f_企業(yè)整體戰(zhàn)略的選擇與戰(zhàn)略計(jì)劃的制定.doc

第六講 整體戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略計(jì)劃制定 企業(yè)整體戰(zhàn)略（general strategy）又稱公司戰(zhàn)略或主戰(zhàn)略（corporate,master,or grand strategy）,是指實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的總方向所作的長(zhǎng)期的、總體性的謀劃。它是統(tǒng)籌企業(yè)各業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)。無(wú)論企業(yè)規(guī)模大小，產(chǎn)品多少，其總體戰(zhàn)略主要是解決經(jīng)營(yíng)范圍、方向和道路問題，具體考慮以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)擴(kuò)張、收縮或維持現(xiàn)狀不變？（2）如果擴(kuò)張，是通過內(nèi)部發(fā)展，還是通過外部收購(gòu)、合并或合資經(jīng)營(yíng)？（3）企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中從事現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)，還是涉足其他產(chǎn)業(yè)？一、 企業(yè)整體戰(zhàn)略的選擇目前，關(guān)于公司戰(zhàn)略的定義有許多種，起初，人們用這一詞匯來(lái)描述決定公司目標(biāo)、制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原則與政策。隨著時(shí)間的推移，人們逐漸把公司戰(zhàn)略分為兩個(gè)層面，即業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略和公司層面的戰(zhàn)略。公司總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層面的分戰(zhàn)略是一個(gè)從屬和保證的關(guān)系。分戰(zhàn)略從屬于總體戰(zhàn)略，由總體戰(zhàn)略所制約；分戰(zhàn)略又對(duì)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到保證作用。分戰(zhàn)略對(duì)總體戰(zhàn)略的從屬性表現(xiàn)在三個(gè)方面：（1） 方向上的從屬性。分戰(zhàn)略的方向必須符合總體戰(zhàn)略的方向。（2） 目標(biāo)上的從屬性。分戰(zhàn)略的目標(biāo)必須要符合總體戰(zhàn)略的要求，并保證其實(shí)現(xiàn)。（3） 戰(zhàn)略調(diào)整上的從屬性。企業(yè)總體戰(zhàn)略為適應(yīng)外部環(huán)境發(fā)生的變化而進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整和變革時(shí)，分戰(zhàn)略也要按照總體戰(zhàn)略的要求作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。在各種環(huán)境中有可能被企業(yè)采用的四種整體戰(zhàn)略是：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略。這四種戰(zhàn)略可以說是企業(yè)的大戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次上是屬于最高層次的戰(zhàn)略。另外，還有許多可以包含在上述內(nèi)容中的具體戰(zhàn)略或者說分戰(zhàn)略，如企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等。而企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略還可以具體劃分為市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略等；企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略也可劃分為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略、產(chǎn)品生產(chǎn)周期戰(zhàn)略等。（一） 企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)具有多層次性，一系列的戰(zhàn)略則構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)體系。以企業(yè)的擴(kuò)張型戰(zhàn)略為例，如圖所示：市場(chǎng)戰(zhàn)略企業(yè)擴(kuò)張型戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)開發(fā)新市場(chǎng)加強(qiáng)售后服務(wù)開發(fā)新產(chǎn)品增加老產(chǎn)品功能降低成本提高獲利能力發(fā)行債券及股票吸收外資爭(zhēng)取政府財(cái)政支持聯(lián)合進(jìn)行基礎(chǔ)研究引進(jìn)外國(guó)技術(shù)購(gòu)買專利改造現(xiàn)有企業(yè)低價(jià)收購(gòu)破產(chǎn)企業(yè)建設(shè)一些短平快項(xiàng)目企業(yè)擴(kuò)張型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖 企業(yè)戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略計(jì)劃制定過程的核心。企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)一般不會(huì)頻繁改變，因此，與任務(wù)和目標(biāo)的選擇相比，戰(zhàn)略的選擇是企業(yè)持續(xù)發(fā)展和重大變革的重要的工作；而與企業(yè)的分階段目標(biāo)、發(fā)展計(jì)劃、行動(dòng)計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃和企業(yè)的資源配置相比，戰(zhàn)略的影響力則更顯得深入和持久，也更加重要。因此，即使戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，一些未預(yù)料到的不確定性因素占據(jù)主導(dǎo)地位時(shí)，戰(zhàn)略一般也不發(fā)生重大變化。如果企業(yè)的整體戰(zhàn)略迫于環(huán)境而改變，則意味著戰(zhàn)略管理工作的全部失敗。（二） 整體戰(zhàn)略的類型選擇 1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略(stability strategies)對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說，它不可能總處于最有利的經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中，而且即使面臨著相當(dāng)不利的市場(chǎng)條件和日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，也不是都能夠?qū)崿F(xiàn)全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，另辟蹊徑以求成功。這時(shí)，企業(yè)采取穩(wěn)定的戰(zhàn)略，也許是一種明智的選擇，盡管它不是積極的。有兩種基本的可供選擇的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（1） 暫停或謹(jǐn)慎前行（pause or proceed with caution）戰(zhàn)略。采用暫停戰(zhàn)略，主要有下列原因：A， 企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間的快速擴(kuò)張，或收購(gòu)了一些企業(yè)，需要暫時(shí)停下來(lái)整合資源，調(diào)整結(jié)構(gòu)或加強(qiáng)管理；B， 產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，銷售增長(zhǎng)放慢，甚至呈零增長(zhǎng)狀態(tài)，前景尚不明朗；C， 外部環(huán)境中的主要因素正在或即將發(fā)生巨大變化，很難預(yù)測(cè)究竟是威脅大于機(jī)會(huì)，還是機(jī)會(huì)大于威脅。在出現(xiàn)以上情況中的一種或幾種時(shí)，在短期內(nèi)奉行暫停戰(zhàn)略是很有用的。必須指出，執(zhí)行暫?；蛑?jǐn)慎戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)時(shí)刻注意外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境是快速變化動(dòng)、難于預(yù)測(cè)的，它可能不久就帶來(lái)許多新的機(jī)會(huì)或威脅，要么趕快抓緊，要么盡快回避。無(wú)論如何，高層管理者都應(yīng)及時(shí)做出新的決策，在可能的時(shí)候改變維持現(xiàn)狀的暫停戰(zhàn)略，否則就會(huì)使企業(yè)錯(cuò)過機(jī)會(huì)或遭受原本可以避免的損失。