大型建筑施工企業(yè)多項目管理研究.doc

大型建筑施工企業(yè)多項目管理研究 摘要：隨著我國建筑施工企業(yè)逐漸的發(fā)展，項目管理范圍也逐漸的擴大，因為建筑工程施工是一個復雜而且繁瑣的工程，其中涉及到的項目隨著建筑市場發(fā)展，也逐漸的增多；使其建筑施工企業(yè)從以前的單項目管理，變?yōu)槎囗椖抗芾淼墓ぷ鳎瑫r管理的難度也隨之增多；對此本文就大型建筑施工企業(yè)多項目管理，結合管理風險以及評價等方面進行分析，并提出相關的見解，希望對于企業(yè)項目管理起到借鑒的作用。 關鍵詞：大型建筑施工企業(yè)；多項目管理 前言： 多項目管理對于大型建筑施工企業(yè)來說，不僅是一項挑戰(zhàn)，也是促進企業(yè)管理成功的基礎和標志；要想更好的衡量工程進度、建筑資源、施工工藝與投資效益之間的關系，就要堅持原則、單多項目管理的差距以及多項目管理的特點等進行分析，從而建立一套完善的管理計劃，再加以實施的工程中不斷的完善和補充，使其多項目管理的方案更加的優(yōu)化和國際化。 一、多項目管理的定義 1.多項目管理的概念 單項目管理在理論研究和實踐探索上，都已經(jīng)磨練了一段很長發(fā)展空間，探索體系和經(jīng)驗積累已經(jīng)達到了相對完善的地步。相對與傳統(tǒng)項目管理而言，多項目管理是一個新研究領域，這方面的研究還在不斷豐富和發(fā)展，多項目管理的內(nèi)涵和外延也得以不斷充實。多項目管理是一組項目的組合，并在未來策略中擔任一個軸心角色。 2.多項目管理的類型 2.1項目群管理 項目群是指經(jīng)過協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理以便獲取單獨管理時無法取得的效益和控制的一組相互聯(lián)系的項目。項目群中的項目需要共享組織的資源，需要進行項目之間的資源調(diào)配。項目群管理是指為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標和利益，而對一組項目進行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。項目群管理需要運用知識和資源，來界定、計劃、執(zhí)行和匯總客戶復雜項目的各個方面， 2.2項目組合管理 解釋項目組合管理的含義，首先要看什么是項目組合，傳統(tǒng)的對項目組合的定義為即組合是項目和或項目群以及其他工作聚合在一起，通過有效管理以滿足業(yè)務戰(zhàn)略目標。而項目組合管理是對項目組合的有效管理，PMI對組合管理的定義為即項目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從而實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。 2.3項目成組管理 項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同目標服務的，但項目間具有一定的相似性，在技術解決方案、任務運作流程和項目規(guī)模等方面大致相同，把這些項目放在一起進行管理，可以形成規(guī)模經(jīng)濟，提高工作效率。為了更有效地利用資源，快速完成任務，項目成組管理無須像項目群那樣正規(guī)化地運作和管理，可以事先開發(fā)出一套可以公用的小項目管理模板和運作規(guī)范，然后將這些小項目成組，通過集體配置資源，使用公用的標準模板來實現(xiàn)多項目管理是更有效的途徑。項目成組管理比較適合于單個職能部門內(nèi)部的多項目管理。 二、單多項目管理的區(qū)別 多項目管理更側(cè)重于組織的戰(zhàn)略，通過對多個項目的協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理來實現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略目標，而一般項目管理注重項目本身的計劃、執(zhí)行及控制并提交合格的最終項目交付物。 1.單項目管理在進行項目選擇時，只結合單個項目的贏利性、技術可行性；而多項目管理還要求從組織整體角度出發(fā)，結合單個項目對其他正在進行的項目的影響，以及實施期間資源的可獲取性。 2.