國有商業(yè)銀行薪酬體系.doc

談國有商業(yè)銀行薪酬體系再設計作者：邱真肖惠海商場現(xiàn)代化 年32期 字數(shù)：3739 字體： 【大 中 小】 我國國有商業(yè)銀行目前的薪酬體系還存在一定的缺陷，主要表現(xiàn)在:第一，國有商業(yè)銀行薪酬水平缺乏外部競爭力。在我國，國有商業(yè)銀行的工資總額的基數(shù)完全由銀行的主管政府、勞動保障部門和財政部門來核定，導致其薪酬水平與市場相脫節(jié)，喪失了市場競爭力。然而薪酬的外部競爭力是分配激勵機制實現(xiàn)的重要保障之一，在精神鼓勵體系的作用大不如前、行政職位晉升的激勵效果不如過去明顯的情況下，擁有具有競爭力的薪酬水平對于吸納和穩(wěn)定優(yōu)秀的人才是至關重要的。第二，薪酬體系內部不公平。我國國有商業(yè)銀行內部沒有建立起體現(xiàn)不同崗位特點的分配制度。根據(jù)亞當斯的公平理論，每個人更關心的不是他的絕對薪酬，而是與他人相比的相對薪酬。當某一員工的所得與所付出的比值小于另一員工所得與所付出的比值時，前者就會產生不公平感。這種不公平就會導致員工產生緊張和焦慮的情緒，進而會導致員工采取心理和行為上的手段以求重建公平：要么改變自己的投入要么選擇離開。由此可見，薪酬體系若缺乏公平性，就會使國有商業(yè)銀行的優(yōu)秀人才流失，而能力相對差的職員卻留下來，從而產生“劣幣驅逐良幣” 的現(xiàn)象。第三，薪酬結構不盡合理。員工的薪酬般分為基本工資、績效獎金、福利和長期薪酬。這四部分所占的比重不同，即使薪酬總量一樣，也會對員工產生不同的激勵效果。其中基本工資在短期中保持不變，最具有剛性；而績效獎金與員工績效掛鉤，能夠最大限度地激勵員工實現(xiàn)銀行目標。盡管近幾年來，國有商業(yè)銀行實行了年度考核與晉升工資、獎勵晉級相結合的工資制度，然而這部分“活工資”在工資總額中所占的比例仍然很低，難以調動廣大員工的積極性。因而，有必要對目前的薪酬體系進 行再設計。 一、薪酬設計的總體思路和薪酬分配體系的設置 將市場競爭規(guī)則引入薪酬分配，按照“計件計價、按績取酬”的思路，整合分配資源，建立精細化考核體系，構建適應現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的內部激勵機制。“計件計價”是薪酬分配的基本形式，凡是可以進行計件的業(yè)務全面量化計算，并根據(jù)薪酬總額確定當年每項業(yè)務品種的薪酬單價，在業(yè)務與薪酬之間形成直觀的明碼標價關系；“按績取酬” 是確定員工收入的核算方式，考核員工在工作中實現(xiàn)的業(yè)務量和業(yè)績，按量化業(yè)績直接計價領取報酬，業(yè)績多的多得，業(yè)績少的少得，無業(yè)績的不得；不能量化的實施綜合考評。 薪酬分配實行薪酬總額控制，切塊使用。薪酬總量分配體現(xiàn)銀行經營管理指標完成，薪酬個量分配體現(xiàn)員工個人崗位職責履行程度及質量。在全年薪酬總額內，把薪酬總額切分為崗位薪酬、客戶維護薪酬和客戶拓展薪酬。 即：薪酬總額=崗位薪酬+客戶維護薪酬+客戶拓展薪酬 1.崗位薪酬是保證員工基本生活的薪酬，占薪酬總額的比重可自行確定，即先確定最低薪酬底數(shù)(不同地域銀行基準值可有不同)，再按行政職務、職稱、客戶經理級別、崗位劃分不同崗位或職務，分別核定崗位職務系數(shù)。 崗位薪酬=崗位職務系數(shù)基準值。 崗位不同，其崗位薪酬也不同，崗位薪酬的最大差距應視銀行差異而定。 2.客戶維護薪酬是與存量存貸款業(yè)務和柜臺業(yè)務掛鉤計價分配的薪酬，占薪酬總額的比重應在原有的基礎上有相應的提高，各銀行視具體情況而定。按員工的不同類別(分客戶經理、柜臺員工、管理人員、派駐人員、資產風險經營人員等5類)分塊使用，并按業(yè)務品種進一步切分。 客戶經理客戶維護薪酬=存量貸款收息薪酬+存量對公存款薪酬+存量儲蓄存款薪酬+約期上存資金利息薪酬 柜臺員工客戶維護薪酬=存量對公存款薪酬+存量儲蓄存款薪酬+記賬業(yè)務量計價薪酬+現(xiàn)金收付量計價薪酬 管理人員、派駐人員、資產風險管理人員的客戶維護薪酬可以不細分，在客戶經理客戶維護薪酬平均數(shù)基礎上按崗位考評業(yè)績確定。 3.客戶拓展薪酬是與客戶增量業(yè)務拓展業(yè)績掛鉤計價分配的薪酬，占薪酬總額比重自行確定。 客戶拓展薪酬=增量存款薪酬+增量貸款收息薪酬+中間業(yè)務薪酬 客戶維護薪酬和客戶拓展薪酬，是鼓勵員工在做好存量業(yè)務的同時，積極創(chuàng)造增量業(yè)務。增量業(yè)務薪酬價格遠高于存量業(yè)務薪酬價格，目的是激勵全行員工將業(yè)務個量規(guī)模做大。客戶維護薪酬和客戶拓展薪酬靠業(yè)務競爭取得。若要擴大個人的經濟權利，就必須做出艱苦努力，任何偷懶、“搭便車” 等機會主義行為在這里將完全失去市場并最終淘汰出局。 二、計價指標的確定 按照員工的不同類別，分不同業(yè)務品種設置薪酬計價指標，包括共性指標和個性指標。 1.共性指標。共性指標指普遍適用于全行客戶經理和柜臺人員的計價指標。按共性指標對應設置各項薪酬價格，直接計算所得薪酬，具體如下： 客戶經理共性計價指標，包括：存量儲蓄存款計價指標、存量對公存款計價指標、增量存款指標、存量貸款利息收入計價指標、增量貸款利息收入計價指標、約期上存資金利息收入計價指標和中間業(yè)務收入計價指標。 柜臺員工共性計價指標，包括：存量儲蓄存款計價指標、存量對公存款計價指標、增量存款指標、增量貸款利息指標、中間業(yè)務計價指標、記賬筆數(shù)計價指標、現(xiàn)金收付量計價指標。 2.個性指標。為確保全行性經營管理指標的完成，除共性指標之外，還針對各業(yè)務部門職能分工的不同特點，設置各部門對口管理的個性指標，把全行性經營管理指標落實到各個業(yè)務部門人員(包括：公司業(yè)務、國際業(yè)務、個人業(yè)務、機構業(yè)務等部門的客戶經理及資產風險經營管理人員)。個性指標不設置薪酬價格計價，實行限制性綜合考核。