某財(cái)經(jīng)顧問-管理戰(zhàn)略研究報(bào)告(doc 24頁).DOC

亞太博宇財(cái)經(jīng)顧問 APPTDC Management 亞太博宇財(cái)經(jīng)顧問 決策咨詢系統(tǒng)之APPTDC 管理戰(zhàn)略研究報(bào)告 2004年 8月 11日 每周版 研討理論 指引操作 解讀案例 傳授密笈 重要知會(huì)尊敬的客戶：您好！衷心感謝您對(duì)亞博事業(yè)發(fā)展的長期關(guān)注和對(duì)亞博研究的長期支持。進(jìn)入2004年，尤其是第二季度后，國內(nèi)幾大行業(yè)運(yùn)行隨宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了顯著變化，行政主導(dǎo)型的宏觀調(diào)控政策效果明顯，國內(nèi)投資需求大幅回落，特別是鋼鐵、電解鋁、水泥等高耗能的過熱行業(yè)有所降溫，大大減輕了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)生整體過熱乃至嚴(yán)重通貨膨脹的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)汽車、房地產(chǎn)、物流、石油石化、旅游、商業(yè)、能源等行業(yè)風(fēng)云變化，這一切意味著新的機(jī)會(huì)就在眼前。亞博聯(lián)合咨詢一直以知識(shí)報(bào)國為己任，以新觀點(diǎn)、新思維，為客戶創(chuàng)造價(jià)值為崇高使命，亞博在宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)產(chǎn)業(yè)、金融證券等諸多領(lǐng)域已經(jīng)具備強(qiáng)大的研究實(shí)力。為此，為了更好地對(duì)廣大客戶提供高價(jià)值服務(wù)，由一支知識(shí)化、專業(yè)化的研究隊(duì)伍并運(yùn)用亞博獨(dú)特的研究理論體系和方法論，為您提供一系列月度監(jiān)測(cè)報(bào)告、行業(yè)季度研究報(bào)告以及熱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)專題報(bào)告。金融運(yùn)行月度監(jiān)測(cè)報(bào)告（7月期）2004年二季度汽車行業(yè)研究報(bào)告2004年二季度房地產(chǎn)行業(yè)研究報(bào)告2004年二季度物流行業(yè)研究報(bào)告2004年二季度石化行業(yè)研究報(bào)告2004年二季度旅游行業(yè)研究報(bào)告2004年二季度汽車零部件行業(yè)研究報(bào)告2004年二季度電力行業(yè)監(jiān)測(cè)報(bào)告2004年二季度煤炭行業(yè)監(jiān)測(cè)報(bào)告從7-11看中國零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)從環(huán)球嘉年華商業(yè)模式看我國休閑產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)上述報(bào)告以全面、前瞻、客觀、縱深的視角，結(jié)合大量詳實(shí)的行業(yè)圖表、數(shù)據(jù)和事件，將行業(yè)發(fā)展的基本概況、發(fā)展特點(diǎn)、產(chǎn)銷形式、投資狀況、難點(diǎn)瓶頸等各方面各層次的問題解析出來，運(yùn)用定性分析和定量工具，對(duì)各種行業(yè)的市場(chǎng)形勢(shì)以及未來戰(zhàn)略趨勢(shì)進(jìn)行客觀分析和研究，具有數(shù)據(jù)豐富，彌足珍貴；篇幅適中，言之有物；長期觀察，集體創(chuàng)造；框架科學(xué)，結(jié)構(gòu)合理；絕不空洞，注重實(shí)踐的五大絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。我們衷心希望能夠使您更容易地把握宏觀和行業(yè)市場(chǎng)的未來走勢(shì)。當(dāng)然，我們更希望上述報(bào)告能對(duì)您日常工作和經(jīng)營決策有所借鑒和啟發(fā)。 為更好的服務(wù)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)決策，亞博聯(lián)合咨詢將繼續(xù)致力于發(fā)掘中國傳統(tǒng)營商文化內(nèi)涵，跨越式運(yùn)用西方模式經(jīng)驗(yàn)，因循中國經(jīng)濟(jì)獨(dú)有的發(fā)展軌跡和國情時(shí)代環(huán)境特質(zhì)，努力滿足各級(jí)政府機(jī)構(gòu)和各類經(jīng)濟(jì)組織的更高需求。l理論篇 企業(yè)生命周期：世界上任何事物的發(fā)展都存在著生命周期，企業(yè)也不例外。