（2） 抽資（harvest or harvesting）戰(zhàn)略。也譯為收獲(收割)戰(zhàn)略，又稱利潤(rùn)（profit）戰(zhàn)略。它是指企業(yè)暫時(shí)維持現(xiàn)狀，不再追加投資以求發(fā)展，而將企業(yè)的利潤(rùn)或現(xiàn)金流量?jī)?chǔ)存起來(lái)，等待機(jī)會(huì)再投入。采用這種戰(zhàn)略的原因與暫停戰(zhàn)略相似，主要是產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)前景不太樂觀，或者外部環(huán)境正在快速變化，預(yù)測(cè)困難，只好靜觀其變。抽資戰(zhàn)略也常被企業(yè)用于其下屬的某一戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品線或特定產(chǎn)品。即不再對(duì)它投資，而將它的利潤(rùn)或現(xiàn)金流量抽出來(lái)，暫時(shí)儲(chǔ)存或用于支持其他急需資金去發(fā)展的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或產(chǎn)品。下列情況可能成為采用抽資戰(zhàn)略的對(duì)象：A、 企業(yè)內(nèi)部某領(lǐng)域正處在穩(wěn)定或開始衰退的市場(chǎng)；B、 企業(yè)的某領(lǐng)域不能帶來(lái)滿意的利潤(rùn)，但暫時(shí)還不能放棄；C、 企業(yè)某領(lǐng)域并非公司經(jīng)營(yíng)中的主要部分，不能對(duì)公司做出很大貢獻(xiàn)；D、 如不再對(duì)其追加投資，其市場(chǎng)份額和銷售額下降的幅度不大。抽資戰(zhàn)略如同暫停戰(zhàn)略一樣，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境做出及時(shí)的觀察。如市場(chǎng)情況出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，它可能改為擴(kuò)張型戰(zhàn)略，相反，如情況惡化或出現(xiàn)新的威脅，它又可以改為緊縮性戰(zhàn)略。一般來(lái)說，成熟行業(yè)中具有統(tǒng)治地位的公司及小的公司通常實(shí)施這種戰(zhàn)略。西方的企業(yè)管理著作經(jīng)常引用的一個(gè)例子就是航天工業(yè)企業(yè)，它的發(fā)展至少受到兩方面因素的影響，從而處于不斷變化的環(huán)境之中。一是政府對(duì)航天工業(yè)態(tài)度的經(jīng)常變化，而航天工業(yè)的發(fā)展在很大程度上必須依賴于政府的支持；二是公眾對(duì)航天工業(yè)的態(tài)度也時(shí)常變化。例如，1985年，美國(guó)航天飛機(jī)“挑戰(zhàn)者”號(hào)發(fā)生爆炸事故后，美國(guó)公眾反應(yīng)強(qiáng)烈，政府因而面臨強(qiáng)大的輿論壓力，所以，不得不暫停一切有關(guān)的試驗(yàn)，這無(wú)疑對(duì)航天工業(yè)是一個(gè)沉重的打擊。而對(duì)于那些創(chuàng)業(yè)時(shí)間不長(zhǎng)、管理經(jīng)驗(yàn)尚不豐富且規(guī)模小的年輕企業(yè)來(lái)說，為保持長(zhǎng)期發(fā)展，使企業(yè)在利潤(rùn)和銷售方面保持一定的穩(wěn)定性都是相當(dāng)必要的。當(dāng)然，對(duì)一些在成熟行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的企業(yè)來(lái)說，如果自己感覺到在目前的狀況下干得很好，或者感覺到自己是成功的，并且管理者無(wú)法判斷采用其他戰(zhàn)略所能帶來(lái)的結(jié)果，而生產(chǎn)新的產(chǎn)品、提供新的服務(wù)及開拓新的市場(chǎng)將面臨較高的失敗概率時(shí)，這對(duì)于一個(gè)已獲得成功并要求盡量避免風(fēng)險(xiǎn)的大企業(yè)來(lái)說，是不愿承受的。此時(shí)，戰(zhàn)略管理者就會(huì)認(rèn)為，繼續(xù)從事已經(jīng)熟悉的工作、原來(lái)的產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)，并保持原有的市場(chǎng)份額是合理的，也是恰當(dāng)?shù)模^多的擴(kuò)張也可能因估計(jì)不到理想目標(biāo)與實(shí)際情況的差距而導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降，況且調(diào)整戰(zhàn)略本身就是一種風(fēng)險(xiǎn)行為。所以，采取這種穩(wěn)定型戰(zhàn)略比較容易，這時(shí)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，既沒有大的威脅，也沒有大的機(jī)會(huì)，管理者希望通過墨守陳規(guī)的辦法來(lái)解決不斷出現(xiàn)的實(shí)際問題，以求得企業(yè)的生存與發(fā)展?？傊?，這是一種穩(wěn)中求進(jìn)的戰(zhàn)略思考。抽資戰(zhàn)略的動(dòng)作過程如下圖所示： （+） 清算現(xiàn)金市場(chǎng)份額流 開始清算戰(zhàn)略 （-） 清算戰(zhàn)略對(duì)現(xiàn)金流的影響一般來(lái)說，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)都集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或提供單一勞務(wù)。它們的發(fā)展是依靠在穩(wěn)定增長(zhǎng)的市場(chǎng)上保持他們的占有率，或依靠緩慢地提高市場(chǎng)占有率，或靠增加新的產(chǎn)品或勞務(wù)（但僅限于廣泛的市場(chǎng)研究后），或靠在地域上擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面。在西方，公用事業(yè)、運(yùn)輸、銀行和保險(xiǎn)等行業(yè)中，許多企業(yè)都采用穩(wěn)定戰(zhàn)略。2、擴(kuò)張型戰(zhàn)略（expansion strategies） “發(fā)展”是企業(yè)成長(zhǎng)的核心，“增長(zhǎng)”是企業(yè)發(fā)展的主體，“擴(kuò)張”是增長(zhǎng)的主要手段。從管理的角度講，增長(zhǎng)是一種選擇，也是一種管理決策，它主要通過擴(kuò)張型的戰(zhàn)略決策來(lái)實(shí)施。擴(kuò)張型戰(zhàn)略又稱發(fā)展戰(zhàn)略（growth strategies），也直譯為成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是最廣泛采用的戰(zhàn)略。企業(yè)采用擴(kuò)張型戰(zhàn)略，有多種原因，主要是：（1） 許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者把企業(yè)的發(fā)展同他們個(gè)人的工作業(yè)績(jī)及未來(lái)的前途聯(lián)系起來(lái)，也就是說，他們努力把事業(yè)發(fā)展作為自己領(lǐng)導(dǎo)有效性的標(biāo)志。同時(shí)，許多西方企對(duì)企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施股票期權(quán)措施，作為激勵(lì)手段。擁有股票的經(jīng)營(yíng)者必然會(huì)盡量發(fā)展企業(yè)促使股票價(jià)格上漲，從股票增值中盈利。（2） 企業(yè)投資者的期望。投資者，特別是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇有較大決定權(quán)的投資者，期望通過企業(yè)高速發(fā)展為自己謀取經(jīng)濟(jì)利益，通過對(duì)董事會(huì)施加壓力，使之通過強(qiáng)勢(shì)的發(fā)展戰(zhàn)略。（3） 對(duì)某些產(chǎn)業(yè)或企業(yè)來(lái)說，政府干預(yù)，比如，制定扶持，鼓勵(lì)擴(kuò)張的政策，給予特殊的優(yōu)惠等也可能促成企業(yè)采取發(fā)展態(tài)勢(shì)的原因之一。企業(yè)的增長(zhǎng)或擴(kuò)張同樣具有規(guī)律性和周期性。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的案例，我們同樣可以將企業(yè)增長(zhǎng)或擴(kuò)張劃分為五個(gè)階段，分別為計(jì)劃、啟動(dòng)、滲透、加速增長(zhǎng)和過渡階段。當(dāng)然，企業(yè)實(shí)行擴(kuò)張型的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)必須與企業(yè)的內(nèi)部條件基本吻合，這就是“需要”與“可能”的平衡。這樣，采取擴(kuò)張型戰(zhàn)略就存在兩種可能的結(jié)果。如果外部機(jī)會(huì)與內(nèi)部條件吻合，則發(fā)展戰(zhàn)略和會(huì)改善組織是經(jīng)營(yíng)效果。哈佛大學(xué)商學(xué)院和美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)研究所舉辦的“市場(chǎng)戰(zhàn)略的利潤(rùn)影響”計(jì)劃項(xiàng)目研究了北美57家主要的公司，發(fā)現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略和投資收益之間存在著直接和正相關(guān)關(guān)系。