備或生產線、銷售渠道或顧客基礎。采用這種戰(zhàn)略一般不會改變企業(yè)原來所屬的產業(yè)部門。同心多元化既可以分散單一經營的風險，有可以充分發(fā)揮企業(yè)原有的專長，收到協(xié)同效果，且擴張起來比較容易。我國的一汽，二汽過去都僅單一生產卡車，現在已擴展到生產各種轎車、中型客車、專用車輛等等。青島海爾集團過去是專業(yè)生產電冰箱、冰柜、空調器等的廠商，現在已擴展到生產電視設備。四川琪達公司從生產襯衫起步，現在同時生產西服套裝、床上用品、針織品等?；?、石油化工等資金（技術）密集型產業(yè)中，實行同心多元化戰(zhàn)略的也有很多。此外，國外著名企業(yè)如通用、福特、豐田汽車，松下、索尼、東芝、日立等家電，杜邦化學品、強生、輝瑞等醫(yī)藥公司等都是實行這種戰(zhàn)略。（3）復合多樣化（conglomerate diversification）戰(zhàn)略。與同心多元化戰(zhàn)略的區(qū)別是，新增加的產品或服務與原有的產品或服務毫不相干，不能利用企業(yè)原有的專門技能，設備、生產線等，所以這種戰(zhàn)略又稱為不相關的多元化（unrelated diversification）。采用這種戰(zhàn)略，一般是跨產業(yè)經營。這類企業(yè)舉例：江蘇春蘭先是制造空調，后又生產摩托；四川“劍南春”以酒為主業(yè)，兼營服務旅游、高科技應用、房地產開發(fā)等；杭州萬向集團擁有汽車零部件、基礎置地業(yè)、自然資源業(yè)、中介服務業(yè)四大主業(yè)。國外的例子，美國的非力浦莫里斯公司除了萬寶路香煙，還生產啤酒，兼營軟飲料（七喜，已失?。?、專用紙張、包裝材料、房屋建造和設計等；可口可樂除飲料外，還收購了哥倫比亞電影公司等?？绠a業(yè)經營最突出的優(yōu)點就是可以充分利用不同產業(yè)的發(fā)展機會，通過向不同的市場提供產品或服務來分散經營風險，利用協(xié)同來提高企業(yè)的總體盈利能力和靈活性。當然，采用此戰(zhàn)略首先企業(yè)要有足夠的實力，其次，對多樣化業(yè)務必須妥善選擇，要牢牢抓住一個主業(yè)（core business）。根據一項對美國財富雜志100家企業(yè)中的145家多樣化制造企業(yè)進行的調查，發(fā)現這些企業(yè)銷售總額的50%以上來自它們各自的主業(yè)。（4）縱向一體化（vertical integration）戰(zhàn)略?？v向一體化，也稱為垂直一體化，是企業(yè)在兩個方向上去擴展其經營業(yè)務的一種戰(zhàn)略。向產品銷售的方向發(fā)展，稱為前向一體化（forward integration）.如向原材料供應的方向發(fā)展，成為后向一體化（backward integration）。無論前向還是后向，企業(yè)一般都要實現跨行業(yè)經營。最典型的是鋼鐵企業(yè)，自營礦山或自建電廠，耐火材料廠，包裝材料廠等，就是后向一體化；在全國重點城市設立銷售服務點，或用自己生產的鋼材加工門窗、家具等出售，就是前向一體化（5）橫向一體化（horizontal integration）戰(zhàn)略?；蚍Q為水平一體化戰(zhàn)略，指企業(yè)通過收購同行業(yè)競爭對手去擴張經營業(yè)務的一種戰(zhàn)略。20世紀90年代跨國公司最熱衷于這一發(fā)展之道。通過實行橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)產品或服務的品種一般會增加，而且新的產品或服務與原有的相似、相關，所以同實行同心多樣化戰(zhàn)略的結果很相近。區(qū)別在于，同心多樣化戰(zhàn)略可以通過內部發(fā)展（如自行開發(fā)新產品或引進新產品），又可以通過收購同產業(yè)的其他企業(yè)（其收購對象的產品不一定與企業(yè)自身的產品直接相互競爭）。實行橫向一體化戰(zhàn)略，則必然是通過收購競爭對手（它的某些產品必然與企業(yè)的產品在直接競爭），而不是通過內部的發(fā)展。