淺議項目策劃在項目管理中的實際應(yīng)用.doc

淺議項目策劃在項目管理中的實際應(yīng)用昆山榮威項目管理有限公司 朱乃林上海寶冶建設(shè)集團 孫 琳摘 要： 通過項目管理四要素的策劃，以實現(xiàn)項目策劃全面性、可行性、持續(xù)性、延展性，提升項目管理效能提供指導(dǎo)和控制性依據(jù)。 關(guān)鍵詞： 項目策劃 四要素 無定勢原則 控制 工程項目管理內(nèi)容從施工項目管理的階段上分析可劃分為項目策劃和項目控制。項目策劃是對工程項目預(yù)先進行評估、分析、預(yù)測、計劃的過程。通過策劃，確定項目預(yù)期目標(biāo)，用以指導(dǎo)管理。項目控制就是針對策劃的內(nèi)容，在具體工作中對各項指標(biāo)進行控制，以保證預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。項目控制包括：成本控制、質(zhì)量控制、工期控制和安全控制。項目控制的完成是通過信息管理來實現(xiàn)的。 當(dāng)今建筑市場競爭日益激烈，承建單位在進度、安全文明、質(zhì)量及成本方面壓力愈加突顯。如何確保項目在高效優(yōu)質(zhì)開展的同時，確保一定盈利空間，對承建單位在組織策劃、過程監(jiān)控方面提出了新的高要求。本文將立足現(xiàn)實情況，圍繞項目管理四要素（進度、安全、質(zhì)量、成本）進行管理策劃分析。項目投標(biāo)階段策劃作為項目策劃和實施的起源，起著主控大局的決定性作用?，F(xiàn)階段大型建筑企業(yè)在承攬項目時，一方面，決策盲目，是工程就上，使承建的工程項目風(fēng)險巨大，得不償失。另一方面，承接到的工程沒有制訂詳細可行的計劃，對項目的盈利與否，盈利水平比較模糊，目標(biāo)控制和管理缺乏依據(jù)，從而使項目管理出現(xiàn)混亂。對于建設(shè)規(guī)模小、施工綜合性強、風(fēng)險較大、盈利空間狹窄的項目，這種做法必然導(dǎo)致工程管理各方面失控，造成建筑企業(yè)不可挽回的損失。投標(biāo)階段的策劃要注重價值性原則、集中性原則、信息性原則和項目風(fēng)險分析。（1）項目投標(biāo)階段策劃要按照價值性原則來進行，這是其功利性的具體要求與體現(xiàn)。應(yīng)圍繞項目成本測算，為是否承建和以何種價格方式承建提供有價值依據(jù)。比如承接的項目主材費用比例占到60%左右，項目的材料成本測算應(yīng)作為重點測算內(nèi)容，特別要注意主要材料信息價格的收集和新型材料價格的收集。此外，人工成本、機械成本和間接費成本的測算應(yīng)以預(yù)算定額為基礎(chǔ)，充分利用以往項目施工經(jīng)驗，組織項目組結(jié)合初步的施工組織計劃進行測算。在全面測算的基礎(chǔ)上，編制單項工程成本收入預(yù)測表，作為項目投標(biāo)階段和承接前期重要依據(jù)性文件。（2）集中性原則即把策劃和控制重點放在決定項目成敗、盈利空間的關(guān)鍵性部分，運用這一原則，需弄清以下三點：1）辨認出決定項目成本的關(guān)鍵點；2）摸清項目特點和業(yè)主關(guān)注重點；3）集中或調(diào)集優(yōu)勢力量對關(guān)鍵點做好相應(yīng)的成本測算、施工組織計劃。（3）信息性原則：俗話說多存芝麻好打油。一個好的項目策劃，是以信息的收集、加工、整理、利用開始的，而好的開始就意味著成功的一半，因此，信息性原則是項目策劃的基礎(chǔ)性原則，也是關(guān)鍵性的原則。收集原始信息力求全面，不同部門、不同環(huán)節(jié)的信息分布的密度是不均勻的，信息生成量的大小也不相同，因此，我們在收集原始信息時，范圍要廣，防止信息的短缺與遺漏。收集原始信息要可靠真實，要經(jīng)過一個去偽存真的過程。脫離實際的浮夸的信息對項目策劃來說毫無用處。信息加工要準(zhǔn)確、及時，對收集到的信息特別是重要信息要及時組織相關(guān)人員進行信息研討分析，用以指導(dǎo)投標(biāo)策劃和下階段實施。（4）做好項目風(fēng)險分析，也是項目投標(biāo)階段策劃不可缺少的重要環(huán)節(jié)。由于影響施工項目管理的外部環(huán)境千變?nèi)f化，也由于施工技改項目本身的復(fù)雜性，以及施工企業(yè)自有預(yù)測能力的局限性，在施工的過程中會出現(xiàn)各式各樣的風(fēng)險。因此，需要承包商在經(jīng)營和生產(chǎn)的過程中加強風(fēng)險意識，正確地辨識風(fēng)險。分析風(fēng)險主要從以下幾個方面進行：1）設(shè)計風(fēng)險。