專業(yè)人才走向管理的角色轉換.docVIP

專業(yè)人才走向管理的角色轉換一、認清專業(yè)人員與管理人員的區(qū)別作為專業(yè)人士，要想很好地實現向管理人員的角色轉換，最重要的就是對其不同的角色有全面的認識。1.專業(yè)人員轉化為管理人員的背景從專業(yè)化人員轉化為管理人員需要一個過程，其中涉及的背景主要包括三個方面： 技而優(yōu)則管在傳統(tǒng)思維模式中，技而優(yōu)則管是順理成章的。很多企業(yè)傾向從企業(yè)內部提拔人才到管理層，選擇標準除資歷、人際關系等基礎要求之外，最重要的就是對專業(yè)技術能力的要求。 順應趨勢隨著IT業(yè)的迅速發(fā)展，規(guī)模日益壯大，知識化、網絡化、技術化日趨明顯，少量的專業(yè)技術人員已經解決不了客戶的所有問題，因而需要更多的專業(yè)技術人員參與到管理決策中，以順應趨勢。 客戶需求多元化客戶需求日趨多元化，因而需要有專業(yè)技術的管理者，率領整個技術隊伍，使專業(yè)技術多元化，滿足客戶的多元化和深層次需求。2.專業(yè)人員與管理人員的特質區(qū)別專業(yè)技術人員與管理人員的特質存在著一些區(qū)別，概括起來主要包括以下方面。如表1所示：表1 專業(yè)技術人員與管理人員特質的區(qū)別專業(yè)技術人員管理人員管事管人細粗非黑即白非黑非白對事不對人對事又對人關心過程關心結果算加法算乘法收斂思維發(fā)散思維科學藝術量化概念古板靈活第一，關注點。專業(yè)技術人員更多關注的是事，即工作是否完成；管理人員更關注的是每個人的潛力是否得到發(fā)揮，團隊成員是否盡最大努力。第二，工作把握。專業(yè)技術人員在工作上常常從深處、細微處著眼；管理人員并不追求事事均備，而是進行宏觀把握。第三，觀念。專業(yè)技術人員的觀念是非黑即白，由于長期從事專業(yè)技術，更相信經過反復驗證的事情，是非分明；管理人員認為，管理當中沒有絕對的正確或錯誤，只有固定的原則性，觀念是非黑非白，實際上，作為管理者，應該做到具體問題具體分析。第四，處事角度。專業(yè)技術人員對事不對人，如果認為是錯誤的事情，就不管對方的身份和感受，直白地加以糾正；管理人員是對事也對人，視具體情況和具體對象作出適宜的反應。第四，創(chuàng)造角度。專業(yè)技術人員更多地享受創(chuàng)造過程的樂趣，對于創(chuàng)造的價值不大重視；管理人員更強調工作的價值、結果。第五，工作方式。專業(yè)技術人員在工作方式上是加法計算，通常完成一件工作后再去做另一件；管理人員的工作方式是乘法計算，對于所有關鍵要素齊頭并進，缺少其中一個都被認為是失敗。第六，思維模式。專業(yè)技術人員思維模式較為單一、模式化；管理人員是發(fā)散思維，強調變通。第七，興趣愛好。專業(yè)技術人員更崇尚科學；管理人員更看重管理中的哲學和藝術。第八，做事標準。專業(yè)技術人員做每件事都有量化的指標；管理人員更多依靠的是概念性的理念。綜上所述，可以總結出專業(yè)技術人員與管理者的主要特點：專業(yè)技術人員相對古板、刻板，管理人員更靈活、更富有彈性。3.專業(yè)人員轉化為管理人員的四大障礙專業(yè)技術人員轉型為管理人員，需要克服的思維習慣和角色認知障礙有四個方面： 強將手下無弱兵管理學通常認為“強將手下必弱兵”。由專業(yè)技術人員轉型為管理人員的管理者，其技術能力很強，經常以強者的姿態(tài)出現在下屬面前，代其解決一切問題。他們通常會認為，強將手下無弱兵，實際上，這種作法在無形中阻礙了下屬的成長，使其不能獨當一面。 不打無準備之仗專業(yè)技術人員崇尚科學，認為如果沒有準備充分，就很難作出科學、正確的決定。作為管理人才，通常需要在準備尚未充足的情況下作出決定。 親力親為專業(yè)轉型的管理人員喜歡凡事親力親為，總是代下屬解決問題，如果在這方面花費的精力過多，就不會更好地通過有效管理提高整個團隊的績效。 追求技術完美專業(yè)轉型的管理人員往往過度追求技術完美，犧牲工作速度，甚至舍本逐末，忽略了對最終結果的認定。