例如:國際業(yè)務部客戶經理考核指標，除普通客戶經理共性指標之外，還設立國際業(yè)務利潤指標、外幣存款增量指標、中間業(yè)務收入指標、國際結算量指標、不良貸款控制指標等5項個性指標。 鑒于我國國有商業(yè)銀行二級分行存在管理人員和派駐人員工作難以量化的特點，可暫不設置計價指標，在客戶經理薪酬平均數(shù)基礎上綜合考評計算確定。 三、薪酬價格的確定、考核與分配 銀行在薪酬分配改革中引入計件工資制，對各項業(yè)務品種和業(yè)務工作量按件定價，對應共性指標要確定一系列薪酬價格。例如：萬元存量對公存款客戶維護薪酬價格代表員工當月每維護1萬元存量對公存款所得到的薪酬收入，根據(jù)當年對公存款客戶維護薪酬掛鉤總額與上年底全行對公存款余額相除的結果確定。按照客戶經理、柜臺員工在維護存量對公存款中的不同貢獻，分別設定不同的薪酬價格。 對銀行各營業(yè)網(wǎng)點人員客戶維護薪酬和客戶拓展薪酬均按照對應的薪酬價格，先按單位業(yè)績計算到單位，再按個人實際業(yè)績分配到員工個人。 對各業(yè)務部門人員，客戶維護薪酬和客戶拓展薪酬的考核分配，除按照營業(yè)網(wǎng)點的分配辦法計價外，還應對口設置全行性經營管理指標和個人拓展業(yè)務指標進行個性化限制和規(guī)定，即各業(yè)務部門人員必須在確保本部門對口的全行性經營管理指標和個人拓展業(yè)務指標完成的前提下，方能足額領取客戶維護薪酬和客戶拓展薪酬，否則，按未完成的綜合比例扣減其薪酬。 對管理人員和派駐人員,由于工作難以量化,其客戶維護薪酬和客戶拓展薪酬的考核分配在客戶經理相應薪酬平均數(shù)基礎上按其綜合考評得分以及個人拓展任務完成情況確定,即管理人員和派駐人員必須在完成個人拓展任務后才能足額領取按客戶經理相應薪酬平均數(shù)考核所得的薪酬，未完成者按未完成任務比例扣減其薪酬,超額完成部分按增量業(yè)務薪酬價格計算其客戶拓展薪酬。 四、實施薪酬改革應注意的問題 1.進一步規(guī)范操作程序，加強費用的考核與管理，夯實薪酬改革的政策基礎。 2.完善客戶經理考核，減少人為因素影響?？蛻艚浝硎杖氲牟罹嘀饕獊碓从诳蛻艟S護薪酬和客戶拓展薪酬。維護薪酬和拓展薪酬考核中涉及存量客戶分配和增量客戶利益分成等基礎性工作。 第一，信貸存量客戶的劃分問題。由于信貸客戶群體眾多，單個信貸客戶間貸款量差異很大，貸款的質量也不盡相同，如不能科學劃分，勢必會形成客戶經理之間利益上的差異，有必要探索更科學的方法。 第二，增量大客戶拓展的利益界定問題。根據(jù)“啞鈴型”信貸營銷策略要求，各行都千方百計地運用各種資源營銷大的信貸優(yōu)良客戶，在營銷過程中，各級客戶經理付出了很多的勞動，但如何界定客戶經理的應得利益還沒有較好的辦法，要進一步完善，探索建立起規(guī)范的客戶拓展分成機制。 3.提高數(shù)據(jù)采集自動化程度。新的薪酬分配辦法，實際上是一種精細化考核分配制度，要對各類別、各崗位員工在存款、貸款、中間業(yè)務、柜臺工作量等業(yè)績進行準確登記統(tǒng)計，考核工作十分復雜，沒有相應的科技、會計支撐將難以執(zhí)行下去。因而要探索開發(fā)計算機業(yè)績管理系統(tǒng)，實現(xiàn)基礎考核數(shù)據(jù)的登記、統(tǒng)計和采集真實性、準確性、及時性。對中國商業(yè)銀行薪酬激勵機制的探究作者：王翠娟王倩商場現(xiàn)代化 年12期 字數(shù)：3241 字體： 【大 中 小】 摘要 隨著我國銀行業(yè)的全面開放，中資銀行正面臨著外資銀行的強大的競爭壓力，競爭的最大威脅是專業(yè)人才的大量流失。本文試圖通過對中外銀行的薪酬激勵機制的比較，從薪酬激勵方面探索中資銀行人才流失的原因，以期通過薪酬結構的調整留住人才、最大限度地挖掘人才的潛能，提高中資銀行的競爭力。 關鍵詞 商業(yè)銀行 人才流失 薪酬激勵 引言 根據(jù)2001年中國加入世界貿易組織時所簽署的協(xié)議,中國已于2006年12月11日起全面開放銀行業(yè)，自此中國銀行業(yè)進入了跨時代的全面競爭時期。根據(jù)銀監(jiān)會的統(tǒng)計，截至2006年12月底，在中國注冊的外資獨資和合資法人銀行業(yè)機構共14家，下設19家分支及附屬機構；22個國家和地區(qū)的74家外資銀行在我國設立了200家分行和79家支行；42個國家和地區(qū)的186家外資銀行在我國設立了242家代表處。 如此眾多的外資銀行機構的設立必然需要大量的人才，但由于他們對于我國國情、民情和金融業(yè)現(xiàn)狀、法規(guī)的不甚了解，要想盡快在中國取得事業(yè)的發(fā)展和經營業(yè)務的開拓，最好的辦法莫過于吸納一批我們的從業(yè)人員，目前，在華設立的外資商業(yè)銀行中60%的高級管理者和骨干力量來自國有商業(yè)銀行，而且這個比例還在不斷擴大。 國內商業(yè)銀行人才流失現(xiàn)象我們有目共睹。據(jù)中國人民銀行統(tǒng)計，1999年2000年，四大國有商業(yè)銀行共有41300人辭職，其中絕大部分流往外資金融機構。入世剛過半年，中國銀行主管人事的副行長孫昌基就披露，中行近3年辭職的員工4403人中有62.4%的優(yōu)秀人才被外資銀行及其他金融機構挖走。 是什么原因促成了人才流失的嚴峻形勢？本文擬通過對中外銀行的薪酬激勵機制的比較分析，探索中資銀行人才流失的原因，并給出一些建議。 一、外資銀行高管薪酬激勵機制的特點 他山之石可以攻玉，通過對外資銀行薪酬激勵機制的比較分析，可以為我國商業(yè)銀行的薪酬激勵機制的建立和完善提供有價值的借鑒和參考。西方發(fā)達國家的商業(yè)銀行普遍采用年薪制，就各國年薪制的實踐來看，也存在著較大的差別，大致可以將其歸結為以英、美為代表和以德、日為代表的兩類模式。 1.英、美等國商業(yè)銀行的薪酬機制 英、美等國的商業(yè)銀行經理層的薪酬主要上由基本年薪、養(yǎng)老金計劃、年度獎金和長期激勵五部分組成?