當然，這兩種戰(zhàn)略的差別很小。橫向一體化戰(zhàn)略在很多產業(yè)中已成為最手管理者重視的戰(zhàn)略，其中也包括銀行業(yè)。美國銀行總數已從19世紀80年代末的14000家減少到1996年的9000家，僅在1995年就有500家銀行宣布合并。分析家預測銀行業(yè)的橫向一體化趨勢會繼續(xù)下去，直到25家最大的銀行的市場份額提高到80%為止，這一過程可能需要10年才能完成。一體化戰(zhàn)略雖然有諸如增加獲利的可能性，加強成本和質量控制，發(fā)展規(guī)模經濟，降低費用，有利于企業(yè)整體創(chuàng)新，提高進入壁壘，防止競爭對手滲透等優(yōu)勢，但是值得注意的是20世紀90年代以來一體化戰(zhàn)略的適用性正在逐步發(fā)生變化，橫向一體化兼并活動越來越盛行，而縱向一體化的情況卻大不如前。由于長期性的“關系型合同”既有市場交易的靈活性，又可以避免現貨合同所導致的許多交易費用，所以在西歐和北美的許多產業(yè)中，都出現了一股強勁的遠離縱向一體化的勢頭，特別是美國的一些產業(yè)部門正在減少采用在歷史上曾實行的一體化戰(zhàn)略，這在和大程度上是受到日本企業(yè)的啟發(fā)，因為許多日本企業(yè)都與自己的供應商建立起非常密切的合作關系。反映在兩個方面。一是企業(yè)重新定義與供應商的關系。生產商不再依賴于競爭性的報價供貨和書面合同，而更加注重長期合作所帶來的靈活性和密切協(xié)作關系。在汽車制造業(yè)和電子產品行業(yè)，大公司紛紛減少供應商數量，并推出供應商認證項目，由供應商自己證明能夠達到生產商提出的標準，這樣，雙方的關系就越來越少地依賴于法律形式的合同，而更加注重信任和長期盒子的互利互惠關系了。二是企業(yè)越來越多地將零部件和服務業(yè)務外包。受壓縮成本的驅動，企業(yè)對價值鏈的每一項活動都進行了詳細的考察，如果哪項活動外部供應商的效率更高，那么就將其外包。因此，與一體化戰(zhàn)略相反的分解戰(zhàn)略（disintegration），奉行的就是在全球范圍內得到產品或零部件的供應。外購（out sourcing）這種方法正在被廣泛地采用。外包和反向一體化催生了一種新的組織形式：虛擬公司，這種公司的主要職能就是協(xié)調眾多供應商的活動。（6）合并（merger）戰(zhàn)略。合并可視為一種擴張型戰(zhàn)略，也可看作實施上述擴張型戰(zhàn)略的手段。有幾種形式：A、 真正意義上的合并，又稱統(tǒng)一（consolidation）。由A公司和B公司合并組成C公司，A 公司和B公司都不再存在。B、 收購或兼并（acquisition）。A公司購買B公司的資產，繼承它的債務，或A公司購買B公司的全部股票，繼承B公司的資產和負債，A公司繼續(xù)經營，B公司不再存在。C、 控股（holding）。A公司購買B公司的大部分（但不是全部）股票，或向B公司注入大量資本金，達到控股的程度，A、B公司繼續(xù)經營，A公司稱為母公司，B公司則為A公司的子公司。（7）合資經營（joint venture）。 合資經營同合并一樣，既可以看作是一種擴張戰(zhàn)略，也可看作是實施上述戰(zhàn)略的一種手段。其特點是兩個或兩個以上的企業(yè)共同出資組建一個新企業(yè)，該企業(yè)為出資者企業(yè)聯合所有。合資經營可以出現在一個國家的幾個企業(yè)之間，也可以出現在不同國家的幾個企業(yè)之間。合資經營的主要原因有：便于進入外國市場；便于得到外國的資源；便于利用外國的人才和分銷渠道；便于分散經營風險。企業(yè)走國際化道路乃是歷史的必然，戰(zhàn)后西方企業(yè)為降低生產成本或繞過貿易壁壘，紛紛在發(fā)展中國家投資建廠，組織跨國生產。中國企業(yè)在經過20年的積聚后，已經初步具備了海外投資的條件，并且從長遠的發(fā)展來看，海外直接投資是實現企業(yè)擴張戰(zhàn)略可供選擇的有效途徑之一。