該研究表明，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的公司，和那些處于同樣環(huán)境的公司比較，銷售收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)都要快的多。而且，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)曲線理論，采用發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)所導(dǎo)致的組織規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)會(huì)帶來(lái)有效性的相應(yīng)提高。盡管擴(kuò)張型戰(zhàn)略對(duì)眾多企業(yè)都有很大的吸引力，但它也隱藏著風(fēng)險(xiǎn)。德魯克就說過：“發(fā)展就是冒險(xiǎn)”，特別是對(duì)于資源和能力條件尚不足以支撐發(fā)展的企業(yè)來(lái)說，采用發(fā)展戰(zhàn)略所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)將更大。盲目過快的擴(kuò)張?jiān)诙唐趦?nèi)可能的結(jié)果是會(huì)降低效率，從長(zhǎng)期看則可能是災(zāi)難，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)預(yù)防“大就是好”的模糊觀念，避免把“餡餅”變成“陷阱”。由于企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的周期性或其規(guī)律性，驅(qū)使企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)必須依據(jù)自身的內(nèi)部條件與外部的依存環(huán)境在擴(kuò)張的不同階段采用不同的戰(zhàn)略模式：?jiǎn)?dòng)戰(zhàn)略，其基本目標(biāo)是在獲得企業(yè)適度增長(zhǎng)的同時(shí)，集中全部力量使企業(yè)盡快進(jìn)入效益與擴(kuò)張協(xié)調(diào)統(tǒng)一的良性循環(huán)軌道；滲透戰(zhàn)略，基本目標(biāo)是在占領(lǐng)部分市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，鞏固原有成果，并通過各種途徑積極擴(kuò)大市場(chǎng)份額，加快企業(yè)的增長(zhǎng)速度與擴(kuò)張速度；加速增長(zhǎng)戰(zhàn)略，其基本目標(biāo)是充分利用外部機(jī)會(huì)和發(fā)掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，將加速擴(kuò)張的時(shí)間維持得越長(zhǎng)越好；過渡戰(zhàn)略，其基本目標(biāo)是在企業(yè)達(dá)到擴(kuò)張頂峰之時(shí)為企業(yè)提供一個(gè)鞏固、消化、調(diào)整和重組的機(jī)會(huì)，同時(shí)為下一個(gè)周期性的擴(kuò)張作好準(zhǔn)備。過渡戰(zhàn)略是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的重要組織部分，它類似于周期規(guī)律性的“低谷”，同時(shí)又是下一個(gè)周期性的“起點(diǎn)”，常被人們忽略，也相對(duì)比較棘手，因?yàn)閷?shí)施過渡性的戰(zhàn)略而進(jìn)行反潮流式的調(diào)整通常需要付出不小的代價(jià)。實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略的途徑可以說有許多，下面是幾種可供選擇的擴(kuò)張型戰(zhàn)略：（1）單一經(jīng)營(yíng)（single business）戰(zhàn)略單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是集中生產(chǎn)單一的或少數(shù)幾種產(chǎn)品或服務(wù)，面向單一的市場(chǎng)，或采用單一的專業(yè)技術(shù)，不開發(fā)或少開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)發(fā)展主要通過市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開拓，擴(kuò)展市場(chǎng)或提高市場(chǎng)占有率，來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。采用這種戰(zhàn)略一般有幾種情況，一種是產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)所決定的，如采掘工業(yè)（礦山，油田，氣田等）、公用事業(yè)（電站，煤氣公司，公交，自來(lái)水等）交通運(yùn)輸業(yè)、金融保險(xiǎn)業(yè)、信托投資業(yè)等。另一種情況是在加工業(yè)中，有些企業(yè)或限于實(shí)力，或由于經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值觀(把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里)，或因有關(guān)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展速度比較慢(相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境)等，也有采用這種戰(zhàn)略的。例如，過去長(zhǎng)虹電器公司就曾經(jīng)實(shí)行過“獨(dú)生子戰(zhàn)略”，這也屬于單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。對(duì)于加工業(yè)來(lái)說，單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于，如企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)衰退，就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)。單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理和經(jīng)驗(yàn)曲線原理。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)固定成本投入為一定量時(shí)，經(jīng)濟(jì)規(guī)模越大，可變成本隨之成比例增加，而分?jǐn)偟矫恳粏挝划a(chǎn)品上的固定成本卻會(huì)成比例地下降，導(dǎo)致單位成本下降。經(jīng)驗(yàn)曲線，也稱為學(xué)習(xí)曲線，反映的是操作者反復(fù)從事某一工序的操作，隨著工作熟練性的提高，其工序的時(shí)間在一定限度內(nèi)會(huì)逐漸縮短，因此，當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的某一產(chǎn)品規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，其單件的生產(chǎn)時(shí)間將會(huì)呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)。當(dāng)然，這一趨勢(shì)是緩慢的，而且當(dāng)單位產(chǎn)品所需要的工時(shí)的下降可能會(huì)同時(shí)伴隨著培訓(xùn)費(fèi)用或報(bào)酬的增加，因而其作用是有限的。單位產(chǎn)品成本 經(jīng)驗(yàn)/ 曲線工時(shí)累積產(chǎn)量 經(jīng)驗(yàn)曲線國(guó)外有學(xué)者將企業(yè)超過95%的收入來(lái)自于某一項(xiàng)或某主導(dǎo)業(yè)務(wù),以及一家公司的收入中70%-95%來(lái)自于某一業(yè)務(wù),也劃歸為單一事業(yè)型或主導(dǎo)事業(yè)型的低層次的多元化。例如,箭牌口香糖公司(Wm.Wrigley Jr.Company),它的全部精力都放在口香糖市場(chǎng)。（2）同心多元化（concentric diversification）戰(zhàn)略多元化公司的各項(xiàng)事業(yè)的關(guān)聯(lián)程度不同，造成了各個(gè)多元化公司的具體類型也不同。同心多元化也稱為相關(guān)多元化（related diversification）。當(dāng)一家公司超過30%的收入不是來(lái)自其主導(dǎo)事業(yè)，且它的事業(yè)相互之間有著某種聯(lián)系時(shí)，該公司的多元化戰(zhàn)略就是相關(guān)型的。當(dāng)這種聯(lián)系直接而且頻繁時(shí)，該公司就屬于相關(guān)約束型公司。其突出特點(diǎn)是，新增產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)在大類別上、生產(chǎn)技術(shù)上或營(yíng)銷方式上是相似的、相關(guān)聯(lián)的，可以繼續(xù)利用本企業(yè)的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、設(shè)備或生產(chǎn)線、銷售渠道或顧客基礎(chǔ)。采用這種戰(zhàn)略一般不會(huì)改變企業(yè)原來(lái)所屬的產(chǎn)業(yè)部門。