；灸晷秸急仍?5%左右；美國的商業(yè)銀行薪酬結構中長期激勵占比最高，在30%左右，英國在15%左右；年度獎金占比在13%左右；福利國家的養(yǎng)老金計劃、津貼的占比較高，英國為26%，美國不到10%。 基本年薪是銀行高管人員的年度基本收入，無論其工作業(yè)績如何，通常都可獲得的與崗位掛鉤的固定報酬。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，基本年薪只屬于保健因素，不會引起被激勵者內心的積極性。所以，45%左右的年薪對高管并不能起到激勵作用，相反還是一個“約束因素”。真正起激勵作用的是長期激勵，主要是指股票期權。陳學彬認為，當商業(yè)銀行經理層的薪酬全部來源于風險收入時，激勵作用達到最大，薪酬完全成為激勵因素，經理層的行為也就會是真正的“企業(yè)家”行為。美國商業(yè)銀行的長期激勵占比在30%左右，把高管的薪酬與責任和風險緊密聯(lián)系在一起，高管們?yōu)榱司揞~薪酬不得不努力工作。 因此，美英模式具有注重商業(yè)銀行高管的長期激勵，給予高管高額年薪的兩大特點。 2.德、日等國商業(yè)銀行的薪酬機制 德國商業(yè)銀行高管薪酬的結構大致包括基本年薪、養(yǎng)老金計劃、津貼和浮動收入。固定年薪的占比在65%左右，浮動收入在17%左右，養(yǎng)老金計劃、津貼在17%左右，幾乎不存在長期激勵項目。也就是說并不像英美模式所倡導的高風險（股票期權）高收入（紅利），起到激勵作用的是巨額年薪和優(yōu)厚的福利待遇。年薪占比在65%左右，比英、美模式的這個比例要多出二十個百分點，另外福利待遇也相當誘惑人。如高管病休后100%薪金照付的時間，經理層為一年，中、初級經理層為半年。最重要的一項是養(yǎng)老基金，經理層基本上全部享受商業(yè)銀行養(yǎng)老基金，如果退休后再加上社會保險機構支付的退休金，經理層在晚年會得到可觀的收入。 日本商業(yè)銀行在進入20世紀90年代后，也開始實行年薪制，獎金收入豐厚，退休金也比一般員工高得多，雖然持有本商業(yè)銀行的一定數(shù)量的股票，但不準出售，主要體現(xiàn)經營者對銀行的責任感。 二、我國商業(yè)銀行薪酬激勵機制現(xiàn)狀 中國現(xiàn)階段的商業(yè)銀行基本上己經從傳統(tǒng)的固定工資制向基本工資加效益工資制轉變，開始注重薪酬機制的激勵約束作用。中國商業(yè)銀行現(xiàn)階段的薪酬制度具有以下基本特點: 1.國有商業(yè)銀行高管薪酬水平的非市場化 就國有商業(yè)銀行而言，其高管人員是組織部門任命的，沒有任何市場性，其收入也不可能完全市場化，因此不能完全按照成熟市場的標準來給國有銀行經營者的人力資本定價。另外，在國有銀行不是通過充分的市場競爭，而主要靠行政壟斷和政策扶持來經營的情況下，這些由組織任命的經營者也不可能把薪酬與銀行績效掛鉤的提成比例定得過大，即無法制定一個具有激勵作用的高薪計劃。由于國有銀行行長、副行長往往是有級別的官員，這使得在給銀行經營者定價時要考慮同級別的官員的心理接受性，還要考慮員工的接受性、社會的接受性;更要考慮國企領導人存在著大量的“職務消費”以及灰色收入。因此，國有銀行行長薪酬水平長期偏低就有了一個“合理”的解釋不是市場合理，而是包括市場考慮與非市場考慮在內的合理。雖然國有商業(yè)銀行高管們的薪酬也實行了年薪制，但由于帶有行政級別，總體薪酬仍處于較低水平。 2股份制商業(yè)銀行間高管人員薪酬差異大,基本與其經營業(yè)績聯(lián)系 2006年,在上市的6家股份制商業(yè)銀行中,前3名高管人員平均薪酬最高的為深圳發(fā)展銀行(471.67萬元),其余依次為招商銀行(312.76萬元)、民生銀行(227.55萬元)、興業(yè)銀行(89.07萬元)、華夏銀行(80.85萬元)和浦東發(fā)展銀行(64萬元)。前3名高管人員平均年薪酬最高的深發(fā)展銀行是最低的浦發(fā)銀行的7.37倍。除深發(fā)展之外，另5家股份制商業(yè)銀行前3名高管人員平均年薪酬基本上是與其經營規(guī)模、經濟效益和資產質量相聯(lián)系的,如招商銀行2006年的總資產規(guī)模，凈利潤都居于前列，說明銀行的經營業(yè)績較好，而資本充足率較高說明銀行面臨的風險較小。而深發(fā)展屬于特例，雖然經營業(yè)績一般，7.98%的不良貨款率及3.71%的資本充足率意味其面臨著較高的風險，但前三名高管的平均薪酬卻是6家銀行中最高的，高管的薪酬與銀行的經營狀況聯(lián)系不大。 因此從總體上來看股份制商業(yè)銀行間高管人員薪酬存在著較大的差異,高管人員的薪酬水平基本與其經營業(yè)績聯(lián)系，但仍無法與外資高管的高薪相比。 3.薪酬形式單一，缺乏長期激勵機制 不同的薪酬結構產生不同的激勵作用。以現(xiàn)金支付為主的薪酬結構更注重短期激勵，有可能導致被激勵者的行為短期化。而限制性股份獎勵、延期股份獎勵和股票期權獎勵等業(yè)績薪酬形式既激勵被激勵者追求長期利益，又將他們的利益與所有者利益緊密聯(lián)系在一起，可以激勵其為增加所有股東利益而增加自己的收益。 在美國，固定年薪并不是銀行高管收入的主要來源，激勵報酬部分(短期激勵和長期激勵)在銀行業(yè)高級管理人員全部薪酬中所占比重通常達80%甚至更多。與外資銀行相比，多數(shù)中資商業(yè)銀行高級管理人員薪酬形式比較單一，基本上以年薪制(基薪加績效年薪)為主，長期的激勵幾乎沒有。這樣一種薪酬結構，導致了高管們往往重視短期收益，自然缺乏推動公司長期持續(xù)發(fā)展的動力。 三、中外銀行薪酬激勵機制的比較的結論 銀行業(yè)全面開放以后，人才競爭必將成為中外銀行競爭的重要領域。通過上文對中外資銀行高層管理人員的薪酬結構的比較分析，很容易得出結論：中資銀行在人才競爭中將會處于“培訓基地”的地位。外資銀行進入中國金融市場后，實行的是本土化戰(zhàn)略，首要任務是憑借其靈活的激勵機制和豐厚的福利待遇，從中資銀行挖走本已稀缺的優(yōu)秀人才，同時帶走業(yè)務和客戶，使我國商業(yè)銀行獲利空間和能力降低，不可能再通過大幅度提高待遇來挽留人才，在人才競爭方面繼續(xù)處于競爭者培訓基地的地位，其結果是新一輪業(yè)務骨干大量流失，成為銀行業(yè)中的海外兵團。 