企業(yè)對外直接投資主要采取三種形式：獨資、合資和合營。企業(yè)根據受資國的具體國情和企業(yè)擴張的目標及掌握優(yōu)勢的大小來決定投資形式。在選擇投資形式時，企業(yè)通?？紤]的問題有：（1）組織形式的選擇，由誰來控制國外的經營活動？是子公司形式還是分支機構形式？前者因具有在國外獨立的法人地位而有權控制企業(yè)在他國的活動，后者則不具備獨立性，一切受命于企業(yè)，對此應進行利弊權衡。（2）如果是合資形式，則必須對所有股權的比重做出考慮，一般受資國都會對合資企業(yè)中外資的比例做出規(guī)定，企業(yè)則要在此限度內做出決策。（3）誰對企業(yè)的對外直接投資的財務政策和經營政策負有最終責任。這就是說，無論采取何種直接投資形式都必須有一個專門的機構負責這方面的決策和實施監(jiān)督與控制工作，而且企業(yè)管理階層特別要注意協(xié)調海外業(yè)務與國內業(yè)務的關系?？偨Y起來，企業(yè)實現擴張戰(zhàn)略的主要途徑就有三條： 企業(yè)實現擴張戰(zhàn)略的主要途徑 途 徑要 素范 圍主 要 手 段強化市場產品、產品線、市場產業(yè)內市場滲透、產品開發(fā)、地理擴大多樣化經營經營品種和范圍產業(yè)內外內部發(fā)展，垂直、水平及跨行業(yè)發(fā)展國際化經營市場世界市場出口、許可證貿易、直接投資3、緊縮型戰(zhàn)略（retrenchment strategies）企業(yè)無論是出于自身的原因，還是由于外部環(huán)境的威脅，都可能使自己的利潤水平、銷售水平等處于不斷下降的過程之中，這時企業(yè)有可能被迫實行緊縮型戰(zhàn)略。內因如企業(yè)在市場上處境艱難，市場份額在縮??；資金周圍不靈，原材料供應困難；企業(yè)原來執(zhí)行的其他戰(zhàn)略沒有完成預定目標，造成經營上的困難；過去的戰(zhàn)略被證明是錯誤的，而新的更具進攻含義的擴張型戰(zhàn)略又缺乏必要的資源和財政的支持等。外因如普遍性的經濟不景氣，出口產品遇到所在國的抵制，國內需求不足，銀根緊縮，而企業(yè)內部條件又不足以克服外部的威脅因素，或者本行業(yè)所處環(huán)境已沒有多少機會，而其他行業(yè)卻具有巨大的潛在市場，企業(yè)能在那些行業(yè)中發(fā)揮自己的力量等，這些因素都會導致企業(yè)采取緊縮型戰(zhàn)略。有幾種可供選擇的戰(zhàn)略：（1）轉向（turnaround）戰(zhàn)略。其實就是真正意義上的收縮或壓縮（contraction or cut-back）。實行轉向戰(zhàn)略經常采取的措施主要有：A、 更換管理者，包括從高層到基層的管理者；B、 裁減人員或減少工時。企業(yè)可以通過減員來實施緊縮型戰(zhàn)略，這是西方企業(yè)面臨經濟不景氣或企業(yè)自身市場前景不好時經常采用的方法。如1990年Bethehem鋼鐵公司就已經開始進行大量的裁員，從1981年的83000名雇員削減到1993年的20000名雇員；C、 削減資本支出、研究開發(fā)費用、廣告和促銷費用以及一般經常性支出，并加強成本控制；D、壓低產品產量，甚至將一些車間或生產線停下來。如花花公子企業(yè)公司在1982年Christie Hefner成為企業(yè)總裁時，公司已損失了5200億美元，他所采取的緊縮戰(zhàn)略包括在1986年關閉了著名的俱樂部，取消了其電視頻道，合并了許多部門，減少人員以降低成本并加強經營管理。1990年后，該公司盡管境況沒有發(fā)生完全改變，但已經有了明顯的起色。E、一些閑置未用的資產；F、加緊催收應收貨款；G、強調集權，將原已分散的一些決策權收回來。（2）放棄（divestment or divestiture）戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略也稱剝離戰(zhàn)略，較轉向戰(zhàn)略更進一步，就是企業(yè)買掉其下屬的某個戰(zhàn)略經營單位（子公司或事業(yè)部）、某個生產部門或某條生產線，以求獲得資金來解救自身的財務困難。