同心多元化既可以分散單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，有可以充分發(fā)揮企業(yè)原有的專長(zhǎng)，收到協(xié)同效果，且擴(kuò)張起來(lái)比較容易。我國(guó)的一汽，二汽過去都僅單一生產(chǎn)卡車，現(xiàn)在已擴(kuò)展到生產(chǎn)各種轎車、中型客車、專用車輛等等。青島海爾集團(tuán)過去是專業(yè)生產(chǎn)電冰箱、冰柜、空調(diào)器等的廠商，現(xiàn)在已擴(kuò)展到生產(chǎn)電視設(shè)備。四川琪達(dá)公司從生產(chǎn)襯衫起步，現(xiàn)在同時(shí)生產(chǎn)西服套裝、床上用品、針織品等?；?、石油化工等資金（技術(shù)）密集型產(chǎn)業(yè)中，實(shí)行同心多元化戰(zhàn)略的也有很多。此外，國(guó)外著名企業(yè)如通用、福特、豐田汽車，松下、索尼、東芝、日立等家電，杜邦化學(xué)品、強(qiáng)生、輝瑞等醫(yī)藥公司等都是實(shí)行這種戰(zhàn)略。（3）復(fù)合多樣化（conglomerate diversification）戰(zhàn)略。與同心多元化戰(zhàn)略的區(qū)別是，新增加的產(chǎn)品或服務(wù)與原有的產(chǎn)品或服務(wù)毫不相干，不能利用企業(yè)原有的專門技能，設(shè)備、生產(chǎn)線等，所以這種戰(zhàn)略又稱為不相關(guān)的多元化（unrelated diversification）。采用這種戰(zhàn)略，一般是跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。這類企業(yè)舉例：江蘇春蘭先是制造空調(diào)，后又生產(chǎn)摩托；四川“劍南春”以酒為主業(yè)，兼營(yíng)服務(wù)旅游、高科技應(yīng)用、房地產(chǎn)開發(fā)等；杭州萬(wàn)向集團(tuán)擁有汽車零部件、基礎(chǔ)置地業(yè)、自然資源業(yè)、中介服務(wù)業(yè)四大主業(yè)。國(guó)外的例子，美國(guó)的非力浦莫里斯公司除了萬(wàn)寶路香煙，還生產(chǎn)啤酒，兼營(yíng)軟飲料（七喜，已失敗）、專用紙張、包裝材料、房屋建造和設(shè)計(jì)等；可口可樂除飲料外，還收購(gòu)了哥倫比亞電影公司等。跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)最突出的優(yōu)點(diǎn)就是可以充分利用不同產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，通過向不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，利用協(xié)同來(lái)提高企業(yè)的總體盈利能力和靈活性。當(dāng)然，采用此戰(zhàn)略首先企業(yè)要有足夠的實(shí)力，其次，對(duì)多樣化業(yè)務(wù)必須妥善選擇，要牢牢抓住一個(gè)主業(yè)（core business）。根據(jù)一項(xiàng)對(duì)美國(guó)財(cái)富雜志100家企業(yè)中的145家多樣化制造企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)銷售總額的50%以上來(lái)自它們各自的主業(yè)。（4）縱向一體化（vertical integration）戰(zhàn)略?？v向一體化，也稱為垂直一體化，是企業(yè)在兩個(gè)方向上去擴(kuò)展其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略。向產(chǎn)品銷售的方向發(fā)展，稱為前向一體化（forward integration）.如向原材料供應(yīng)的方向發(fā)展，成為后向一體化（backward integration）。無(wú)論前向還是后向，企業(yè)一般都要實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。最典型的是鋼鐵企業(yè)，自營(yíng)礦山或自建電廠，耐火材料廠，包裝材料廠等，就是后向一體化；在全國(guó)重點(diǎn)城市設(shè)立銷售服務(wù)點(diǎn)，或用自己生產(chǎn)的鋼材加工門窗、家具等出售，就是前向一體化（5）橫向一體化（horizontal integration）戰(zhàn)略?；蚍Q為水平一體化戰(zhàn)略，指企業(yè)通過收購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略。20世紀(jì)90年代跨國(guó)公司最熱衷于這一發(fā)展之道。通過實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的品種一般會(huì)增加，而且新的產(chǎn)品或服務(wù)與原有的相似、相關(guān)，所以同實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略的結(jié)果很相近。區(qū)別在于，同心多樣化戰(zhàn)略可以通過內(nèi)部發(fā)展（如自行開發(fā)新產(chǎn)品或引進(jìn)新產(chǎn)品），又可以通過收購(gòu)?fù)a(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)（其收購(gòu)對(duì)象的產(chǎn)品不一定與企業(yè)自身的產(chǎn)品直接相互競(jìng)爭(zhēng)）。實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略，則必然是通過收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（它的某些產(chǎn)品必然與企業(yè)的產(chǎn)品在直接競(jìng)爭(zhēng)），而不是通過內(nèi)部的發(fā)展。當(dāng)然，這兩種戰(zhàn)略的差別很小。橫向一體化戰(zhàn)略在很多產(chǎn)業(yè)中已成為最手管理者重視的戰(zhàn)略，其中也包括銀行業(yè)。美國(guó)銀行總數(shù)已從19世紀(jì)80年代末的14000家減少到1996年的9000家，僅在1995年就有500家銀行宣布合并。分析家預(yù)測(cè)銀行業(yè)的橫向一體化趨勢(shì)會(huì)繼續(xù)下去，直到25家最大的銀行的市場(chǎng)份額提高到80%為止，這一過程可能需要10年才能完成。一體化戰(zhàn)略雖然有諸如增加獲利的可能性，加強(qiáng)成本和質(zhì)量控制，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低費(fèi)用，有利于企業(yè)整體創(chuàng)新，提高進(jìn)入壁壘，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滲透等優(yōu)勢(shì)，但是值得注意的是20世紀(jì)90年代以來(lái)一體化戰(zhàn)略的適用性正在逐步發(fā)生變化，橫向一體化兼并活動(dòng)越來(lái)越盛行，而縱向一體化的情況卻大不如前。由于長(zhǎng)期性的“關(guān)系型合同”既有市場(chǎng)交易的靈活性，又可以避免現(xiàn)貨合同所導(dǎo)致的許多交易費(fèi)用，所以在西歐和北美的許多產(chǎn)業(yè)中，都出現(xiàn)了一股強(qiáng)勁的遠(yuǎn)離縱向一體化的勢(shì)頭，特別是美國(guó)的一些產(chǎn)業(yè)部門正在減少采用在歷史上曾實(shí)行的一體化戰(zhàn)略，這在和大程度上是受到日本企業(yè)的啟發(fā)，因?yàn)樵S多日本企業(yè)都與自己的供應(yīng)商建立起非常密切的合作關(guān)系。反映在兩個(gè)方面。一是企業(yè)重新定義與供應(yīng)商的關(guān)系。生產(chǎn)商不再依賴于競(jìng)爭(zhēng)性的報(bào)價(jià)供貨和書面合同，而更加注重長(zhǎng)期合作所帶來(lái)的靈活性和密切協(xié)作關(guān)系。在汽車制造業(yè)和電子產(chǎn)品行業(yè)，大公司紛紛減少供應(yīng)商數(shù)量，并推出供應(yīng)商認(rèn)證項(xiàng)目，由供應(yīng)商自己證明能夠達(dá)到生產(chǎn)商提出的標(biāo)準(zhǔn)，這樣，雙方的關(guān)系就越來(lái)越少地依賴于法律形式的合同，而更加注重信任和長(zhǎng)期盒子的互利互惠關(guān)系了。二是企業(yè)越來(lái)越多地將零部件和服務(wù)業(yè)務(wù)外包。受壓縮成本的驅(qū)動(dòng)，企業(yè)對(duì)價(jià)值鏈的每一項(xiàng)活動(dòng)都進(jìn)行了詳細(xì)的考察，如果哪項(xiàng)活動(dòng)外部供應(yīng)商的效率更高，那么就將其外包。因此，與一體化戰(zhàn)略相反的分解戰(zhàn)略（disintegration），奉行的就是在全球范圍內(nèi)得到產(chǎn)品或零部件的供應(yīng)。外購(gòu)（out sourcing）這種方法正在被廣泛地采用。外包和反向一體化催生了一種新的組織形式：虛擬公司，這種公司的主要職能就是協(xié)調(diào)眾多供應(yīng)商的活動(dòng)。（6）合并（merger）戰(zhàn)略。合并可視為一種擴(kuò)張型戰(zhàn)略，也可看作實(shí)施上述擴(kuò)張型戰(zhàn)略的手段。有幾種形式：A、 真正意義上的合并，又稱統(tǒng)一（consolidation）。由A公司和B公司合并組成C公司，A 公司和B公司都不再存在。B、 收購(gòu)或兼并（acquisition）。A公司購(gòu)買B公司的資產(chǎn)，繼承它的債務(wù)，或A公司購(gòu)買B公司的全部股票，繼承B公司的資產(chǎn)和負(fù)債，A公司繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，B公司不再存在。