在如此嚴峻的形勢下，探討怎樣利用薪酬激勵機制及合理的薪酬結構，留住人才、最大限度的挖掘人的潛能是我國商業(yè)銀行應對目前局勢和提高自身競爭力的關鍵。 四、對國內商業(yè)銀行薪酬機制重構的建議 外資銀行的薪酬一般包括年度薪酬、長期性激勵薪酬及福利。其中年薪具有短期激勵效應，股權收入與公司長期的發(fā)展業(yè)績掛鉤，有長期激勵效應;福利計劃一般是在職高管人員所享有的固定性福利安排，屬于崗位性激勵。如此薪酬結構的設置是否適合我國商業(yè)銀行呢？ 首先，目前高管年薪已引發(fā)爭議，繼續(xù)上幅的空間有限。8家A股上市銀行2006年年報披露,銀行高管年薪均在百萬元以上，馬蔚華以年薪446.18萬元位居榜首，如此高薪是否合理立即引起爭議。持反對意見的人認為上市銀行高管不當高薪是在竊取股東財富。易憲容說，不能說國有銀行是業(yè)績好了才給高管這么高的薪水，目前國有銀行利潤還是利差收入和政策扶持，所以給高薪不合理。 贊成的一方認為“衡量上市公司高管的薪酬是高是低，主要應看他的經營業(yè)績好壞，給公司帶來了多大效益。吳春波說，拿上市銀行高管薪酬與普通員工比，進而得出高管薪酬過高的做法是沒有道理的。高管要承擔高風險、高責任、高壓力，要為公司和股東創(chuàng)造價值，當然也應該獲得高回報。如果和國外同行比，國內上市銀行高管的薪酬也許只是他們的零頭。 另外收入分配差距的不斷擴大已經引起了低收入者的不滿，如果在爭議的背景下仍“明目張膽”的提高銀行高管的年薪，必然會引發(fā)更強的社會不安情緒。因此，我們認為高管年薪上幅空間有限。 其次，2006年以來我國股市大幅上漲推遲了上市銀行股權激勵機制的實施。隨著股指的不斷攀升和公司股價的高企，股權激勵的可行性減弱。股權激勵的標的股票或者是股票期權存在一個初始價格，管理層的受益空間來自于由公司經營業(yè)績支撐的股價與初始價格的差額。初始價格的確定不能過分偏離股價，股價不斷攀升意味著激勵對象的受益空間不斷萎縮。因此目前過高的估值水平有嚴重透支企業(yè)業(yè)績的可能性，股權激勵的受益空間很小，其實施效果可能只相當于稍微漲了點工資。對于已經上市的商業(yè)銀行來說，即使實施股權激勵機制，高管們的受益空間也有限，不能達到激勵的目的。況且還存在一個嚴格的限制：根據(jù)國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法規(guī)定國有上市公司的高管每年通過股權激勵實現(xiàn)的收益不得超過年薪總額的30%，這樣的規(guī)定在客觀上已經先天性的抑制了股權激勵的效果。 前車之鑒，后車之師，對于還未上市的農業(yè)銀行，光大銀行，廣東發(fā)展銀行以及眾多的城市商業(yè)銀行來說，最佳的辦法是在上市前確定高管的股權。上市前股權激勵能很好的利用股票市場高估值的放大作用，實現(xiàn)股東，公司與激勵對象的三方共贏。 第三，因地制宜地選擇合適的福利形式。與年薪和股權激勵相比，福利同樣具有很大的誘惑性，對高管們也具有較強的激勵性。彈性福利計劃作為目前福利設計的新趨勢，一方面可通過福利差別化彰顯企業(yè)優(yōu)勢，另一方面更加強調從員工需求出發(fā)設計福利項目，從而使企業(yè)提供的福利項目能最大限度帖合員工的需求，降低員工流失的可能性。商業(yè)銀行高管們由于個人情況的不同，他們的需求也是不同的,因此在銀行內部實行大一統(tǒng)的福利模式必然無法達到最好的激勵效果。如果在充分調查的基礎上能夠根據(jù)每位高管的個性化需求設計福利，既有效控制了企業(yè)福利成本，又起到了激勵作用，可以說這是一個雙贏的管理模式。然而實行彈性福利計劃還需要眾多的前提條件，并非只要是高管的需求都要滿足，還必須結合其他的因素進行綜合分析，使之更加合理。 參考文獻： 1莫海云:國有商業(yè)銀行經營者薪酬激勵研究C暨南大學碩士論文，2006 2陳學彬等:論金融機構激勵約束機制M南京：復旦大學出版社，2006 3羅中王:高估值下的股權激勵路在何方J.資本市場，2007，（9） 4興業(yè)銀行、招商銀行、華夏銀行、深發(fā)展、浦發(fā)銀行、民生銀行2006年相關年報 5中國經濟網(wǎng)銀行高管年薪均在百萬元以上,高薪酬引發(fā)爭議 我國商業(yè)銀行薪酬激勵機制研究作者：王丹商場現(xiàn)代化 年21期 字數(shù)：3706 字體： 【大 中 小】 摘要 在當前銀行業(yè)競爭激烈的情況下，如何吸引和留住人才,成為各銀行關注的焦點。解決該問題的關鍵是建立公平合理，能調動員工積極性的薪酬激勵機制。本文以我國商業(yè)銀行薪酬激勵機制為研究對象，采用比較研究方法，為商業(yè)銀行薪酬改革提供依據(jù)。 關鍵詞 商業(yè)銀行 薪酬激勵 薪酬制度 薪酬制度是現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理結構中的一個重要的組成部分。完善公司治理結構的最主要的目的就是形成對銀行內部人員有效的激勵和約束機制。薪酬制度的設計直接關系到員工的生活水平，可以有效地調動員工的工作積極性，成為激勵員工的一種手段。 一、我國商業(yè)銀行現(xiàn)行薪酬制度基本情況 我國商業(yè)銀行員工的基本薪酬制度已從計劃經濟時期的完全固定工資制逐步轉向基本工資加績效工資制。1993年我國在全國范圍內全面推行工資制度改革。銀行業(yè)按事業(yè)單位進行工資制度改革，實行“行員等級工資制”。其工資構成主要由行員等級工資、獎金和特殊職位津貼構成。 隨著我國金融體制改革的不斷推進，銀行業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的逐漸建立，銀行業(yè)的薪酬制度改革也在不斷探索和改進。部分商業(yè)銀行和股份制銀行已實行年薪制等較為科學的薪酬分配制度，加大了對銀行經營管理者和員工的激勵。 