企業(yè)生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業(yè)發(fā)展的軌跡，認(rèn)識(shí)企業(yè)生命周期對(duì)企業(yè)選擇和執(zhí)行相應(yīng)的戰(zhàn)略具有重要意義-（P2）戰(zhàn)略項(xiàng)目管理:目前相關(guān)的項(xiàng)目管理研究成果主要集中在項(xiàng)目層面，針對(duì)多項(xiàng)目的戰(zhàn)略思考較為缺乏，企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面的項(xiàng)目管理模式研究尚屬理論空白-（P4）l案例篇 統(tǒng)一潤滑油的成功之道：一方面是國際巨鱷，一方面是本土巨頭，作為一家最初啟動(dòng)資金只有300萬人民幣的民營企業(yè)，統(tǒng)一石化是如何在夾縫中求生存，并最終成長為本土潤滑油市場(chǎng)三巨頭之一的？-（P9）宜家：將體驗(yàn)營銷進(jìn)行到底：自于瑞典的宜家家居主張并引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行隨意全面的體驗(yàn)，以至于剛進(jìn)中國市場(chǎng)沒多久，就吸引了眾多消費(fèi)者的眼球，給中國企業(yè)上了一堂精彩的營銷課-（P12）l操作篇 國企改制中的一些常見問題：國企為什么要改制？簡(jiǎn)單說就是要求國企從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，就是改變傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的新體制、新機(jī)制-（P15）非正式組織應(yīng)如何管理？非正式組織存在于任何企業(yè)中，它對(duì)企業(yè)的日常管理發(fā)揮著重要的影響，管理者既無力創(chuàng)建它們，也不能廢除它們，但管理者可以學(xué)會(huì)與之共處并對(duì)之施加影響-（P19）l點(diǎn)評(píng)篇 就西游記談天庭的制度設(shè)計(jì): 可能很多人在看西游記的時(shí)候都會(huì)產(chǎn)生這樣的疑問：為什么齊天大圣孫悟空在大鬧天宮時(shí)戰(zhàn)無不勝，但到了取經(jīng)途中卻處處受阻？-（P21）【理論篇】企業(yè)生命周期世界上任何事物的發(fā)展都存在著生命周期，企業(yè)也不例外。企業(yè)生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業(yè)發(fā)展的軌跡。一、周期特征一般來說，企業(yè)生命周期變化規(guī)律是以12年為周期的長程循環(huán)。它由4個(gè)不同階段的小周期組成，每個(gè)小周期為3年。如果再往下分，一年12個(gè)月可分為4個(gè)微周期，每個(gè)微周期為3個(gè)月。該規(guī)律的行業(yè)特征不太明顯，適用于各種行業(yè)，甚至大部分商業(yè)現(xiàn)象。由于不同的企業(yè)存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現(xiàn)不同的變化特征。盡管它們有共同的規(guī)律，但在4個(gè)不同周期階段變化各異，各自的發(fā)展軌跡也不同。這些不同的變化特征歸納為如下三種變化：（一）普通型周期運(yùn)行順序：上升期（3年） 高峰期（3年）平穩(wěn)期（3年） 低潮期（3年）。普通型變化最為常見，60%左右的企業(yè)屬于這種變化。它的4個(gè)小周期的運(yùn)行相對(duì)比較穩(wěn)定，沒有大起大落。屬于普通型變化的企業(yè)，即使經(jīng)營業(yè)績平平，但只要在低潮期不出現(xiàn)大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個(gè)小周期的循環(huán)。（二）起落型周期運(yùn)行順序：上升期（3年） 高峰期（3年）低潮期（3年）平穩(wěn)期（3年）。起落型變化比較復(fù)雜，不易掌握，屬于盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業(yè)的比例約占20%。它的運(yùn)行軌跡在周期轉(zhuǎn)換過程中突發(fā)劇變，直接從高峰落入低谷。處于這個(gè)周期階段的企業(yè)，經(jīng)營者一般都會(huì)被眼前的輝煌所迷惑，錯(cuò)誤估計(jì)形勢(shì)，拼命擴(kuò)大投資規(guī)律，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。殊不知這種投資決策的失誤，結(jié)果導(dǎo)致前功盡棄，甚至全軍覆沒。（三）晦暗型周期運(yùn)行順序：下落期（3年）低潮期（3年）高峰期（3年）平穩(wěn)期（3年）。