C、 控股（holding）。A公司購(gòu)買B公司的大部分（但不是全部）股票，或向B公司注入大量資本金，達(dá)到控股的程度，A、B公司繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，A公司稱為母公司，B公司則為A公司的子公司。（7）合資經(jīng)營(yíng)（joint venture）。 合資經(jīng)營(yíng)同合并一樣，既可以看作是一種擴(kuò)張戰(zhàn)略，也可看作是實(shí)施上述戰(zhàn)略的一種手段。其特點(diǎn)是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)共同出資組建一個(gè)新企業(yè)，該企業(yè)為出資者企業(yè)聯(lián)合所有。合資經(jīng)營(yíng)可以出現(xiàn)在一個(gè)國(guó)家的幾個(gè)企業(yè)之間，也可以出現(xiàn)在不同國(guó)家的幾個(gè)企業(yè)之間。合資經(jīng)營(yíng)的主要原因有：便于進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)；便于得到外國(guó)的資源；便于利用外國(guó)的人才和分銷渠道；便于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)走國(guó)際化道路乃是歷史的必然，戰(zhàn)后西方企業(yè)為降低生產(chǎn)成本或繞過貿(mào)易壁壘，紛紛在發(fā)展中國(guó)家投資建廠，組織跨國(guó)生產(chǎn)。中國(guó)企業(yè)在經(jīng)過20年的積聚后，已經(jīng)初步具備了海外投資的條件，并且從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來(lái)看，海外直接投資是實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略可供選擇的有效途徑之一。企業(yè)對(duì)外直接投資主要采取三種形式：獨(dú)資、合資和合營(yíng)。企業(yè)根據(jù)受資國(guó)的具體國(guó)情和企業(yè)擴(kuò)張的目標(biāo)及掌握優(yōu)勢(shì)的大小來(lái)決定投資形式。在選擇投資形式時(shí)，企業(yè)通常考慮的問題有：（1）組織形式的選擇，由誰(shuí)來(lái)控制國(guó)外的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)？是子公司形式還是分支機(jī)構(gòu)形式？前者因具有在國(guó)外獨(dú)立的法人地位而有權(quán)控制企業(yè)在他國(guó)的活動(dòng)，后者則不具備獨(dú)立性，一切受命于企業(yè)，對(duì)此應(yīng)進(jìn)行利弊權(quán)衡。（2）如果是合資形式，則必須對(duì)所有股權(quán)的比重做出考慮，一般受資國(guó)都會(huì)對(duì)合資企業(yè)中外資的比例做出規(guī)定，企業(yè)則要在此限度內(nèi)做出決策。（3）誰(shuí)對(duì)企業(yè)的對(duì)外直接投資的財(cái)務(wù)政策和經(jīng)營(yíng)政策負(fù)有最終責(zé)任。這就是說，無(wú)論采取何種直接投資形式都必須有一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)這方面的決策和實(shí)施監(jiān)督與控制工作，而且企業(yè)管理階層特別要注意協(xié)調(diào)海外業(yè)務(wù)與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的關(guān)系?？偨Y(jié)起來(lái)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張戰(zhàn)略的主要途徑就有三條： 企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張戰(zhàn)略的主要途徑 途 徑要 素范 圍主 要 手 段強(qiáng)化市場(chǎng)產(chǎn)品、產(chǎn)品線、市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開發(fā)、地理擴(kuò)大多樣化經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)品種和范圍產(chǎn)業(yè)內(nèi)外內(nèi)部發(fā)展，垂直、水平及跨行業(yè)發(fā)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)世界市場(chǎng)出口、許可證貿(mào)易、直接投資3、緊縮型戰(zhàn)略（retrenchment strategies）企業(yè)無(wú)論是出于自身的原因，還是由于外部環(huán)境的威脅，都可能使自己的利潤(rùn)水平、銷售水平等處于不斷下降的過程之中，這時(shí)企業(yè)有可能被迫實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略。內(nèi)因如企業(yè)在市場(chǎng)上處境艱難，市場(chǎng)份額在縮??；資金周圍不靈，原材料供應(yīng)困難；企業(yè)原來(lái)執(zhí)行的其他戰(zhàn)略沒有完成預(yù)定目標(biāo)，造成經(jīng)營(yíng)上的困難；過去的戰(zhàn)略被證明是錯(cuò)誤的，而新的更具進(jìn)攻含義的擴(kuò)張型戰(zhàn)略又缺乏必要的資源和財(cái)政的支持等。外因如普遍性的經(jīng)濟(jì)不景氣，出口產(chǎn)品遇到所在國(guó)的抵制，國(guó)內(nèi)需求不足，銀根緊縮，而企業(yè)內(nèi)部條件又不足以克服外部的威脅因素，或者本行業(yè)所處環(huán)境已沒有多少機(jī)會(huì)，而其他行業(yè)卻具有巨大的潛在市場(chǎng)，企業(yè)能在那些行業(yè)中發(fā)揮自己的力量等，這些因素都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)采取緊縮型戰(zhàn)略。有幾種可供選擇的戰(zhàn)略：（1）轉(zhuǎn)向（turnaround）戰(zhàn)略。其實(shí)就是真正意義上的收縮或壓縮（contraction or cut-back）。實(shí)行轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略經(jīng)常采取的措施主要有：A、 更換管理者，包括從高層到基層的管理者；B、 裁減人員或減少工時(shí)。企業(yè)可以通過減員來(lái)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略，這是西方企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)不景氣或企業(yè)自身市場(chǎng)前景不好時(shí)經(jīng)常采用的方法。如1990年Bethehem鋼鐵公司就已經(jīng)開始進(jìn)行大量的裁員，從1981年的83000名雇員削減到1993年的20000名雇員；C、 削減資本支出、研究開發(fā)費(fèi)用、廣告和促銷費(fèi)用以及一般經(jīng)常性支出，并加強(qiáng)成本控制；D、壓低產(chǎn)品產(chǎn)量，甚至將一些車間或生產(chǎn)線停下來(lái)。如花花公子企業(yè)公司在1982年Christie Hefner成為企業(yè)總裁時(shí)，公司已損失了5200億美元，他所采取的緊縮戰(zhàn)略包括在1986年關(guān)閉了著名的俱樂部，取消了其電視頻道，合并了許多部門，減少人員以降低成本并加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理。1990年后，該公司盡管境況沒有發(fā)生完全改變，但已經(jīng)有了明顯的起色。E、一些閑置未用的資產(chǎn)；F、加緊催收應(yīng)收貨款；G、強(qiáng)調(diào)集權(quán)，將原已分散的一些決策權(quán)收回來(lái)。（2）放棄（divestment or divestiture）戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略也稱剝離戰(zhàn)略，較轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更進(jìn)一步，就是企業(yè)買掉其下屬的某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（子公司或事業(yè)部）、某個(gè)生產(chǎn)部門或某條生產(chǎn)線，以求獲得資金來(lái)解救自身的財(cái)務(wù)困難。當(dāng)然，采用這一戰(zhàn)略會(huì)遇到許多障礙，如技術(shù)或經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上的障礙。例如買掉某個(gè)下屬單位，就會(huì)影響企業(yè)技術(shù)上的成套性和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的合理性，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不利?？傮w戰(zhàn)略上的障礙。企業(yè)內(nèi)部各單位之間的緊密關(guān)系和戰(zhàn)略依存關(guān)系，可能不允許放棄某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位；管理上的障礙，放棄會(huì)使管理者受到挫折，并威脅到其前程。