在20世紀90年代后期以前，大多數(shù)商業(yè)銀行員工基本工資的比重較高(約60%) ，績效工資的比重甚低(約40%)，激勵作用甚微。近幾年，績效工資的比重逐步提升，獎勵系數(shù)有較大提高，績效工資的激勵作用逐步顯現(xiàn)。但在不同體制類型的商業(yè)銀行之間差異較大。股份制商業(yè)銀行，特別是上市銀行績效工資比重較高，而國有商業(yè)銀行的績效工資比重仍較低，難以發(fā)揮有效的激勵作用。 二、我國商業(yè)銀行薪酬激勵機制現(xiàn)狀 1.國有銀行與股份制銀行薪酬收入總體水平相差較大 我國國有銀行的資產規(guī)模和員工人數(shù)遠遠超過股份制銀行，但員工平均薪酬卻與股份制銀行存在很大差距。以工商銀行和浦發(fā)銀行2007年為例，工商銀行資產規(guī)模是浦發(fā)銀行的9.5倍，員工人數(shù)達27倍，而員工平均薪酬只有浦發(fā)銀行的三分之一。這說明目前我國國有商業(yè)銀行確實存在著機構龐大、人員眾多的根本劣勢。 資料來源：工商銀行和浦發(fā)銀行2007年年報 2.不同銀行高管收入差距逐步擴大 據(jù)已發(fā)布2007年年報的銀行統(tǒng)計，各家銀行高管薪酬均呈現(xiàn)激增情況。最高稅前薪酬達2285萬元，2006年中國銀行業(yè)高管最高薪酬只是900多萬。但各家銀行高管薪酬差距較大，國有銀行或者地方政府影響較大的股份制銀行的高管收入明顯較低，普遍在100萬元300萬元之間。而國外引進的高管以及市場化程度較高的股份制銀行高管，普遍薪酬較高。 例如深發(fā)展董事長紐曼薪酬2285萬元，約是深發(fā)展2007年凈利潤26.5億元的0.9%。中國銀行在2007年4月通過全球招聘引進的信貸風險總監(jiān)詹偉堅以900多萬元收入成為中行收入最高的高管，大大超過了中行董事長肖鋼（稅前合計僅為167.5萬元）。招行26位本年度在公司領取報酬的高管稅前薪酬支出共計5319萬元，其中100萬300萬之間有8人，300萬500萬2人、500萬1000萬4人，另有12名高管年薪在100萬以下。民生銀行高管稅前薪酬在1000萬2000萬之間的有2人、500萬1000萬7人、100萬500萬3人、100萬以下20人。 但另一方面，部分銀行的高管收入則是相形見絀，以三大國有商業(yè)銀行為例。 工行董事長報酬總額稅前179.5萬元，行長171.1萬元。交行董事長195.18萬元，行長187.83萬元。中行董事長稅前合計167.5萬元，行長171.6萬元。 3.銀行高管薪酬與員工薪酬差距有所加大 與高管相對應的員工費用來看，浦發(fā)、興業(yè)、招行的平均員工費用（員工費用除以期末員工人數(shù)簡單計算）較高，浦發(fā)人均費用40.8萬元，民生銀行人均費用35.3萬元，興業(yè)銀行人均費用31.6萬元。其次為招行人均員工費用27.9萬元，華夏銀行人均27.1萬元，深發(fā)展人均費用24.8萬元。最后，則是工行人均費用14.4萬元，交行13.5萬元，中行人均費用15.3萬元。一些銀行高管最高收入與員工最低收入已經超出了40多倍。這種差距的擴大，是商業(yè)銀行高級管理人員與普通員工承擔的責任、風險、付出的勞動和做出的貢獻的差異的體現(xiàn)，不過這種差距與國際同行相比并不是很大，還有繼續(xù)擴大的空間。 4.長期薪酬激勵并未落到實處 市場化的薪酬體系包括除了工資、獎金福利之外，還有長期激勵。 目前美國銀行高層管理人員的長期激勵收入已占收入的主要部分，并且已有愈來愈多的收入是依賴于長期激勵計劃的。一般認為，重視對總裁的長期激勵，這是美國銀行業(yè)能夠成功發(fā)展的重要原因。與美國同行相比,我國上市銀行在長期激勵上還處于探索階段。 較早實行股票激勵的是交行，根據(jù)2005年董事會決議交行實施長期激勵計劃，初次授予股票增值權方案，初次授予對象為2005年全職服務并領薪的董事長、行長、監(jiān)事長、副行長、首席財務官、首席信息官、董事會秘書等，第二次授予對象為2006年11月3日在集團全職領薪的集團高管人員。 交行就股票增值權于2007年所確認的支出總額為1900萬元（2006年為人民幣1700萬元）。這與交行2007年高管的傳統(tǒng)薪酬水平相比，是比較大的激勵支出。 招行的股權激勵制度與交行大致相當，但行權價較高。首期授予共129萬份，其中，馬蔚華獲增值權30萬份，占23.26%，另外四位副行長各15萬份，分別都占總量的11.63%，行長助理、技術總監(jiān)、稽核總監(jiān)、董事會秘書也獲得增值權。 這個激勵設定了兩年行權限制期，并且行權限制期滿后四年，每年的生效可行使權額度為當期授予總額的25%。 中行在2005年11月通過了長期激勵政策，其中包括管理層股票增值權計劃和員工持股計劃，但年報顯示，截至目前，該行管理層股票增值權和員工持股計劃尚未具體實施。中行子公司中銀香港控股的股東批準了認股權計劃及股份儲蓄計劃兩項股票期權計劃，但到2007年末，中銀香港控股尚未根據(jù)上述兩項計劃授予任何股票期權。 由于目前財政部正在制定國有金融企業(yè)股權激勵管理辦法，因此股權激勵都要暫停。因此交行的1900萬元支出并未實際支付到高管。 三、我國商業(yè)銀行薪酬體制改革方向 1.以崗定薪，按照工作性質確定崗位收入，逐步實現(xiàn)分配的內部公平 所謂“以崗定薪”，就是根據(jù)崗位本身的價值，確定它的薪酬標準?！耙詬彾ㄐ健钡挠行мk法是職位分析評估。即搜集、研究銀行內部各個職位的相關信息，確定各個職位所需要的技能和職責。通過比較分析，對各個職位在銀行整體運營的作用和重要性予以評價，確定不同的價值等級，形成一種自上而下的職位體系。這也是形成不同薪酬水平的基礎。 2.真正建立薪酬與業(yè)績相結合的薪酬制度 薪酬制度應該能夠充分反映員工個人的價值，使員工獲得的報酬與其付出的勞動相一致，其核心目標應該是將員工的薪酬與其績效掛鉤。以績效薪酬為主,一方面必須大幅度的提高績效薪酬的比重。另一方面，績效薪酬必須真正與其工作績效相聯(lián)系，有獎有懲。 