企業(yè)并購績效的多元協(xié)同效應(yīng)評價.doc

最新【精品】范文 參考文獻 專業(yè)論文企業(yè)并購績效的多元協(xié)同效應(yīng)評價企業(yè)并購績效的多元協(xié)同效應(yīng)評價 中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 內(nèi)容摘要：為了更系統(tǒng)的對兼并重組后的企業(yè)績效進行綜合評價，本文以冀中能源集團為例，在對協(xié)同效應(yīng)分析的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了重組后企業(yè)績效考評的指標體系。通過層次分析法確定了評價指標權(quán)重，并運用模糊綜合評價方法對企業(yè)績效進行了綜合評價，最后提出了提高企業(yè)資源整合協(xié)同效應(yīng)的對策。 關(guān)鍵詞：AHP FCE 協(xié)同效應(yīng) 績效評價 引言 企業(yè)績效評價是指采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序，運用科學的方法，對企業(yè)一定時期的經(jīng)營成果和發(fā)展能力作出客觀、公正和準確的綜合評價和解釋。為達到此目的，評價指標體系的設(shè)計應(yīng)遵循內(nèi)容全面、客觀公正、操作簡便、適用性廣、定量指標與定性指標相符合的基本原則，將影響企業(yè)績效的各種因素都納入評價范圍。由于目前的企業(yè)績效評價制度是一種以賬面財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的考評制度，必然造成評價結(jié)果的片面性，同時也會對企業(yè)的經(jīng)營行為產(chǎn)生誤導。因此，要杜絕上述現(xiàn)象，就必須建立一個完善的、符合我國企業(yè)實際情況的企業(yè)績效評價指標體系。 模糊綜合評價方法 模糊綜合評價法（Fuzzy Comprehensive Evaluation，簡稱FCE）是模糊決策中最常用的一種有效方法。在實際中，常常需要對一個事物作出評價或評估，一般都涉及多個因素或多個指標，此時就要根據(jù)這些指標對事物作出綜合評判，即要對受多個因素影響的事物或?qū)ο笞鞒鋈嬖u價，這就是所謂的綜合評價方法。 模糊綜合評價法的步驟：確定因素集；給定各指標層權(quán)重；建立評價等級集；確定隸屬關(guān)系，建立模糊評價矩陣；進行模糊矩陣的運算，得到模糊綜合評價結(jié)果。 協(xié)同效應(yīng)績效評估實例分析 在企業(yè)績效的評價指標體系中，有些指標可以通過統(tǒng)計法統(tǒng)計，而有些指標則只能用專家評價法確定，一般步驟為：首先選擇具有代表性的、熟悉企業(yè)績效評價的相關(guān)專家；根據(jù)評價對象的具體情況選定評價指標，對每個指標均定出評價等級，每個等級的標準用分值表示；然后以此為基準，由專家對評價對象進行分析和評價，確定各個指標的分值，采用加法評分法、乘法評分法或加乘評分法求出個評價對象的總分值，從而得到評價結(jié)果。對這樣的評價問題，運用模糊綜合評價法可得到較好的解決。 （一）指標的確定 從企業(yè)并購重組的協(xié)同效應(yīng)角度入手，本著系統(tǒng)性、重要性、可操作性、財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合等原則，綜合我國現(xiàn)行評價體系，并結(jié)合企業(yè)并購重組的協(xié)同效應(yīng)，本文選取了經(jīng)營協(xié)同性、管理協(xié)同性、財務(wù)協(xié)同性、營銷協(xié)同性和生產(chǎn)協(xié)同性共5個一級指標，對冀中能源集團重組后的企業(yè)績效進行評價。其中，經(jīng)營協(xié)同性包括邊際利潤增長率和市場占有率2個二級指標；管理協(xié)同性包括管理成本和企業(yè)市值增長率2個二級指標；財務(wù)協(xié)同性包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和成本費用利潤率3個二級指標；營銷協(xié)同性包括銷售成本降低率和銷售利潤增長率2個二級指標；生產(chǎn)協(xié)同性包括單位生產(chǎn)成本降低率和技術(shù)擴散率2個二級指標。 （二）權(quán)重的確定 由于評價指標體系具有明顯的層次性，可采用層次分析法（AHP）確定各指標層的權(quán)重。首先根據(jù)各個同級指標間的相對重要程度建立權(quán)重比較矩陣，然后利用方根法計算同級指標的權(quán)重。 第一，利用方根法計算i。得1= 0.48836，2=1.35096，3=2.2974， 4=1.35096，5=0.48836。 第二，將i規(guī)范化，得到i，即特征向量w的第i個分量。 依次可得：1=0.08，2=0.23， 3=0.38，4=0.23，5=0.08。 第三，求得max=5.026。 第四，一致性檢驗C.I=0.00650.1，即認為判斷矩陣是滿意的。 同理可得二級指標的權(quán)重，即： A=w1，w2，w3，w4，w5=0.08， 0.23，0.38，0.23，0.08 A1=w11，w12=0.3，0.7 A2=w21，w22=0.4，0.6 A3=w31，w32，w33=0.6，0.2，0.2 A4=w41，w42=0.4，0.6 A5=w51，w52=0.3，0.7 （三）確立評價等級集 評價等級集是評價者對評價對象可能做出的各種評價結(jié)果所組成的集合，本文將評價等級分為5級，從而建立評價等級集為V=v1，v2，v3，v4，v5=很好，好，一般，差，很差。簡而言之，可以用數(shù)字代替為V=2，1，0，-1，-2。 （四）建立評價矩陣 根據(jù)冀中能源集團重組后的實際情況，將其企業(yè)績效主要指標與煤炭行業(yè)的標準值進行比照，同時參考能源類企業(yè)績效評價指標情況，選取企業(yè)績效評價相關(guān)的專家學者對指標體系中的各個指標進行單因素評價，并對結(jié)果進行整理、統(tǒng)計，確定各單因素隸屬度并建立評價矩陣，即從U到V的一個模糊映射，可以確定一個模糊關(guān)系R，它可表示為一個模糊矩陣。 對第二層指標進行評價： （五）綜合評價 將對第二層評價結(jié)果作為第一層指標的評價變換矩陣，有： R1= A1?B1=（0.64，0.36，0，0，0） 即可同理得第一層指標的評價矩陣為： 可得冀中能源兼并重組協(xié)同效應(yīng)績效為： P=A?R=（0.144，0.4122，0.3746，0.0692，0） 即經(jīng)營協(xié)同性、管理協(xié)同性、財務(wù)協(xié)同性、營銷協(xié)同性和生產(chǎn)協(xié)同性的評價值分別為0.144、0.4122、0.3746、0.0692和0。 若將評價集中各等級量化為V=2，1，0，-1，-2，則企業(yè)績效模糊綜合評價結(jié)果為： PT?V=0.631 可見冀中能源集團企業(yè)并購重組協(xié)同效應(yīng)的績效介于好與一般之間，偏向于好的績效。 由評價集P可以得出以下結(jié)論： 第一，冀中能源兼并重組協(xié)同效應(yīng)績效中管理協(xié)同性最高，主要是由于其管理模式和優(yōu)秀企業(yè)文化在集團內(nèi)部強制性推行，人力資源等共用的管理資源在集團內(nèi)部實現(xiàn)了共享，提高了管理效率。 第二，協(xié)同效應(yīng)績效中財務(wù)協(xié)同性較高，一方面是因為整合重組后的集團實現(xiàn)了資產(chǎn)優(yōu)化組合，拓展了融資渠道；另一方面是由于重組后的企業(yè)是跨行業(yè)的多元化集團，公司可以分散投資，提高了投資質(zhì)量。比如，石家莊航空公司的收購明顯提高了投資報酬率，從而使集團的各項財務(wù)指標顯現(xiàn)出好的狀況。但在預算及控制方面還存在一定缺陷。 第三，其次是經(jīng)營協(xié)同性，以煤炭為主業(yè)的各個子公司之間的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)比較明顯，主要是由于并購后營銷模式、經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟性等，使得邊際利潤增長較快、單位成本有所降低，提高了企業(yè)競爭力，增加了產(chǎn)品市場占有率。 