有時(shí)，放棄還同社會(huì)目標(biāo)（如環(huán)境保護(hù)）相沖突。但是，剝離戰(zhàn)略有時(shí)也是非常有用的戰(zhàn)略，其原因在于現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)致力于集中加強(qiáng)自己的核心優(yōu)勢(shì)，降低多元化經(jīng)營(yíng)的程度。1994年，美國(guó)公司完成的剝離總值達(dá)226億美元。1995年上半年實(shí)現(xiàn)了相當(dāng)于市場(chǎng)價(jià)值167億美元資產(chǎn)的剝離，另有價(jià)值180億美元的剝離有待實(shí)現(xiàn)，1994年，進(jìn)行剝離的公司股票市值在第一年平均上漲了20.2%，而同期標(biāo)準(zhǔn)菩爾股票價(jià)格綜合指數(shù)僅上漲了1.5%。（3）依附（captive company）戰(zhàn)略。 尋找一個(gè)“救星”，通常是它是最大用戶，爭(zhēng)取成為用戶的依者，借此生存下去，這便是依附戰(zhàn)略。在80年代的美國(guó)，汽車零部件生產(chǎn)廠商（一般都是小型企業(yè)）經(jīng)受不住經(jīng)濟(jì)衰退的折磨，就紛紛采取這種戰(zhàn)略，投靠到大汽車公司和電子裝置公司的門下。這些依附者本身還是獨(dú)立存在的，但已同其“救星”簽約，規(guī)定將其產(chǎn)品的絕大部分（例如75%以上）供應(yīng)給“救星”，在生產(chǎn)技術(shù)上接受“救星”的指導(dǎo)和嚴(yán)格監(jiān)督，從而成為其“衛(wèi)星”企業(yè)。在我國(guó)，資產(chǎn)重組過程中的鼓勵(lì)優(yōu)勢(shì)企業(yè)兼并劣勢(shì)企業(yè)，有些劣勢(shì)企業(yè)被兼并后仍然存在，只不過成為優(yōu)勢(shì)企業(yè)的下屬戰(zhàn)略單位或該集團(tuán)的一個(gè)成員，就這些被兼并而又繼續(xù)存在的劣勢(shì)企業(yè)來(lái)說，可視為在執(zhí)行依附戰(zhàn)略，不過，其依附程度較之上述的“衛(wèi)星”企業(yè)還要更深些。而且，由于許多屬于政府的拯救國(guó)有企業(yè)的行為，所以對(duì)于兼并企業(yè)來(lái)說，實(shí)際上是在背包袱。（4）破產(chǎn)或清算（bankruptcy or liquidation）戰(zhàn)略。如果未來(lái)前景不妙,那么最好的戰(zhàn)略可能就是趁人們還未形成某產(chǎn)業(yè)衰退不可避免的共識(shí)之前,在衰退的早期,企業(yè)按照破產(chǎn)法的規(guī)定，通過拍賣資產(chǎn)、停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)撤出該行業(yè)。這通常只有在其他戰(zhàn)略全部失靈的情況下才被迫采取的戰(zhàn)略。否則,一旦一個(gè)行業(yè)的衰退已經(jīng)明顯,尋找買家就非常困難了.至于混合型戰(zhàn)略，其存在的原因和條件綜合上述三種戰(zhàn)略的情況。（三） 企業(yè)整體戰(zhàn)略的提出企業(yè)如何依據(jù)自身的內(nèi)部條件與外部環(huán)境，制定適應(yīng)自身的總體戰(zhàn)略呢？可以從以下四個(gè)方面回答這一問題。1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)提出企業(yè)整體戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略思考起源于企業(yè)的功能定義。當(dāng)企業(yè)任務(wù)改變的時(shí)候，企業(yè)的戰(zhàn)略必然會(huì)發(fā)生變化。如一個(gè)綜合商社性質(zhì)的企業(yè)轉(zhuǎn)變以房地產(chǎn)實(shí)業(yè)開發(fā)為主的企業(yè)，其產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容將發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變。如果該企業(yè)以前執(zhí)行的是商業(yè)擴(kuò)張型戰(zhàn)略，而此時(shí)就要執(zhí)行混合型戰(zhàn)略，即一方面對(duì)商業(yè)要實(shí)行緊縮戰(zhàn)略，另一方面對(duì)房地產(chǎn)業(yè)和其他實(shí)業(yè)實(shí)行擴(kuò)張型戰(zhàn)略，商業(yè)將不再是作為保證企業(yè)生存和發(fā)展的主要產(chǎn)業(yè)，在產(chǎn)業(yè)替代的序列進(jìn)程中，該公司將使商業(yè)利潤(rùn)的比重逐漸減少，而房地產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)比重將不斷提高。一般地說，戰(zhàn)略將圍繞企業(yè)的任務(wù)而發(fā)展。另外，戰(zhàn)略目標(biāo)提供了評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)閼?zhàn)略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是尋求較高的利潤(rùn)率，顯然，投資利潤(rùn)率較高的戰(zhàn)略一定比投資利潤(rùn)率低的戰(zhàn)略更受歡迎；如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是市場(chǎng)占有率，一項(xiàng)增加銷售額的戰(zhàn)略一定比提高銷售利潤(rùn)率的戰(zhàn)略更占上風(fēng)；如果企業(yè)追求多種目標(biāo)，那么企業(yè)就有可能提出與之相應(yīng)的多種戰(zhàn)略。反饋目標(biāo)比較環(huán)境機(jī)會(huì)研 究業(yè)內(nèi)企部條件的創(chuàng)造力戰(zhàn)略任務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)相關(guān)的環(huán)境分析與任務(wù)相關(guān)的內(nèi)部分析可預(yù)料到的 目 標(biāo) 戰(zhàn)略問題產(chǎn)生圖2、利用對(duì)戰(zhàn)略問題的分析提出企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略問題是指企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境、企業(yè)的內(nèi)部條件與企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng)時(shí)所產(chǎn)生的問題，如圖 所示： 企業(yè)通過初步的環(huán)境分析和內(nèi)部研究，制定企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，并依據(jù)戰(zhàn)略任務(wù)，提出理想的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再根據(jù)企業(yè)的任務(wù)，對(duì)環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部條件進(jìn)行定性分析，得出在這種條件下企業(yè)實(shí)際可能達(dá)到的目標(biāo)，將這個(gè)目標(biāo)與理想的目標(biāo)進(jìn)行比較，若存在差距，則提出改變企業(yè)內(nèi)部條件和影響外部環(huán)境變化的戰(zhàn)略。實(shí)際上，“差距”就是戰(zhàn)略問題，存在戰(zhàn)略問題，就要通過制定戰(zhàn)略來(lái)加以解決。3、針對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果與理想結(jié)果的差距提出新的戰(zhàn)略。若企業(yè)以市場(chǎng)占有率30%為戰(zhàn)略目標(biāo)，可是在戰(zhàn)略實(shí)施了一段過程后，發(fā)現(xiàn)依照目前的市場(chǎng)戰(zhàn)略（價(jià)格戰(zhàn)略、市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略、市場(chǎng)滲透或擠壓戰(zhàn)略等），企業(yè)的市場(chǎng)占有率只能達(dá)到20%，這就形成了戰(zhàn)略的“績(jī)效差距”（如下圖a）。為了實(shí)現(xiàn)30%的市場(chǎng)占有率目標(biāo)，企業(yè)必須調(diào)整戰(zhàn)略，舊的戰(zhàn)略必須放棄，應(yīng)提出新的戰(zhàn)略，通過新戰(zhàn)略來(lái)消除績(jī)效差距(如下圖b)。新戰(zhàn)略的效果減去目前戰(zhàn)略的效果即是績(jī)效差距。向商業(yè)銀行借款增加投資盡可能避人耳目地做事一旦國(guó)有大企業(yè)搞活了，本部門障礙被消除略 的 戰(zhàn) 新 目前的戰(zhàn)略目目前的戰(zhàn)略績(jī)效差距可預(yù)料到的結(jié)果理想的結(jié)果前的戰(zhàn)略目績(jī)效差距可預(yù)料到的結(jié)果理想的結(jié)果前的戰(zhàn)略(a)(b)敵進(jìn)我退敵退我進(jìn)增加收入彈性大的商品的生產(chǎn)(c)利用全部機(jī)會(huì)如果人均收入高速增長(zhǎng)增加研究與開發(fā)費(fèi)用開發(fā)新市場(chǎng) 企業(yè)戰(zhàn)略的提出4、利用假設(shè)提出企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)事物的因果聯(lián)系，以推論的形式提出企業(yè)戰(zhàn)略，只要前提發(fā)生，就一定會(huì)產(chǎn)生邏輯結(jié)果，企業(yè)可根據(jù)這種結(jié)果的狀態(tài)來(lái)提出與之相應(yīng)的戰(zhàn)略。