目前我國的商業(yè)銀行對員工實施的績效考核，與現(xiàn)代人力資源管理的標準還存在較大差距。應借鑒西方商業(yè)銀行業(yè)績考評工作的經驗，同時結合自身實際，盡快全面采用以效益指標為主的業(yè)績考評體系，激發(fā)廣大員工的工作熱情和創(chuàng)造性。 3.調整薪酬結構，注重長期激勵 在當前中國股票期權制度還不成熟的情況下，針對我國目前商業(yè)銀行長期激勵普遍缺乏的狀況，薪酬激勵機制改革的方向是引入股權激勵的薪酬分配模式。即對現(xiàn)行薪酬制度進行改革，逐步引入員工持股計劃、管理層持股和股票期權的薪酬激勵機制，將銀行經營管理者及員工的切身利益與銀行經營業(yè)績好壞緊密聯(lián)系起來，形成利益共同體。 參考文獻： 1茍開紅:我國股份制銀行薪酬構成及長期激勵研究.國際金融研究,2004(11) 2孫健郭少泉:商業(yè)銀行人力資源管理.北京:經濟管理出版社，2005 3李華民:國有商業(yè)銀行薪酬體制改革及激勵目標改進.金融論壇,2003(3)3 4田明華:我國銀行業(yè)薪酬激勵機制設計構想.廣西金融研究,2005(1) 5上海證券交易所網(wǎng)站 構建國有商業(yè)銀行薪酬管理新體系初探作者：陰小華經濟師 年10期 字數(shù)：1582 字體： 【大 中 小】 摘 要：薪酬管理如何與國際現(xiàn)代商業(yè)銀行接軌，已成為當前國有商業(yè)銀行諸多改革事項中的重要一環(huán)。商業(yè)銀行如何以科學發(fā)展觀為指導，堅持以人為本，進一步深化和加強薪酬管理，此問題的研究具有非常現(xiàn)實的指導意義。文章在分析商業(yè)銀行薪酬管理的現(xiàn)狀及存在問題的基礎上，就商業(yè)銀行如何促進薪酬管理與戰(zhàn)略相結合，構建薪酬管理新體系作了探索。 關鍵詞：商業(yè)銀行 薪酬管理 企業(yè)戰(zhàn)略 薪酬設計薪酬診斷 中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1004-4914（2008）10-191-02 加入WTO后，經濟的全球化大勢所趨，企業(yè)面臨更加激烈的來自國內外的競爭，對人才的吸納、維系和激勵，派生了對人力資源管理知識和理論的巨大需求。人作為一種生產要素在企業(yè)乃至整個國家經濟運行中的地位越來越顯著，隨著人類社會進入知識經濟時代，人力資本逐漸成為企業(yè)管理、運作的核心，人力資源管理水平的高低逐漸成為企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。在人力資源管理體系中，健全的薪酬管理系統(tǒng)是吸引、激勵、發(fā)展與留住人才的最有力的工具。薪酬管理系統(tǒng)作為人力資源管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它向員工傳達企業(yè)的價值導向，說明什么是企業(yè)所倡導的，什么樣的行為是企業(yè)所不愿看到的。同時，它還為通過與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的充分一致性，來使企業(yè)所有員工的努力和行為都集中到能夠幫助企業(yè)提升競爭力的方向上去。中國入世后，商業(yè)銀行直面全球化的挑戰(zhàn)，作為人力資源管理核心問題之一的薪酬管理如何與國際現(xiàn)代商業(yè)銀行接軌，已成為當前國有商業(yè)銀行諸多改革事項中的重要一環(huán)。 一、商業(yè)銀行薪酬管理的現(xiàn)狀 1.商業(yè)銀行薪酬管理存在的主要問題。（1）管理人員薪酬觀念相對落后，與現(xiàn)代商業(yè)銀行對薪酬管理的高要求之間存在矛盾。觀念的落后至少表現(xiàn)在以下幾個方面：一是認為薪酬與商業(yè)銀行戰(zhàn)略沒有關系；二是認為基于職位的薪酬對所有職位和行業(yè)都適合；三是認為獎金是萬能的，且一定能成功；四是很多人認為，福利的功能只是為了執(zhí)行國家法律；五是不少人力資源經理認為對員工越小氣，越有利于商業(yè)銀行節(jié)省成本。（2）由于商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略隨著股份制改革的完成才初具雛形，因此薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間存在一定的矛盾。商業(yè)銀行股份制改造上市，并不意味著大功告成，實際上如何制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略并實施，仍任重道遠。不過更為致命的是，雖然企業(yè)戰(zhàn)略制定了，但是企業(yè)薪酬管理卻沒有基于企業(yè)戰(zhàn)略做出及時的決定和調整，仍面臨從功能事務性的管理轉型到戰(zhàn)略性管理的挑戰(zhàn)。（3）與外資銀行和國內新興商業(yè)銀行相比，商業(yè)銀行的薪酬競爭力相對較弱，難于應對開放體系下的人才競爭。在開放的競爭體系下，人才是企業(yè)競爭的保證，而薪酬是吸引和留住人才的重要條件。商業(yè)銀行是從國有銀行改制而來，正處于體制改革和機制重建過程中，企業(yè)中新觀念和舊觀念，新做法和老做法，新管理者和老管理者，新員工和老員工并存，這使得薪酬體系改革存在不少障礙，而且會不時發(fā)生沖突，導致薪酬體系的效率大打折扣，與外資銀行和股份制商業(yè)銀行的薪酬競爭力有較大差距。（4）當前的薪酬支付體系還不能滿足核心員工的心理需求，急需建立科學的薪酬支付體系以提高核心員工的忠誠度。商業(yè)銀行要弄清楚兩個問題:一是商業(yè)銀行需要哪些員工的忠誠？可是我們不少機構沒有認識到企業(yè)的薪酬體系是要保持核心員工的忠誠而非所有員工的忠誠。二是要認識清楚誰是企業(yè)的核心員工，為什么要他們忠誠？我們的重要和關鍵員工是企業(yè)核心知識的載體，卻沒有能夠得到企業(yè)的善待，沒有較高的報酬，較松的管理，也沒有參與企業(yè)的收益分享，其心理需求沒有得到滿足，自然不會有太高的忠誠度。