名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業(yè)與上述兩類變化相比，運(yùn)轉(zhuǎn)周期中減少一個(gè)上升期，多出一個(gè)下落期。這就表明在12年4個(gè)小周期的循環(huán)中，這類企業(yè)可供發(fā)展的機(jī)會(huì)少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業(yè)的比例約占20%。 一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)，如果處于不景氣的低迷狀態(tài)中達(dá)6年之久，不光眾人士氣低落，企業(yè)決策者也面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。這個(gè)周期階段的企業(yè)決策者，容易產(chǎn)生以下兩種心態(tài)：一是徹底悲觀失望，對(duì)前途失去信心，不想作任何努力，任企業(yè)自生自滅；另一種則出于孤注一擲的賭徒心理，拼命擴(kuò)大投資，采取破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但于事無補(bǔ)，反在陷阱中越陷越深。所以在這個(gè)階段，以上兩種策略都不足取。晦暗型變化的企業(yè)雖有諸多弊端，但也具備獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，它在經(jīng)歷下落和低潮兩個(gè)小周期階段的低位循環(huán)后，運(yùn)行軌跡突發(fā)劇變，直接從低谷沖上高峰。鑒于這個(gè)變化特點(diǎn)，企業(yè)決策者要權(quán)衡利弊，揚(yáng)長避短，充分利用這一優(yōu)勢(shì)，把不利轉(zhuǎn)化為有利因素?！叭淌яR，焉知禍?！?。企業(yè)處于低潮，固然不利，但從另一角度分析，這段時(shí)間也給企業(yè)提供了一個(gè)休養(yǎng)生息、調(diào)整組合的大好機(jī)會(huì)，采用相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，著眼于中長期目標(biāo)的投資。二、給自己的企業(yè)定位根據(jù)企業(yè)發(fā)展時(shí)間的不同，以1991、1994、1997和2000年四個(gè)年份為標(biāo)志來定位自己的類型，我們大致可以分為以下五類：（一）一個(gè)企業(yè)的發(fā)展時(shí)間超過12年，如果其在1991年進(jìn)入上升期，1994年進(jìn)入高峰期，1997年進(jìn)入平穩(wěn)期，2000年進(jìn)入低潮期，那么就可通過這12年4個(gè)小周期循環(huán)推斷出這個(gè)企業(yè)屬于普通型變化的企業(yè)，它將在下個(gè)周期的2003年進(jìn)入上升期。其他類型的企業(yè)依此類推；（二）發(fā)展時(shí)間處于10-12年，即在1991年1994年間創(chuàng)辦的企業(yè)，如果在1994年進(jìn)入上升期，1997年進(jìn)入高潮期，2000年進(jìn)入低潮期，那么可以推斷出該企業(yè)屬于起落型變化的企業(yè)，它將在2003年進(jìn)入平穩(wěn)期（其他類型依此類推）。這種類型的企業(yè)要特別注意2000年直接由高峰落入低谷的變化特征，這是識(shí)別起落型企業(yè)的唯一標(biāo)志，低潮期的盲目擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉是起落型企業(yè)的最大潛在危機(jī)；（三）發(fā)展時(shí)間處于7-9年，即在1994年1997年間創(chuàng)辦的企業(yè)，如果在1997年進(jìn)入下落期，2000年進(jìn)入低潮期，即可推斷其為晦暗型變化的企業(yè)，它將在2003年進(jìn)入高峰期。識(shí)別此類企業(yè)的特征主要有二點(diǎn)：該企業(yè)處于不景氣的低迷狀態(tài)達(dá)6年之久； 直接由低潮期進(jìn)入高峰期?；薨敌推髽I(yè)能否生存、發(fā)展的關(guān)鍵是采取緊縮型戰(zhàn)略渡過前2個(gè)周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企業(yè)在1997年后進(jìn)入上升期，2000年進(jìn)入高峰期，則將在2003年進(jìn)入平穩(wěn)期，這類變化的企業(yè)仍屬于普通型變化的企業(yè)；（四）創(chuàng)業(yè)時(shí)間處于6年左右，即在1997年1998年創(chuàng)辦的企業(yè)，可根據(jù)將近2個(gè)周期循環(huán)推斷屬于哪一類變化的企業(yè)。