如小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（如上圖(c)），箭線的左面是戰(zhàn)略管理者對(duì)外部環(huán)境提出的戰(zhàn)略假設(shè)，箭線的右面是戰(zhàn)略管理者依據(jù)假設(shè)提出的戰(zhàn)略推論。如果假設(shè)前提不存在，則戰(zhàn)略推論也不存在；如果假設(shè)是正確的，則戰(zhàn)略推論就成為備選的戰(zhàn)略方案之一。（四）戰(zhàn)略權(quán)變理論管理學(xué)家們很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)一直都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是由環(huán)境決定的，戰(zhàn)略的內(nèi)容將依賴于企業(yè)各自所賴以生存的特殊因素，因此難以從豐富的戰(zhàn)略實(shí)踐中概括出帶有一般性特點(diǎn)的戰(zhàn)略理論原則和命題。但是，隨著單個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略研究的充分展開，管理學(xué)家們開始將諸多關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的偶然性概括為戰(zhàn)略權(quán)變理論。個(gè)別的偶然性的戰(zhàn)略理論都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部和外部的戰(zhàn)略條件，隨機(jī)應(yīng)變地制定企業(yè)戰(zhàn)略。對(duì)于本企業(yè)來(lái)說，其他企業(yè)的戰(zhàn)略理論和方法只能作為參考，而不能機(jī)械照搬。然而，戰(zhàn)略權(quán)變理論并不因?yàn)樯鲜鰩в斜^色彩的結(jié)論而就此為止，戰(zhàn)略權(quán)變理論家通過對(duì)大量企業(yè)制定戰(zhàn)略的比較研究，力求概括出決定企業(yè)戰(zhàn)略提出和選擇的關(guān)鍵的環(huán)境變量和企業(yè)內(nèi)部條件變量，如研究市場(chǎng)占有率對(duì)企業(yè)獲利能力的影響；分析處于某種限定條件下（產(chǎn)品處于成熟期或淘汰期）的市場(chǎng)占有率對(duì)獲利可能性的影響；分析影響獲利可能性的主要戰(zhàn)略因素等等。通過大量的比較研究，戰(zhàn)略權(quán)變理論家提出了一系列有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)性假說，以作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的規(guī)范。關(guān)于企業(yè)和公司戰(zhàn)略的德魯克假說：（1） 企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中相互依賴性越大，其戰(zhàn)略進(jìn)攻的可能性越小。（2） 企業(yè)選擇的市場(chǎng)越是易變，企業(yè)的戰(zhàn)略反應(yīng)越需靈活。（3） 進(jìn)攻型戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的企業(yè)將比反應(yīng)型、防守型戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的企業(yè)更有效率。（4）限定在專門市場(chǎng)領(lǐng)域的小企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)比廣泛經(jīng)營(yíng)的企業(yè)更有效率。（5）對(duì)部門中的領(lǐng)頭企業(yè)來(lái)說，最好的戰(zhàn)略是創(chuàng)新、密集銷售。（6）對(duì)于易變性很低的成熟產(chǎn)業(yè)來(lái)說，采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略能保證企業(yè)獲得最低限度的效率。（7）具有很長(zhǎng)技術(shù)鏈的企業(yè)，通過垂直一體化發(fā)展則更有效率。（8）使用中間技術(shù)的企業(yè)，通過擴(kuò)大所服務(wù)的地域來(lái)發(fā)展能更有效率。（9）占有較大市場(chǎng)份額的公司，選擇聯(lián)合化發(fā)展的戰(zhàn)略更有效率。（10）占有較小市場(chǎng)份額的公司，選擇集中發(fā)展的戰(zhàn)略更有效率。（11）處在高速發(fā)展市場(chǎng)中的公司，選擇集中發(fā)展和綜合發(fā)展的戰(zhàn)略更有效率。（12）最有效率的加入戰(zhàn)略是聯(lián)合發(fā)展。（13）當(dāng)公司對(duì)產(chǎn)品技術(shù)一無(wú)所知時(shí)，當(dāng)速度是競(jìng)爭(zhēng)性的關(guān)鍵因素時(shí)，當(dāng)其他公司控制著關(guān)鍵資源和技術(shù)訣竅時(shí)，獲得性戰(zhàn)略是最好的。PIMS模型市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)影響的經(jīng)驗(yàn)性研究。PIMS模型是美國(guó)營(yíng)銷學(xué)會(huì)承擔(dān)的一項(xiàng)科研計(jì)劃，其研究目的是為企業(yè)的最高管理者、部門的管理者和計(jì)劃人員提供有關(guān)在不同的競(jìng)爭(zhēng)條件下各項(xiàng)所能預(yù)期的利潤(rùn)，該模型分析了美國(guó)57家公司在1970-1972年間的數(shù)據(jù)，見下表： PIMS 業(yè)務(wù)樣本 公司數(shù)量 57個(gè) 業(yè)務(wù)數(shù)量 620項(xiàng) 公司類型 百分比（%） 消費(fèi)品制造 19.8 資本品制造 15.6 原材料生產(chǎn) 11.9 構(gòu)件生產(chǎn) 24.1 生活必需品生產(chǎn) 16.5 服務(wù)和銷售 12.1 合計(jì) 100.01、 市場(chǎng)份額與獲利能力的聯(lián)系。 市場(chǎng)份額與投資回收率的關(guān)系 市場(chǎng)份額（%）7以下7-1414-2222-3636以上投資回收率（%）9.612.013.517.930.2這里的投資回收率是指凈營(yíng)業(yè)收入與平均投資額的比率。市場(chǎng)份額是指在給定的時(shí)期內(nèi)，某種業(yè)務(wù)的貨幣營(yíng)業(yè)額與同一市場(chǎng)上所有競(jìng)爭(zhēng)者的總營(yíng)業(yè)額的比率。2、 產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)市場(chǎng)份額的影響。在市場(chǎng)份額小于12%的那些業(yè)務(wù)中，低質(zhì)量業(yè)務(wù)占47%，高質(zhì)量業(yè)務(wù)僅占23%，而在市場(chǎng)份額大于26%的業(yè)務(wù)中，低質(zhì)量的僅占20%，高質(zhì)量的占50%，足可見質(zhì)量對(duì)市場(chǎng)份額的影響，說明企業(yè)要提高市場(chǎng)份額，質(zhì)量也是戰(zhàn)略思考中的一個(gè)因素，見下表： 產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)市場(chǎng)份額的影響 市場(chǎng)份額（%）不同質(zhì)量業(yè)務(wù)（%）12以下12-2626以上 低質(zhì)量 中等質(zhì)量 高質(zhì)量4730233336312030503、 市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)投資回收率的影響。市場(chǎng)占有率在12%以下的低質(zhì)量業(yè)務(wù)，其投資回收率僅為4.5%，而市場(chǎng)占有率在26%以上的高質(zhì)量業(yè)務(wù)，其投資回收率達(dá)28.3%，下表反映出市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品質(zhì)量都直接影響到獲利能力。 市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)投資回收率的影響 投資回 市場(chǎng)份額收率（%）（%）產(chǎn)品質(zhì)量12以下12-2626以上 低質(zhì)量 平均質(zhì)量 高質(zhì)量4.510.417.411.021.928.34、 市場(chǎng)份額、研究與開發(fā)費(fèi)用對(duì)投資回收率的影響。市場(chǎng)占有率在12%以下的業(yè)務(wù)，其投資回收率同研究與開發(fā)費(fèi)用的比率成反比關(guān)系，說明當(dāng)市場(chǎng)地位很弱時(shí)，高的研究與開發(fā)費(fèi)用會(huì)損害其獲利能力，但是，當(dāng)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)時(shí)，高的研究與開發(fā)費(fèi)用會(huì)增加投資回收率，見下表： 市場(chǎng)份額、研究與開發(fā)對(duì)投資回收率的影響 投資回 市場(chǎng)份額（%） 收率（%）研究與開發(fā)費(fèi)用及銷售的比率（%）12以下12-2626以上 低（1.4%以下） 中（1.4%-3.0%） 高（3.0%以上）13.816.717.022.323.126.35、投資集約度對(duì)投資回收率的影響。 