（5）薪酬管理人員的專業(yè)化素質還不能適應現(xiàn)代商業(yè)銀行對人力資源管理人才的要求。由于商業(yè)銀行是從傳統(tǒng)國有企業(yè)改制而來，不少薪酬管理人員是從原來計劃體制下的人事工作者變身而來，其在專業(yè)知識素質和實踐方面都是比較缺乏的。 2.導致商業(yè)銀行薪酬管理上述問題的原因。（1）計劃經濟的影響。員工勞動觀念過時,按勞取酬的思想根深蒂固,存在平均主義思想,按績取酬、按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念上占主導地位。薪酬的非市場化導致企業(yè)總體薪酬水平差異大,沒有績效衡量標準,薪資分配不公平，導致員工士氣不振，關鍵人才流失，低效員工沉淀。（2）思想認識的原因。隨著商業(yè)銀行商業(yè)化和股份制改造，人力資源管理的理念和方法受到前所未有的沖擊,但是在基層分支機構，類似的現(xiàn)象幾乎隨處可見：一方面強調績效考核、薪酬管理的意義，另一方面卻無視分配不公對員工積極性的打擊；一方面提倡團隊意識和奉獻精神，另一方面卻把員工當作完全的“經濟人”來管理。事實上，理念和思想認識的缺乏已成為制約商業(yè)銀行發(fā)展的瓶頸。（3）薪酬設計不以崗位分析為前提。目前在設置薪酬級別時對崗位在企業(yè)當中的重要性因素未引起足夠重視，薪酬級別沒有與崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系，導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內部不公平現(xiàn)象的發(fā)生。（4）缺乏具有專業(yè)化素質的薪酬管理人員。商業(yè)銀行的人力資源管理人員多是從舊體制下的人事工作人員轉化而來，他們多是通過師傅帶徒弟的方式成長起來的，沒有經過系統(tǒng)的薪酬知識訓練，尚未真正認識到薪酬管理在人本管理時代的重要性，對薪酬管理存在許多誤解。 二、構建商業(yè)銀行薪酬管理體系應遵循的基本原則 1.樹立“以人為本”的管理思想。以人為本是科學發(fā)展觀的本質，樹立“以人為本”的企業(yè)理念是形成商業(yè)銀行核心競爭力的關鍵。商業(yè)銀行要提升核心競爭力，應賦予“以人為本”理念具體的內涵，建立起以實現(xiàn)企業(yè)價值和員工個人價值“雙重價值”最大化為目標的企業(yè)文化理念，讓員工心里感到在商業(yè)銀行能夠實現(xiàn)個人價值的最大化。 2.應有利于創(chuàng)建學習型組織。隨著知識經濟的萌芽和發(fā)展，我們逐漸進入學習型組織階段。因此在設計商業(yè)銀行薪酬管理體系時，要強調個人報酬與企業(yè)成功的緊密結合，弱化員工報酬的個人行為特征，強化員工的團隊精神,以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，從而促進學習型組織的形成和發(fā)展。 3.樹立全面、協(xié)調、可持續(xù)經營的理念。商業(yè)銀行要想建成百年老店，在設計薪酬時必須樹立全面、協(xié)調、可持續(xù)經營的理念。要做好以下幾個方面的事：一是商業(yè)銀行薪酬管理應與商業(yè)銀行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合，薪酬設計應有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，促進可持續(xù)經營；二是要在突出核心員工利益的基礎上，充分重視大多數(shù)員工的利益，將員工利益與企業(yè)整體利益結合起來，實現(xiàn)薪酬管理的全面協(xié)調發(fā)展；三是建立薪酬管理的診斷反饋機制，以不斷糾正發(fā)展中的偏差，促進協(xié)調發(fā)展。 三、構建與商業(yè)銀行戰(zhàn)略相匹配的薪酬管理新體系 1.薪酬管理應與商業(yè)銀行戰(zhàn)略相結合。為了實現(xiàn)建設現(xiàn)代商業(yè)銀行的目標，設計薪酬時必須堅持全面、協(xié)調、可持續(xù)經營理念，注重短期效益與長期發(fā)展目標的協(xié)調，促進薪酬管理與戰(zhàn)略相結合。（1）從戰(zhàn)略角度思考薪酬管理的重要性。商業(yè)銀行應注重有關組織戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的一致性研究以及薪酬管理體系設計隨經營戰(zhàn)略的變化而變化的權變性研究，運用戰(zhàn)略驅動的整體薪酬制度方案，即把薪酬體系與公司戰(zhàn)略和業(yè)務單元的經營戰(zhàn)略有機結合起來，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源管理戰(zhàn)略，通過高水平的人力資源管理，有效地推進商業(yè)銀行戰(zhàn)略和業(yè)務經營戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)可持續(xù)經營。（2）構建與商業(yè)銀行戰(zhàn)略相匹配的薪酬管理體系的著力點。商業(yè)銀行薪酬體系的設計應以商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，緊密聯(lián)系薪酬管理和組織戰(zhàn)略之間的關系，構建戰(zhàn)略導向的薪酬管理體系。一是對金融行業(yè)的定位選擇。當前，商業(yè)銀行面臨巨大的人力資源競爭壓力，特別是在優(yōu)秀的經營管理人才和專業(yè)技術人才方面壓力就更大。商業(yè)銀行要在市場經濟中有競爭力，必須按市場規(guī)則建立合理的薪酬制度。目前應當建立以能力為基礎的工資制度，采取市場領先策略，將核心人才的薪酬水平收入迅速提高到適當?shù)乃?。二是商業(yè)銀行所處的發(fā)展階段。