當然，采用這一戰(zhàn)略會遇到許多障礙，如技術或經濟結構上的障礙。例如買掉某個下屬單位，就會影響企業(yè)技術上的成套性和經濟結構的合理性，對生產經營不利?？傮w戰(zhàn)略上的障礙。企業(yè)內部各單位之間的緊密關系和戰(zhàn)略依存關系，可能不允許放棄某個經營單位；管理上的障礙，放棄會使管理者受到挫折，并威脅到其前程。有時，放棄還同社會目標（如環(huán)境保護）相沖突。但是，剝離戰(zhàn)略有時也是非常有用的戰(zhàn)略，其原因在于現在越來越多的企業(yè)致力于集中加強自己的核心優(yōu)勢，降低多元化經營的程度。1994年，美國公司完成的剝離總值達226億美元。1995年上半年實現了相當于市場價值167億美元資產的剝離，另有價值180億美元的剝離有待實現，1994年，進行剝離的公司股票市值在第一年平均上漲了20.2%，而同期標準菩爾股票價格綜合指數僅上漲了1.5%。（3）依附（captive company）戰(zhàn)略。 尋找一個“救星”，通常是它是最大用戶，爭取成為用戶的依者，借此生存下去，這便是依附戰(zhàn)略。在80年代的美國，汽車零部件生產廠商（一般都是小型企業(yè)）經受不住經濟衰退的折磨，就紛紛采取這種戰(zhàn)略，投靠到大汽車公司和電子裝置公司的門下。這些依附者本身還是獨立存在的，但已同其“救星”簽約，規(guī)定將其產品的絕大部分（例如75%以上）供應給“救星”，在生產技術上接受“救星”的指導和嚴格監(jiān)督，從而成為其“衛(wèi)星”企業(yè)。在我國，資產重組過程中的鼓勵優(yōu)勢企業(yè)兼并劣勢企業(yè)，有些劣勢企業(yè)被兼并后仍然存在，只不過成為優(yōu)勢企業(yè)的下屬戰(zhàn)略單位或該集團的一個成員，就這些被兼并而又繼續(xù)存在的劣勢企業(yè)來說，可視為在執(zhí)行依附戰(zhàn)略，不過，其依附程度較之上述的“衛(wèi)星”企業(yè)還要更深些。而且，由于許多屬于政府的拯救國有企業(yè)的行為，所以對于兼并企業(yè)來說，實際上是在背包袱。（4）破產或清算（bankruptcy or liquidation）戰(zhàn)略。如果未來前景不妙,那么最好的戰(zhàn)略可能就是趁人們還未形成某產業(yè)衰退不可避免的共識之前,在衰退的早期,企業(yè)按照破產法的規(guī)定，通過拍賣資產、停止全部經營業(yè)務來撤出該行業(yè)。這通常只有在其他戰(zhàn)略全部失靈的情況下才被迫采取的戰(zhàn)略。否則,一旦一個行業(yè)的衰退已經明顯,尋找買家就非常困難了.至于混合型戰(zhàn)略，其存在的原因和條件綜合上述三種戰(zhàn)略的情況。（三） 企業(yè)整體戰(zhàn)略的提出企業(yè)如何依據自身的內部條件與外部環(huán)境，制定適應自身的總體戰(zhàn)略呢？可以從以下四個方面回答這一問題。1、根據企業(yè)的戰(zhàn)略任務和戰(zhàn)略目標提出企業(yè)整體戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略思考起源于企業(yè)的功能定義。當企業(yè)任務改變的時候，企業(yè)的戰(zhàn)略必然會發(fā)生變化。如一個綜合商社性質的企業(yè)轉變以房地產實業(yè)開發(fā)為主的企業(yè)，其產品和服務內容將發(fā)生重大的轉變。如果該企業(yè)以前執(zhí)行的是商業(yè)擴張型戰(zhàn)略，而此時就要執(zhí)行混合型戰(zhàn)略，即一方面對商業(yè)要實行緊縮戰(zhàn)略，另一方面對房地產業(yè)和其他實業(yè)實行擴張型戰(zhàn)略，商業(yè)將不再是作為保證企業(yè)生存和發(fā)展的主要產業(yè)，在產業(yè)替代的序列進程中，該公司將使商業(yè)利潤的比重逐漸減少，而房地產業(yè)的利潤比重將不斷提高。