在安排項目進度計劃時，單項目管理把資源認為是專有的，資源不具有可調(diào)動性；在多項目管理發(fā)生資源沖突時，需要在多個項目之間合理地調(diào)動資源，降低資源沖突程度。 3.在進行組織內(nèi)信息流動時，單個項目不需要和其他項目交換信息、共享知識；而多項目管理與單項目管理不同，項目管理的任何流程都需要結合各個項目之間交換各種信息，處理好各項目之間知識共享的問題。因此，如果僅僅用單項目管理方法來管理多個項目，經(jīng)常會導致需求分析不明、計劃控制不力、人才缺乏、組織內(nèi)部沖突等各種矛盾，使得組織失去應有的活力，而項目管理本身也失去意義。有關研究報告表明，大多數(shù)經(jīng)理都認為兩個或者三個項目同時進行，效率會更高。而傳統(tǒng)的項目管理是為管理單個項目而設計的，面對的是特定的項目，而多項目管理是基于整個組織范圍的目的和任務。 三、多項目管理的特征 1.策略性 組織范圍內(nèi)的項目管理是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，多項目管理必須站在決策層面對組織中所有項目進行評估、計劃、執(zhí)行與控制。一般項目管理則是站在執(zhí)行層面進行項目管理。大型建筑施工企業(yè)多項目管理是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向，結合企業(yè)當前總體狀況，實現(xiàn)資源在企業(yè)內(nèi)部的高效配置，使企業(yè)各個項目的管理在統(tǒng)的平臺上進行，通過規(guī)范化的管理協(xié)調(diào)一致達成企業(yè)的總體目標。 2.逐次性 多項目管理是在企業(yè)不同層次上對組織內(nèi)的多個項目進行的管理活動，包括項目群管理和項目組合管理，具有層次性；多項目管理能根據(jù)隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略目標、需求和特征變化等，及時對項目進行調(diào)整，處理項目間資源、效益等的互相影響，這是一般項目管理所不能解決的。多項目管理是從公司層面角度出發(fā)對多個項目的管理，其管理目標是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。大型施工建筑企業(yè)的所有項目都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而展開的。 3.系統(tǒng)性 多項目管理將組織內(nèi)的所有項目看成一個系統(tǒng)來對它們進行綜合管理，跳出了項目管理以“單個項目”為管理對象的限制；體現(xiàn)在兩方面：功能的系統(tǒng)性和對象的系統(tǒng)性。前者主要指系統(tǒng)了戰(zhàn)略管理、項目管理、資源管理以及其他部門管理或職能化管理的內(nèi)容，后者體現(xiàn)在項目的數(shù)量上，由單一變?yōu)槎鄠€。 四、多項目管理應遵循的原則 1.突出總體效益原則 多個項目之中，每個項目的時間緊迫性、資源需求量、項目施工難度以及項目盈利性是不盡相同的，項目實施過程中資源的調(diào)配和實施優(yōu)先權是不同的。在多項目管理中，要遵循重點突出總體效益的的原則，在保證重點工程順利實施的基礎上，對其他工程合理安排。 2.設備齊全原則 設備齊全原則包含兩方面的內(nèi)容，一是硬件設施保證，二是組織結構的保證。硬件設施方面，施工企業(yè)內(nèi)的項目往往分散在不同的地點，或不同的城市，或不同的國家，因此，對企業(yè)內(nèi)多項目的管理應結合充分利用遠程數(shù)據(jù)通信的方式。在組織結構方面，應設立項目辦公室。項目辦公室可以保證職能經(jīng)理和的基本方法。 總結： 綜上所述，大型建筑施工企業(yè)對于工程多項目管理的工作，首要得先了解企業(yè)的內(nèi)部管理實力，經(jīng)濟的基礎以及管理的設備等，從而適當?shù)倪x擇多項目進行管理，并且利用以往單項目管理的經(jīng)驗，將多項目劃分多個單項目進行管理，從而有計劃的實施各個單項目的管理方案，最終在多項目管理的過程中總結經(jīng)驗，奠定一個良好的多項目管理的標準，從而有效地促進國家的建筑工程事業(yè)的發(fā)展。 參考文獻： 1安建民.大型建筑施工企業(yè)多項目管理研究D.武漢理工大學，2012. 2范秀麗