第四，營銷協(xié)同性稍高于一般水平，這是以下原因?qū)е碌模嚎缧袠I(yè)并購時有些營銷網(wǎng)絡(luò)、銷售渠道等營銷資源不能共享，比如，煤炭業(yè)之間各公司間的營銷資源可以實現(xiàn)很好整合，而與醫(yī)藥業(yè)之間的營銷網(wǎng)絡(luò)等資源就不能實現(xiàn)共享。 第五，生產(chǎn)協(xié)同性只能達到一般水平，由于資產(chǎn)的專用性、固定資產(chǎn)的不可移動性（如大型的采掘設(shè)備、礦井、生產(chǎn)場所等），導致生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)不能很好發(fā)揮（陳云麟、李奇峰，2004）。 提升企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)績效的對策 企業(yè)并購重組是一項復雜的系統(tǒng)工程，它涉及所有制結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改組和各項生產(chǎn)要素的重新配置，利益格局的重新劃分，人們思想觀念的轉(zhuǎn)變。因此，在實施企業(yè)資產(chǎn)重組的過程中，不但要解放思想，勇于探索，大膽嘗試，而且要實事求是，注意總結(jié)實踐經(jīng)驗，研究和解決工作中出現(xiàn)的新問題、新矛盾，才能保證企業(yè)重組協(xié)同效應(yīng)的充分發(fā)揮，從而提升并購重組績效。 （一）增強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力 首先明確冀中能源的總體發(fā)展戰(zhàn)略。深入調(diào)研，反復論證，確立既符合企業(yè)實際，又符合國家產(chǎn)業(yè)政策，引領(lǐng)企業(yè)快速健康發(fā)展的總體戰(zhàn)略；其次，重組后的冀中能源，作為一個大型集團，必須要加強集中管控，發(fā)揮整體優(yōu)勢。對內(nèi)加強企業(yè)文化的傳播，增強企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力；對外增加公關(guān)活動，提升企業(yè)的整體形象。 （二）企業(yè)流程重組 在集團的組建過程中，要始終堅持整合企業(yè)與整合資源同步進行。企業(yè)流程與企業(yè)的運行方式、組織的協(xié)調(diào)合作、人的組織管理、新技術(shù)的應(yīng)用與融合等緊密相關(guān)，因而，企業(yè)流程的重組不僅涉及到技術(shù)，也涉及人文因素，包括觀念的重組、流程的重組和組織的重組，以新型企業(yè)文化代替老的企業(yè)文化，以新的企業(yè)流程代替原有的企業(yè)流程，以扁平化的企業(yè)組織代替金字塔型的企業(yè)組織。建設(shè)管理信息系統(tǒng)，按現(xiàn)代化信息處理的特點，對現(xiàn)有的企業(yè)流程進行重新設(shè)計，實現(xiàn)整個系統(tǒng)的全局最優(yōu)，提高企業(yè)運行效率。 （三）加強企業(yè)管理控制 針對銷售、供應(yīng)、財務(wù)的核心共性業(yè)務(wù)要實施集中管理，通過加強企業(yè)的內(nèi)部控制，作業(yè)的效率化，實現(xiàn)成本費用的控制和降低，進而實現(xiàn)并購業(yè)務(wù)的范圍經(jīng)濟效用，達到和實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)作用。 結(jié)論 為了更系統(tǒng)的對兼并重組后的企業(yè)績效進行綜合評價，本文以冀中能源集團為例，在對協(xié)同效應(yīng)分析的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了重組后企業(yè)績效考評的指標體系。通過層次分析法確定了評價指標權(quán)重，并運用模糊綜合評價方法對企業(yè)績效進行了綜合評價，最后提出了提高企業(yè)資源整合協(xié)同效應(yīng)的對策。 參考文獻： 1.王鑫.并購協(xié)同效應(yīng)理論研究及案例分析D.上海社會科學院，2009 2.王愛東，王冬雪.企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的計量模型J.