一般地說，戰(zhàn)略將圍繞企業(yè)的任務而發(fā)展。另外，戰(zhàn)略目標提供了評價戰(zhàn)略的價值標準。因為戰(zhàn)略是實現戰(zhàn)略目標的手段，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標是尋求較高的利潤率，顯然，投資利潤率較高的戰(zhàn)略一定比投資利潤率低的戰(zhàn)略更受歡迎；如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標是市場占有率，一項增加銷售額的戰(zhàn)略一定比提高銷售利潤率的戰(zhàn)略更占上風；如果企業(yè)追求多種目標，那么企業(yè)就有可能提出與之相應的多種戰(zhàn)略。反饋目標比較環(huán)境機會研 究業(yè)內企部條件的創(chuàng)造力戰(zhàn)略任務戰(zhàn)略目標與任務相關的環(huán)境分析與任務相關的內部分析可預料到的 目 標 戰(zhàn)略問題產生圖2、利用對戰(zhàn)略問題的分析提出企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略問題是指企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境、企業(yè)的內部條件與企業(yè)的戰(zhàn)略任務和戰(zhàn)略目標不相適應時所產生的問題，如圖 所示： 企業(yè)通過初步的環(huán)境分析和內部研究，制定企業(yè)的戰(zhàn)略任務，并依據戰(zhàn)略任務，提出理想的戰(zhàn)略目標，然后再根據企業(yè)的任務，對環(huán)境和企業(yè)的內部條件進行定性分析，得出在這種條件下企業(yè)實際可能達到的目標，將這個目標與理想的目標進行比較，若存在差距，則提出改變企業(yè)內部條件和影響外部環(huán)境變化的戰(zhàn)略。實際上，“差距”就是戰(zhàn)略問題，存在戰(zhàn)略問題，就要通過制定戰(zhàn)略來加以解決。3、針對當前戰(zhàn)略實施的結果與理想結果的差距提出新的戰(zhàn)略。若企業(yè)以市場占有率30%為戰(zhàn)略目標，可是在戰(zhàn)略實施了一段過程后，發(fā)現依照目前的市場戰(zhàn)略（價格戰(zhàn)略、市場細分戰(zhàn)略、市場滲透或擠壓戰(zhàn)略等），企業(yè)的市場占有率只能達到20%，這就形成了戰(zhàn)略的“績效差距”（如下圖a）。為了實現30%的市場占有率目標，企業(yè)必須調整戰(zhàn)略，舊的戰(zhàn)略必須放棄，應提出新的戰(zhàn)略，通過新戰(zhàn)略來消除績效差距(如下圖b)。新戰(zhàn)略的效果減去目前戰(zhàn)略的效果即是績效差距。向商業(yè)銀行借款增加投資盡可能避人耳目地做事一旦國有大企業(yè)搞活了，本部門障礙被消除略 的 戰(zhàn) 新 目前的戰(zhàn)略目目前的戰(zhàn)略績效差距可預料到的結果理想的結果前的戰(zhàn)略目績效差距可預料到的結果理想的結果前的戰(zhàn)略(a)(b)敵進我退敵退我進增加收入彈性大的商品的生產(c)利用全部機會如果人均收入高速增長增加研究與開發(fā)費用開發(fā)新市場 企業(yè)戰(zhàn)略的提出4、利用假設提出企業(yè)戰(zhàn)略。根據事物的因果聯系，以推論的形式提出企業(yè)戰(zhàn)略，只要前提發(fā)生，就一定會產生邏輯結果，企業(yè)可根據這種結果的狀態(tài)來提出與之相應的戰(zhàn)略。如小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略（如上圖(c)），箭線的左面是戰(zhàn)略管理者對外部環(huán)境提出的戰(zhàn)略假設，箭線的右面是戰(zhàn)略管理者依據假設提出的戰(zhàn)略推論。如果假設前提不存在，則戰(zhàn)略推論也不存在；如果假設是正確的，則戰(zhàn)略推論就成為備選的戰(zhàn)略方案之一。