一般而言，企業(yè)在初創(chuàng)期強調按業(yè)績支付報酬，工資水平采取領先策略，工資結構更強調報酬的激勵作用；在高速成長期則強調按能力支付報酬，并重視長期激勵；在成熟期，考慮按職位付酬的工資體系，工資水平采取稍微領先或是匹配的策略，工資差別相對小一些。三是重點產品的影響。不同的產品類型會決定不同的工資水平定位。負責支柱及特色優(yōu)勢產品人員的工資水平應該領先市場或行內平均工資水平，以確保支柱及特色優(yōu)勢產品市場份額的有效增長。負責潛力和成長性產品人員的工資就應該領先或匹配于市場平均工資水平。四是區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略對應的薪酬戰(zhàn)略。結合商業(yè)銀行區(qū)域戰(zhàn)略，應進一步加大對重點區(qū)域和中心城市行在信貸資源、財務資源、人力資源、授權管理、科技投入等方面的資源投入和政策傾斜，不斷增強重點區(qū)域和中心城市行的贏利能力和市場拓展能力。2.商業(yè)銀行的薪酬設計和構成。商業(yè)銀行薪酬應包括三大部分：基本工資、獎金和福利。在薪酬設計中應關注兩大主題：一是外部公平性問題,即考慮到同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證商業(yè)銀行的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力。二是內在公平問題,即經常了解員工的意見，采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，以激發(fā)員工的積極性。（1）加強基本工資管理，確保其具有外部競爭力和內部公平性。為確保其外部競爭力，應做到兩點：一是進行薪酬調查，決定薪酬水平定位。如果商業(yè)銀行的薪酬水平過低，就不能吸引或留住所需的人力資源；如果薪酬過高，就會導致人力成本過大，影響競爭力。因此，應對相應的影響商業(yè)銀行薪酬設計的因素進行分析，綜合權衡各方面的因素，確定合理的薪酬水平。二是確定合理的薪酬結構，即總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動工資部分薪酬所占的比例。目前薪酬結構策略主要有高彈性、高穩(wěn)定和調和型等三種薪酬模式。商業(yè)銀行應根據(jù)自身情況，制定合理的薪酬模式。（2）完善獎金薪酬管理，依據(jù)績效標準，進行貨幣化和非貨幣化獎勵。為了有利于培養(yǎng)學習型組織，形成團隊精神，必須重視團隊激勵計劃。團隊激勵計劃是用于對員工的集體績效而不是員工的個人績效進行獎勵的方式，它的激勵對象是群體，這種群體可以是一個團隊、一個部門、一個公司的分部，甚至擴大到整個公司。它關注的是群體的整體績效，以便通過這樣的激勵使人們實現(xiàn)其群體績效目標。團隊激勵計劃的種類主要有：班組或小團隊獎勵計劃、收益分享計劃、利潤分享計劃和風險收益計劃。班組或小團隊獎勵是團隊獎勵計劃中最簡單也最接近個人獎勵計劃的一種，它與個人激勵計劃的差異主要在于每個成員只有在班組或團隊的目標實現(xiàn)后才能獲得個人的獎勵。（3）完善福利薪酬管理。福利作為一種普惠制式的報酬形式，幾乎所有的正式員工都應享受，且差別不宜很大。商業(yè)銀行的福利設計應遵循以下原則：應幫助實現(xiàn)人力資源管理活動的目標，進而實現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標；應有助于充分發(fā)揮員工的積極性和主動性；應能提高員工的工作滿意度和工作績效；應有利于節(jié)省企業(yè)的人工成本；應傳遞企業(yè)的文化和價值觀，傳遞企業(yè)對員工的關懷，創(chuàng)造一個大家庭式的工作氛圍和組織環(huán)境。 3.建立薪酬制度診斷與控制制度。商業(yè)銀行日常經營變化、員工工作狀態(tài)調整和內外環(huán)境變化，都需要對薪酬制度進行不斷的診斷和控制，檢視其是否有理可循，從而改進不足。如何對商業(yè)銀行薪酬制度進行診斷，首先應對薪酬體系進行整體診斷，看是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要；是否具有內部公平性；是否具有外部公平性；工資差別是否合理。對獎金制度的診斷，要重點關注員工的努力程度是否與資金有直接關系，對員工是否具有吸引力，獲得獎金的工作量是否是員工通過努力可以達到的，獎金計劃是否明了、易于計算，獎金的標準是否固定等。對福利制度的診斷分為兩部分：企業(yè)現(xiàn)有的福利制度是否符合國家法定福利的要求；企業(yè)的補充福利部分是否切實有效，成本是否是可控制的。 參考文獻： 1.喬治T米爾科維奇，杰里M紐曼著，董克用等譯.薪酬管理.中國人民大學出版社，2002 2.王長城等編著.薪酬構架原理與技術.中國經濟出版社，2003 3.文躍然.薪酬管理原理.復旦大學出版社，2004 4.廖泉文.人力資源管理.高等教育出版社，2003 5.張佩云.人力資源管理.清華大學出版社，2004 6.王博，白曉鴿，仇麗娜.最新企業(yè)薪酬體系.中國紡織出版社，2004 7.李燕萍.人力資源管理.武漢大學出版社，2002 （作者單位：建設銀行四川省雅安分行 四川雅安 625000） （責編：若佳） 國有商業(yè)銀行薪酬體系創(chuàng)新作者：付銳林當代經濟 年1期 字數(shù)：2880 字體： 【大 中 小】 隨著我國“金融業(yè)全面入世”步伐加快，四大國有商業(yè)銀行上市進程的提速，大批外資銀行涌入，招商銀行等民營股份制銀行異軍突起，我國四大國有商業(yè)銀行在2004年面臨著“不競爭不行”的極大挑戰(zhàn)?，F(xiàn)今，企業(yè)核心競爭資源的開發(fā)重點已由物質資源轉向人力資源，人才已經真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對于企業(yè)競爭力的影響愈加突顯。國有銀行與國際大銀行以及國內股份制銀