二、明確管理者的PODC四大管理職能所謂管理，就是管理者通過別人來完成任務，管理者作決策，分配資源，指導別人的行為以達到工作目標。管理者所關注的最終目標就是工作目標。管理者在組織中完成所有工作，其需要做的基本工作是：決策、分配、指導和控制。1.不同管理層的技能作為管理者，不同管理層的技能都會有所區(qū)別，主要涉及管理技能和工作職責兩方面的側重點。 管理技能圖1 不同管理層相關管理技能示意圖不同管理層的管理者所需要的相關管理技能是存在差別的：越往高層，越需要理論傾向的操縱技能，也就是從宏觀大局、概念、文化上把握事務的能力；越接近一線，越側重于對技術性技能的需要；無論是高層、中層還是前線，都需要的技能是人性傾向操縱技能，即人際溝通、交往能力。 工作職責做為管理者，其工作職責概括起來就是：做（do）、想（think）、說（talk）三件事。不同層級管理者，工作職責的側重點會有所區(qū)別。前線管理者。即一線管理者，最側重的工作是執(zhí)行，將任務不折不扣地貫徹和完成；其次是與人交往；最后是思考。中層管理者。對于中層管理者而言，最重要的工作是想，他們負責將高層交付的任務，進行分解、演化，變成可執(zhí)行的方案。其次是說，將高層的意見有機、有效地傳達給一線。最后是做，執(zhí)行主要由一線完成，中層參與相對較少。高層管理者。對于高層管理者而言，說和想在某種意義上是同等重要的，而更重要的是說。其工作的最明確體現：很多時候是在聆聽專業(yè)人士提供的意見，然后作出決定，下達命令。真正高明的管理者善于思考他人的想法，能夠博采眾長。最后是做，在具體執(zhí)行上，高層管理者最少涉及。2.管理者的四大職能管理者的職責，即管理的基本功，主要有四個：計劃（plan）、組織(organize)、領導(direction)和控制(control)，也就是常說的PODC。 計劃職能所謂計劃，是指為了達到一個切實可行的目的，通過對資源有效運用、整合，設定檢測標準，預估風險的過程。做計劃時必須考慮的主要因素是：資源、目的和目標。資源。資源包括人員、時間、資金、信息、原材料、設備、環(huán)境等資源。以下著重強調三種：第一，時間資源。不僅指完成任務所需的時間跨度，還指對時機性的把握。例如：如果經營企業(yè)步調太快，就會很容易成為后人汲取經驗教訓的犧牲品，如果太慢，則無法占取先機。第二，信息資源。特點是：有風險、需要投資、無形性、可復制性以及去偽存真性。第三，環(huán)境資源。環(huán)境可以分為軟環(huán)境和硬環(huán)境。軟環(huán)境主要指政策支持等無形的環(huán)境資源；硬環(huán)境主要指地理位置、公共設施、交通便利狀況等。目的和目標。計劃包括目的和目標，所有目標都具備清晰、量化、時間限制性、可衡量性及可行性的特點，它反映事物的方向，即做什么工作。目的反映的是事物的本原和動機，即為什么要做這項工作。對于管理人員而言，目的是更為重要，也是經常被忽視的，特別是前線和中層管理者，在將高層交待的任務轉化為目標去工作的過程中，往往忽略對目的的思考。 組織職能所謂組織職能，是指按照計劃協(xié)調機構內部資源，對人力、資金、時間、環(huán)境、信息等進行有效配置、安排分工的過程。 領導職能所謂領導職能，是指通過監(jiān)督、指揮、培訓和激勵下屬，帶領單位完成任務的過程。監(jiān)督。經心理學顯示，所有人的本性，都傾向于在內心較為重要的人面前，表現出從善、遵從社會屬性的一面，當重要的人不在場時則表現出從惡、順從自然屬性的一面，能夠做到慎獨的人鳳毛麟角。如果缺少必要的監(jiān)督，就不能保證員工會保持管理者在場時的工作熱情。指揮。實際工作中，存在很多不能預測的風險，可能會超出員工職責范圍的情況，而實際的評估標準并非都可以量化，不同的人對于標準的理解也可能不一致。因而需要管理者對風險進行協(xié)調，對實際操作作出指導。培訓。管理者需要對員工進行培訓，使其掌握完成工作的必要技能和專業(yè)技術知識，建立一支具有戰(zhàn)斗力的員工隊伍。激勵。