（四）戰(zhàn)略權變理論管理學家們很長時間以來一直都強調戰(zhàn)略是由環(huán)境決定的，戰(zhàn)略的內容將依賴于企業(yè)各自所賴以生存的特殊因素，因此難以從豐富的戰(zhàn)略實踐中概括出帶有一般性特點的戰(zhàn)略理論原則和命題。但是，隨著單個企業(yè)戰(zhàn)略研究的充分展開，管理學家們開始將諸多關于企業(yè)戰(zhàn)略的偶然性概括為戰(zhàn)略權變理論。個別的偶然性的戰(zhàn)略理論都有一個共同的特點，即根據企業(yè)所處的內部和外部的戰(zhàn)略條件，隨機應變地制定企業(yè)戰(zhàn)略。對于本企業(yè)來說，其他企業(yè)的戰(zhàn)略理論和方法只能作為參考，而不能機械照搬。然而，戰(zhàn)略權變理論并不因為上述帶有悲觀色彩的結論而就此為止，戰(zhàn)略權變理論家通過對大量企業(yè)制定戰(zhàn)略的比較研究，力求概括出決定企業(yè)戰(zhàn)略提出和選擇的關鍵的環(huán)境變量和企業(yè)內部條件變量，如研究市場占有率對企業(yè)獲利能力的影響；分析處于某種限定條件下（產品處于成熟期或淘汰期）的市場占有率對獲利可能性的影響；分析影響獲利可能性的主要戰(zhàn)略因素等等。通過大量的比較研究，戰(zhàn)略權變理論家提出了一系列有關企業(yè)戰(zhàn)略的經驗性假說，以作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的規(guī)范。關于企業(yè)和公司戰(zhàn)略的德魯克假說：（1） 企業(yè)在競爭中相互依賴性越大，其戰(zhàn)略進攻的可能性越小。（2） 企業(yè)選擇的市場越是易變，企業(yè)的戰(zhàn)略反應越需靈活。（3） 進攻型戰(zhàn)略經營的企業(yè)將比反應型、防守型戰(zhàn)略經營的企業(yè)更有效率。（4）限定在專門市場領域的小企業(yè)的戰(zhàn)略經營比廣泛經營的企業(yè)更有效率。（5）對部門中的領頭企業(yè)來說，最好的戰(zhàn)略是創(chuàng)新、密集銷售。（6）對于易變性很低的成熟產業(yè)來說，采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略能保證企業(yè)獲得最低限度的效率。（7）具有很長技術鏈的企業(yè)，通過垂直一體化發(fā)展則更有效率。（8）使用中間技術的企業(yè)，通過擴大所服務的地域來發(fā)展能更有效率。（9）占有較大市場份額的公司，選擇聯合化發(fā)展的戰(zhàn)略更有效率。（10）占有較小市場份額的公司，選擇集中發(fā)展的戰(zhàn)略更有效率。（11）處在高速發(fā)展市場中的公司，選擇集中發(fā)展和綜合發(fā)展的戰(zhàn)略更有效率。（12）最有效率的加入戰(zhàn)略是聯合發(fā)展。（13）當公司對產品技術一無所知時，當速度是競爭性的關鍵因素時，當其他公司控制著關鍵資源和技術訣竅時，獲得性戰(zhàn)略是最好的。PIMS模型市場戰(zhàn)略對利潤影響的經驗性研究。PIMS模型是美國營銷學會承擔的一項科研計劃，其研究目的是為企業(yè)的最高管理者、部門的管理者和計劃人員提供有關在不同的競爭條件下各項所能預期的利潤，該模型分析了美國57家公司在1970-1972年間的數據，見下表： PIMS 業(yè)務樣本 公司數量 57個 業(yè)務數量 620項 公司類型 百分比（%） 消費品制造 19.8 資本品制造 15.6 原材料生產 11.9 構件生產 24.1 生活必需品生產 16.5 服務和銷售 12.1 合計 100.01、 市場份額與獲利能力的聯系。 市場份額與投資回收率的關系 市場份額（%）7以下7-1414-2222-3636以上投資回收率（%）9.612.013.517.930.2這里的投資回收率是指凈營業(yè)收入與平均投資額的比率。