投資集約度越高，投資回收率越低，見下表： 投資集約度對(duì)投資回收率的影響 投資集約度（%）40以下40-5555-6565-9090以上投資回收率（%）23.720.715.412.44.36、企業(yè)規(guī)模對(duì)投資回收率的影響。 企業(yè)規(guī)模對(duì)投資回收率的影響企業(yè)規(guī)模（百萬(wàn)美元）750以下750-15001500以上平均投資回收率（%）15.812.521.7PIMS為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供了一些有益的數(shù)據(jù)資料。雖然，戰(zhàn)略理論是一種帶有隨機(jī)應(yīng)變特點(diǎn)的權(quán)變理論，但是，如果通過大量的個(gè)別企業(yè)的綜合分析，仍然能得出一些一般的結(jié)論。PIMS方法對(duì)于完善我國(guó)的企業(yè)戰(zhàn)略理論，具有一定的借鑒意義。(五) 戰(zhàn)略選擇案例我國(guó)某大都市的某經(jīng)濟(jì)建設(shè)開發(fā)公司的戰(zhàn)略選擇案例如下：該公司是一個(gè)以商業(yè)為主的工商企業(yè)，1994年利潤(rùn)為5000萬(wàn)元，公司領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。1995年初，請(qǐng)來(lái)一批專家為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略方案，該方案的主要部分如下。1、戰(zhàn)略分析企業(yè)最高管理當(dāng)局的要求是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，改變企業(yè)的任務(wù)和執(zhí)行的功能，分析和探討企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)從流通領(lǐng)域轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)開發(fā)的可能性，以克服商業(yè)經(jīng)營(yíng)的不穩(wěn)定性。這樣的戰(zhàn)略分析將主要是環(huán)境分析，目的是從環(huán)境中發(fā)現(xiàn)企業(yè)從事實(shí)業(yè)的機(jī)會(huì)。以下為分析摘要，具體過程略去，應(yīng)力求從系統(tǒng)的角度把握。（1） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境。包括：A、 今后一段時(shí)期，我國(guó)經(jīng)濟(jì)將會(huì)以較高的速度穩(wěn)定增長(zhǎng)。B、 傳統(tǒng)工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，若沒有新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝，沒有國(guó)外的資金和技術(shù)，新加入者很難取勝。C、 經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，暴露出我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施薄弱和原材料、能源缺乏的特點(diǎn)，改變這種狀況缺乏大量資金。D、 隨著人們收入的提高，對(duì)有形商品的需求將產(chǎn)生“家用電器住宅汽車”消費(fèi)系列。E、 第三產(chǎn)業(yè)需求旺盛，但供給不足。F、 高級(jí)信息業(yè)、技術(shù)與管理咨詢的需求旺盛，但人才資源缺乏，在市場(chǎng)機(jī)制的作用下，知識(shí)產(chǎn)品的價(jià)格將上漲。（2） 與公司直接相關(guān)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境狀況。包括：A、 商業(yè)環(huán)境。目前公司大宗商業(yè)利潤(rùn)來(lái)源具有暫時(shí)性的特點(diǎn)，所以這類商業(yè)缺乏生命力。B、 當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)業(yè)環(huán)境。土地極端稀缺，房產(chǎn)欠賬太多，住宅商品化是發(fā)展的必然趨勢(shì)；但開發(fā)限制太多，項(xiàng)目審批時(shí)間長(zhǎng)，市政府規(guī)劃之外的用地勢(shì)必競(jìng)爭(zhēng)激烈；建筑三材緊張將影響房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；如想?yún)⑴c此行業(yè)，必須與各級(jí)政府有極為密切的關(guān)系。C、 技術(shù)環(huán)境（略）。2、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（1） 戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)。本公司可能選擇的產(chǎn)業(yè)：A、房地產(chǎn)業(yè)。B、信息業(yè)、軟件開發(fā)和技術(shù)管理咨詢業(yè)。D、 家用電器制造、汽車制造業(yè)。E、 服務(wù)業(yè)。F、 商業(yè)。（3） 環(huán)境和內(nèi)部條件研究。可分為：A、 內(nèi)部資源分析，如人力資源、土地及房地產(chǎn)資源等。B、 外部資源分析：如人力資源，即本地區(qū)高級(jí)人才資源、本地區(qū)一般人力資源；土地資源，即本地區(qū)的建設(shè)規(guī)則、危房改造規(guī)則；資金資源，即金融資源、預(yù)算外資金；建材供應(yīng)狀況；政府和企業(yè)的關(guān)系。C、 評(píng)價(jià)結(jié)論：內(nèi)部資源有限，外部資源相對(duì)充裕；高技術(shù)人才稀缺；可用于長(zhǎng)期營(yíng)運(yùn)的自有資金較少，但能融通的外部資金較充足；與政府關(guān)系密切，在政府的發(fā)展設(shè)想中，正在考慮將本地區(qū)房地產(chǎn)業(yè)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)。（3）財(cái)務(wù)分析。目前的經(jīng)營(yíng)方式獲利風(fēng)險(xiǎn)大，資金應(yīng)集中控制，盡快開拓其他產(chǎn)業(yè)，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)安全性。3、戰(zhàn)略選擇階段（1）可長(zhǎng)期獲利的產(chǎn)業(yè)是房地產(chǎn)業(yè)、軟件開發(fā)和咨詢業(yè)、汽車制造業(yè)；可短期獲利的產(chǎn)業(yè)為家用電器、商業(yè)服務(wù)業(yè)。但房地產(chǎn)業(yè)和商業(yè)受改革進(jìn)程和政府政策的直接影響，風(fēng)險(xiǎn)較大，家電業(yè)、汽車制造業(yè)需大量投資，且由于現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)實(shí)力雄厚，較難進(jìn)入。其他產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較少。（2）戰(zhàn)略任務(wù)說明書。公司應(yīng)成為與、公司并列的全國(guó)性大公司。要擴(kuò)大實(shí)業(yè)，需大量資金。因此，追求利潤(rùn)是本公司經(jīng)營(yíng)的主要目的。公司的聲譽(yù)是公司的無(wú)價(jià)之寶，公司的聲譽(yù)是穩(wěn)定發(fā)展和長(zhǎng)期利益的保證。因此，公司將以行動(dòng)來(lái)提高聲譽(yù)。公司的社會(huì)責(zé)任是推進(jìn)科技進(jìn)步、改善社會(huì)環(huán)境和提高人民生活。房地產(chǎn)業(yè)是公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，除此之外，還將重點(diǎn)發(fā)展二三項(xiàng)實(shí)業(yè)，該實(shí)業(yè)應(yīng)具備以下條件：A、 初始投資較少；B、 競(jìng)爭(zhēng)者少；C、 需求的收入彈性大；D、 技術(shù)密集型；E、 與公司現(xiàn)有的人力資源相適應(yīng)。（4） 產(chǎn)業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略。其中：A、 短期產(chǎn)業(yè)商業(yè)；B、 中期產(chǎn)業(yè)二三項(xiàng)實(shí)業(yè)；C、 長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)業(yè)。（5） 企業(yè)資源開發(fā)戰(zhàn)略?；緫?zhàn)略是努力挖掘社會(huì)資源，對(duì)公司內(nèi)部資源進(jìn)行合理調(diào)配。具體包括：A、 人力資源戰(zhàn)略：利用高薪、待遇和公司的影響吸收社會(huì)人才。B、 資金資源戰(zhàn)略：提高經(jīng)營(yíng)盈利水平，增大自有資金；同銀行建立良好的關(guān)系；提高資金的使用效率。C、 土地資源戰(zhàn)略：根據(jù)規(guī)劃，獲得土地開發(fā)權(quán)，爭(zhēng)取成為政府的土地開發(fā)代理；通過租用、合營(yíng)等方式獲得房屋的使用權(quán)；充分利用現(xiàn)有建筑。D、 權(quán)力資源戰(zhàn)略：制定同政府打交道的基本準(zhǔn)則；建立