在管理工作中，不斷地對員工進行必要的激勵，對其工作能力、價值加以充分肯定，并作出適當獎勵，從而起到有效推動作用，增加其努力完成任務、創(chuàng)造績效的動力。 控制職能所謂控制職能，是指定期按照制定的計劃，檢討工作的質量和進度，采取適當的修正行為。管理者通常有兩種控制方案：一是拖延完成，一是追加資源以保證按時完成。選擇時要具體問題具體分析，主要是對風險與追加資源進行權衡。如果風險過大，投入過小，就選擇后者；如果風險很小，在可承擔的范圍內，就選擇前者。應注意的是：優(yōu)先選擇的應當是通過追加資源，以保證按時完成的方案。根據帕金森法則，如果為工作安排了充足的時間，工作就會自動膨脹，占滿所有的工作時間；此外，如果一個時間點無法完成的工作，拖到下一個時間點，就會造成90以上的可能是下一個時間點的工作也無法完成。要點提示管理者常用的控制方案： 拖延完成； 追加資源以保證按時完成。三、管理者的多種角色典范專業(yè)轉型的管理人員應當扮演何種角色是首要問題。對于管理者而言，是否扮演好了管理者的角色，是由被管理者，也就是員工來定義。管理者角色這一概念是由管理學家亨利明茲伯格根據實際研究得出，作為優(yōu)秀的管理者，需要扮演好三種角色： 1.人際角色人際角色就是在與人溝通、交流中需要扮演的角色。通常有三種體現： 傀儡屬于象征性首腦，即公眾形象代言人，并非真正的決策人。言行上代表企業(yè)的利益、文化，行動上必須履行多種法律、社交、禮儀性的例行義務。其主要活動是：接待訪客，簽署文件，帶給公眾、下屬信心，以鞏固企業(yè)的地位?！吧斫讨赜谘詡鳌?，傀儡型管理者在審慎自己的言行時，尤其要注意行為可能會對下屬、外界所造成的影響。 領導者當領導者接管此職位時，首先展開的工作就是熟悉內部人員。具體的職責是：激勵下屬，擔當人員配備、培訓、交流、激勵的職責，從事所有上、下級參與的活動。身為領導者，一方面要考慮企業(yè)目標，另一方面要顧及員工個人利益，設法使員工需求和企業(yè)目標一致，竭力克服壓力和困難，使企業(yè)和員工共同成長。 聯(lián)絡者管理者的任務不只是協(xié)調下屬的工作，更要與公司內部及外部人員保持良好的關系，得到重要的外界消息，了解情形而適時順應新形勢。聯(lián)絡者型管理者需要維護外部接觸和聯(lián)系網絡，向人們提供信息，其主要活動為發(fā)感謝信，從事各種外部人員參加的工作。2.資訊型角色當今社會是信息時代的社會，管理者尤其要對信息的管理、監(jiān)察、傳播等工作負責，資訊型角色主要有： 監(jiān)察者管理者必須利用接觸面廣泛的優(yōu)勢，不斷關注外界信息，通過各種渠道積極收集與工作有關的資料及情報，收集的信息中，部分關于事實，部分解釋和綜合組織有影響人物的各種價值觀點。監(jiān)察型的管理者日常活動包括：閱讀期刊和報告，與有關人員保持私人接觸等。 傳播者管理者要將收集到的重要信息、資料傳遞給有關主管或員工，使相關人員能夠透徹地了解企業(yè)內部及外部環(huán)境，以推動工作的順利進行。傳播者日常活動包括：舉行信息交流會、電話的方式傳達信息等。專業(yè)人才轉型的管理人員尤其要避免出現截留信息的情況。 發(fā)言者管理者因職務的關系，往往要代表公司向外界發(fā)表公司的政策、計劃、行動、結果等信息，并回答有關詢問。發(fā)言者的日?；顒佑校号e行董事會議、向媒體發(fā)布信息等。3.決策型角色管理者與專業(yè)技術人員的最大不同是做決策。管理者的決策型角色主要包括： 企業(yè)家在企業(yè)家的角色上，管理者要洞悉整個組織的難題，提出有創(chuàng)意的發(fā)展觀念，改善組織的績效。還要設法適應新的觀念或環(huán)境，隨時發(fā)現問題及把握機會，親自制定革新計劃和應變措施，開發(fā)新項目，監(jiān)督方案的策劃，并檢查執(zhí)行情況。 危機處理者當組織面臨重大、意外動亂時，管理者要負責采取補救行動，迅速處理并化解危機。此時管理者的主要活動是制定戰(zhàn)略，同時深究陷入危機的原因，以杜絕同類問題再次出現。 資源