市場份額是指在給定的時期內，某種業(yè)務的貨幣營業(yè)額與同一市場上所有競爭者的總營業(yè)額的比率。2、 產品質量對市場份額的影響。在市場份額小于12%的那些業(yè)務中，低質量業(yè)務占47%，高質量業(yè)務僅占23%，而在市場份額大于26%的業(yè)務中，低質量的僅占20%，高質量的占50%，足可見質量對市場份額的影響，說明企業(yè)要提高市場份額，質量也是戰(zhàn)略思考中的一個因素，見下表： 產品質量對市場份額的影響 市場份額（%）不同質量業(yè)務（%）12以下12-2626以上 低質量 中等質量 高質量4730233336312030503、 市場份額、產品質量對投資回收率的影響。市場占有率在12%以下的低質量業(yè)務，其投資回收率僅為4.5%，而市場占有率在26%以上的高質量業(yè)務，其投資回收率達28.3%，下表反映出市場占有率和產品質量都直接影響到獲利能力。 市場份額、產品質量對投資回收率的影響 投資回 市場份額收率（%）（%）產品質量12以下12-2626以上 低質量 平均質量 高質量4.510.417.411.021.928.34、 市場份額、研究與開發(fā)費用對投資回收率的影響。市場占有率在12%以下的業(yè)務，其投資回收率同研究與開發(fā)費用的比率成反比關系，說明當市場地位很弱時，高的研究與開發(fā)費用會損害其獲利能力，但是，當市場份額增長時，高的研究與開發(fā)費用會增加投資回收率，見下表： 市場份額、研究與開發(fā)對投資回收率的影響 投資回 市場份額（%） 收率（%）研究與開發(fā)費用及銷售的比率（%）12以下12-2626以上 低（1.4%以下） 中（1.4%-3.0%） 高（3.0%以上）13.816.717.022.323.126.35、投資集約度對投資回收率的影響。 投資集約度越高，投資回收率越低，見下表： 投資集約度對投資回收率的影響 投資集約度（%）40以下40-5555-6565-9090以上投資回收率（%）23.720.715.412.44.36、企業(yè)規(guī)模對投資回收率的影響。 企業(yè)規(guī)模對投資回收率的影響企業(yè)規(guī)模（百萬美元）750以下750-15001500以上平均投資回收率（%）15.812.521.7PIMS為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供了一些有益的數據資料。雖然，戰(zhàn)略理論是一種帶有隨機應變特點的權變理論，但是，如果通過大量的個別企業(yè)的綜合分析，仍然能得出一些一般的結論。PIMS方法對于完善我國的企業(yè)戰(zhàn)略理論，具有一定的借鑒意義。(五) 戰(zhàn)略選擇案例我國某大都市的某經濟建設開發(fā)公司的戰(zhàn)略選擇案例如下：該公司是一個以商業(yè)為主的工商企業(yè)，1994年利潤為5000萬元，公司領導準備對公司的經營結構進行戰(zhàn)略性調整。1995年初，請來一批專家為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略方案，該方案的主要部分如下。1、戰(zhàn)略分析企業(yè)最高管理當局的要求是實現企業(yè)的戰(zhàn)略轉變，改變企業(yè)的任務和執(zhí)行的功能，分析和探討企業(yè)的主營業(yè)務從流通領域轉向實業(yè)開發(fā)的可能性，以克服商業(yè)經營的不穩(wěn)定性。這樣的戰(zhàn)略分析將主要是環(huán)境分析，目的是從環(huán)境中發(fā)現企業(yè)從事實業(yè)的機會。以下為分析摘要，具體過程略去，應力求從系統(tǒng)的角度把握。（1） 經濟環(huán)境。包括：A、 今后一段時期，我國經濟將會以較高的速度穩(wěn)定增長。B、 傳統(tǒng)工業(yè)競爭激烈，若沒有新技術、新產品、新工藝，沒有國外的資金和技術，新加入者很難取勝。