設(shè)計單位的工作質(zhì)量會給承建商帶來風(fēng)險。比如設(shè)計內(nèi)容不全，有重大漏項、錯項，設(shè)計粗糙，未具體施工的可能性，或者拖后設(shè)計進度，設(shè)計出圖不及時等等。這些都是施工項目管理中的常見風(fēng)險。2）施工風(fēng)險。這主要表現(xiàn)在現(xiàn)場條件復(fù)雜，干擾因素多，施工工序復(fù)雜，自然環(huán)境特殊，水電、建材供應(yīng)不能保證等。3）監(jiān)理風(fēng)險。這主要是指由于監(jiān)理處理變更和索賠不及時，使承建商蒙受損失。4）承建商內(nèi)部分包商風(fēng)險，內(nèi)部分包商比如業(yè)務(wù)、技術(shù)水平低，造成的質(zhì)量差、供應(yīng)慢，材料供應(yīng)商的供貨質(zhì)量差，內(nèi)部勞務(wù)隊的技術(shù)水平低，新工藝、新材料不熟悉等方面的風(fēng)險。5）資金風(fēng)險。由于現(xiàn)階段多采用措施費閉口方式，且整體上結(jié)算進度較滯后，施工期間可能產(chǎn)生的額外措施、現(xiàn)場確認內(nèi)容等有可能無法結(jié)算。以上這些方面的策劃對項目投標(biāo)階段和承建前期準(zhǔn)備階段均是至關(guān)重要的，也是項目實施階段的策劃和控制實施的基礎(chǔ)。項目實施過程中的策劃在立足前期策劃的基礎(chǔ)上，始終堅持無定勢原則。項目管理中的策劃與控制不是截然先后的關(guān)系，控制中還有新的策劃，策劃中也含有新的控制。項目實施過程中的策劃應(yīng)該是根據(jù)項目實施情況，及時地予以制定、調(diào)整，并在實施、檢驗中不斷更新。項目實施階段的策劃要圍繞成本控制、質(zhì)量控制、工期控制和安全控制四方面動態(tài)的開展。項目實施過程中的成本策劃要從要素管理入手，就是對項目生產(chǎn)的各類要素進行成本控制策劃，并將各種要素合理組織起來，以使其能各盡所能、優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)地發(fā)揮作用，創(chuàng)造最大效益。（1）要在前期策劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合圖紙情況和變化信息對材料成本、人工成本、機械成本和間接費成本的測算進行進一步細化和調(diào)整，結(jié)合合同，辨識出項目成本控制重點，結(jié)合項目施工組織進行階段性控制措施的制定；（2）做好合同管理：合同是整個項目管理的大綱。合同管理的內(nèi)容是一切以合同為準(zhǔn)，按合同辦事。在項目正式開工前要做好合同交底，一是內(nèi)部合同交底。組織項目組相關(guān)人員對合同（包括承攬合同和分包合同）就清單項目及價格、措施費、分包單價及內(nèi)容、現(xiàn)場簽證等工作進行施工前的交底。二是分包合同交底，包括分包單價中所含的工作內(nèi)容、分包方不能及時供應(yīng)材料而由承包方代購材料的結(jié)算方式及因此而導(dǎo)致工程拖期所造成的損失賠償、現(xiàn)場綜合管理考核辦法等內(nèi)容都應(yīng)在合同中予以約定，且應(yīng)盡量避免因合同理解歧義造成的糾紛。（3）合理控制分包成本：1）分包合同控制:首先要尋找一家適合本工程的分包單位，要對分包隊伍進行較為全面的實質(zhì)性考察，本著與分包單位形成長期協(xié)作關(guān)系的思路去管理分包單位，實現(xiàn)“雙贏”。分包合同簽訂前，盡量采取招標(biāo)形式進行分包篩選。除商務(wù)標(biāo)比價外，還應(yīng)組織技術(shù)標(biāo)評審，擇優(yōu)選用。2）分包簽證控制:規(guī)范分包現(xiàn)場工程量簽證，按“量入而出”，“入”指的是施工圖、設(shè)計變更、業(yè)主簽證回來的量、審批過的措施方案上的量。“出” 指的是原則上不得超過“入”的量、實際施工的量，不是終版圖上的量，建立零星用工審批制度和每周及時簽證制度，建立重大造價變更和及時確認制度，以減少“先干再算”的現(xiàn)象，從而避免分包成本失控。項目進度控制往往是業(yè)主考核主要指標(biāo)，其策劃主要應(yīng)從以下幾方面進行：（1）主進度計劃策劃，主進度計劃應(yīng)在充分考慮現(xiàn)場情況和分包實質(zhì)能力基礎(chǔ)上，結(jié)合各方面因素經(jīng)討論制定。施工中當(dāng)發(fā)生與投標(biāo)承諾不一致的重大變更時及時變更進度計劃。