C、 經濟高速發(fā)展，暴露出我國基礎設施薄弱和原材料、能源缺乏的特點，改變這種狀況缺乏大量資金。D、 隨著人們收入的提高，對有形商品的需求將產生“家用電器住宅汽車”消費系列。E、 第三產業(yè)需求旺盛，但供給不足。F、 高級信息業(yè)、技術與管理咨詢的需求旺盛，但人才資源缺乏，在市場機制的作用下，知識產品的價格將上漲。（2） 與公司直接相關的經濟環(huán)境狀況。包括：A、 商業(yè)環(huán)境。目前公司大宗商業(yè)利潤來源具有暫時性的特點，所以這類商業(yè)缺乏生命力。B、 當地房地產業(yè)環(huán)境。土地極端稀缺，房產欠賬太多，住宅商品化是發(fā)展的必然趨勢；但開發(fā)限制太多，項目審批時間長，市政府規(guī)劃之外的用地勢必競爭激烈；建筑三材緊張將影響房地產業(yè)的發(fā)展；如想參與此行業(yè)，必須與各級政府有極為密切的關系。C、 技術環(huán)境（略）。2、戰(zhàn)略設計（1） 戰(zhàn)略任務設計。本公司可能選擇的產業(yè)：A、房地產業(yè)。B、信息業(yè)、軟件開發(fā)和技術管理咨詢業(yè)。D、 家用電器制造、汽車制造業(yè)。E、 服務業(yè)。F、 商業(yè)。（3） 環(huán)境和內部條件研究?？煞譃椋篈、 內部資源分析，如人力資源、土地及房地產資源等。B、 外部資源分析：如人力資源，即本地區(qū)高級人才資源、本地區(qū)一般人力資源；土地資源，即本地區(qū)的建設規(guī)則、危房改造規(guī)則；資金資源，即金融資源、預算外資金；建材供應狀況；政府和企業(yè)的關系。C、 評價結論：內部資源有限，外部資源相對充裕；高技術人才稀缺；可用于長期營運的自有資金較少，但能融通的外部資金較充足；與政府關系密切，在政府的發(fā)展設想中，正在考慮將本地區(qū)房地產業(yè)作為戰(zhàn)略重點產業(yè)。（3）財務分析。目前的經營方式獲利風險大，資金應集中控制，盡快開拓其他產業(yè)，減少財務風險，提高財務安全性。3、戰(zhàn)略選擇階段（1）可長期獲利的產業(yè)是房地產業(yè)、軟件開發(fā)和咨詢業(yè)、汽車制造業(yè)；可短期獲利的產業(yè)為家用電器、商業(yè)服務業(yè)。但房地產業(yè)和商業(yè)受改革進程和政府政策的直接影響，風險較大，家電業(yè)、汽車制造業(yè)需大量投資，且由于現有國有企業(yè)實力雄厚，較難進入。其他產業(yè)風險較少。（2）戰(zhàn)略任務說明書。公司應成為與、公司并列的全國性大公司。要擴大實業(yè)，需大量資金。因此，追求利潤是本公司經營的主要目的。公司的聲譽是公司的無價之寶，公司的聲譽是穩(wěn)定發(fā)展和長期利益的保證。因此，公司將以行動來提高聲譽。公司的社會責任是推進科技進步、改善社會環(huán)境和提高人民生活。房地產業(yè)是公司的戰(zhàn)略重點，除此之外，還將重點發(fā)展二三項實業(yè)，該實業(yè)應具備以下條件：A、 初始投資較少；B、 競爭者少；C、 需求的收入彈性大；D、 技術密集型；E、 與公司現有的人力資源相適應。（4） 產業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略。其中：A、 短期產業(yè)商業(yè)；B、 中期產業(yè)二三項實業(yè)；C、 長期產業(yè)房地產業(yè)。（5） 企業(yè)資源開發(fā)戰(zhàn)略?；緫?zhàn)略是努力挖掘社會資源，對公司內部資源進行合理調配。具體包括：A、 人力資源戰(zhàn)略：利用高薪、待遇和公司的影響吸收社會人才。B、 資金資源戰(zhàn)略：提高經營盈利水平，增大自有資金；同銀行建立良好的關系；提高資金的使用效率。C、 土地資源戰(zhàn)略：根據規(guī)劃，獲得土地開發(fā)權，爭取成為政府的土地開發(fā)代理；通過租用、合營等方式獲得房屋的使用權；充分利用現有建筑。D、 權力資源戰(zhàn)略：制定同政府打交道的基本準則；建立