（2）施工資源策劃：施工資源是確保進度的必要因素，為此需組織對材料供應(yīng)、勞動力、機械設(shè)備進行周期性控制計劃，并制定相應(yīng)考核制度以約束相關(guān)方；（3）項目部應(yīng)根據(jù)項目特點周期性組織項目進度例會，檢查、反饋上期實際進度，調(diào)整、部署下期進度。對滯后因素進行歸類分析，制定應(yīng)對措施，采取PDCA循環(huán)方式跟蹤糾偏。并根據(jù)策劃內(nèi)容中進度考核依據(jù)于過程中給予相關(guān)方相應(yīng)考核。項目實施階段中的安全控制是要將安全隱患控制在可控范圍內(nèi)，具體應(yīng)從以下幾方面著手：（1）目標(biāo)制定和體系建立：項目前期應(yīng)圍繞項目特點，確定項目安全管理目標(biāo)，將目標(biāo)鑿實分解到每個施工隊伍、每個施工班組，分部分項、甚至每道工序上。安全管理體系的建立及管理職責(zé)的確定要根據(jù)項目規(guī)模及特點進行，對管理職責(zé)的分配不能單純地依據(jù)給類規(guī)章制度，而應(yīng)將項目安全管理目標(biāo)細化后，制定階段性實施措施，將其轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行可考核事項，根據(jù)每件事項制定細致、全面的安全管理職責(zé)。（2）做好危險源辨識和控制：根據(jù)現(xiàn)場情況和施工組織設(shè)計，結(jié)合項目特點，編制項目危險源辨識記錄，制定相應(yīng)控制措施，檢查實施情況，對不符合處及時組織整改，應(yīng)根據(jù)項目進展實情和環(huán)境變換及時變更危險源辨識內(nèi)容及相應(yīng)措施。（3）落實安全技術(shù)方案：對重大安全危險源編制安全技術(shù)方案，嚴格按照安全技術(shù)方案進行實施情況的實地檢查，對不符合的內(nèi)容及時組織整改落實，對整改不力或拒不執(zhí)行的責(zé)任方按安全文明施工考核規(guī)定予以處罰。（4）做好安全文明施工目標(biāo)的定期測定，周期性進行安全文明施工管理體系運行狀況分析，每日進行現(xiàn)場安全文明施工狀況跟蹤糾偏。質(zhì)量策劃是項目管理工作中的一項重要內(nèi)容，它直接關(guān)系到項目成敗。開展項目施工過程質(zhì)量策劃應(yīng)從以下幾方面開展：（1）項目質(zhì)量目標(biāo)確定和體系建立：組織制定項目質(zhì)量整體目標(biāo)，針對各分部施工內(nèi)容進行質(zhì)量目標(biāo)細化。組織相關(guān)方建立健全項目質(zhì)量技術(shù)管理體系，對分包單位應(yīng)嚴格規(guī)定其配備質(zhì)量員和施工班組質(zhì)量負責(zé)人，納入質(zhì)量管理體系，明確其具體職責(zé)。（2）辨識項目主要技術(shù)難點：結(jié)合現(xiàn)有施工、管理水平及資源狀況，根據(jù)項目特點，制定項目主要技術(shù)難點，通過組織行為于前期有重點地制定技術(shù)難點應(yīng)對措施。（3）設(shè)計圖紙資料會審：總工程師應(yīng)組織相關(guān)人員進行圖紙會審，并形成紀要，組織相關(guān)單位及人員進一步對會審體現(xiàn)出的難點、要點及應(yīng)對措施作研討、交底。（4）項目施工組織方案優(yōu)化：總工程師總工應(yīng)結(jié)合現(xiàn)場情況，組織進行施工組織設(shè)計優(yōu)化研討，嚴格按照施工部署、工藝步驟執(zhí)行，變更或發(fā)生重大修改施工組織設(shè)計要求情況，應(yīng)重新編制施工組織設(shè)計，經(jīng)總工程師審批后實施。出現(xiàn)違背施工組織設(shè)計隨意施工情況，追究相關(guān)人員管理責(zé)任，給予相應(yīng)處罰。（5）加強質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)：根據(jù)項目內(nèi)容，結(jié)合圖紙會審和施工組織設(shè)計優(yōu)化效果，對應(yīng)清理各施工工藝施工及驗收標(biāo)準(zhǔn)，形成強制性執(zhí)行依據(jù)報送分包及項目組，針對內(nèi)容中強相關(guān)項進行書面告知及組織學(xué)習(xí)。（6）質(zhì)量控制要點制定、執(zhí)行：根據(jù)項目特點，有針對性地制定項目質(zhì)量控制要點文件，并組織所有管理人員進行研討、交底。項目負責(zé)人應(yīng)根據(jù)前期技術(shù)難點策劃結(jié)果，預(yù)見性部署措施，組織全過程的執(zhí)行效果檢查，嚴格