如在創(chuàng)業(yè)后低迷不振，2000年突然崛起進(jìn)入高峰期，可以得知為晦暗型企業(yè)；如創(chuàng)業(yè)后進(jìn)入上升期，2000年進(jìn)入高峰期，則可推斷為普通型變化的企業(yè)；（五）創(chuàng)業(yè)時(shí)間處于3年以下的企業(yè)，沒有以前的周期可以印證，判斷比較困難，只能根據(jù)目前企業(yè)所處的實(shí)際情況和本人研究經(jīng)驗(yàn)加以判斷。在2000年后創(chuàng)辦的企業(yè)，如處于低潮狀態(tài)，這類企業(yè)很可能屬于普通型，下個(gè)周期將在2003年進(jìn)入上升期；如處于平穩(wěn)期，則可能屬于起落型變化的企業(yè)。在此不多加述說。絕大部分企業(yè)的發(fā)展周期都能與此規(guī)律密切配合，但不排除一定時(shí)間的誤差，正如價(jià)值規(guī)律也有振蕩現(xiàn)象出現(xiàn)。當(dāng)然也有少數(shù)特殊現(xiàn)象，如企業(yè)持續(xù)發(fā)展或低迷10年之久的，這些都與企業(yè)的先天素質(zhì)優(yōu)劣和后天發(fā)展環(huán)境好壞密切相關(guān)。對(duì)這些企業(yè)而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持續(xù)發(fā)展的企業(yè)在總體上可采取發(fā)展型戰(zhàn)略，只是在各個(gè)周期階段做相應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整。持續(xù)低迷10年之久的企業(yè)總體上采取緊縮型戰(zhàn)略，在各個(gè)周期階段再做相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。弄清企業(yè)生命周期變化的總體規(guī)律，再參照三種不同類型的變化特征，對(duì)號(hào)入座，認(rèn)準(zhǔn)自己屬于哪一類變化的企業(yè)，然后根據(jù)界定的時(shí)間，推算出企業(yè)各個(gè)周期的時(shí)間段。最后根據(jù)這些數(shù)據(jù)，把企業(yè)生命周期各個(gè)階段的發(fā)展軌跡繪制成圖表，以供參考。三、針對(duì)所處周期選擇適當(dāng)戰(zhàn)略針對(duì)不同的周期應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標(biāo)性和可操作性。依照企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度，可將企業(yè)的總體戰(zhàn)略劃分為如下三種：發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型。（一）發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略。使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展，該戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的上升期和高峰期，時(shí)間為6年。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱防御型戰(zhàn)略。使企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平。宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的平穩(wěn)期實(shí)施該戰(zhàn)略，時(shí)間為3年。（三）緊縮型戰(zhàn)略，又稱退卻型戰(zhàn)略。它是指企業(yè)從現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平往后收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的戰(zhàn)略。采取緊縮型戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的低潮期，時(shí)間為3年。以上三種戰(zhàn)略中，可以說所有的企業(yè)最不希望采用緊縮型戰(zhàn)略，因?yàn)檫@與他們的愿望背道而馳。許多企業(yè)即使在時(shí)機(jī)不成熟的條件下，寧愿采用發(fā)展型戰(zhàn)略而非緊縮型戰(zhàn)略。其實(shí)從戰(zhàn)略角度考慮，有時(shí)候戰(zhàn)略上的退卻比進(jìn)攻更有成效。企業(yè)要生存并獲得發(fā)展，必須把這兩種戰(zhàn)略擺在同等重要的戰(zhàn)略位置上?，F(xiàn)今中小企業(yè)經(jīng)營者極容易走入一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為只要做大做強(qiáng)，企業(yè)就能生存發(fā)展。在這種經(jīng)營思想指導(dǎo)下，采取發(fā)展型戰(zhàn)略進(jìn)行盲目擴(kuò)張。在企業(yè)生命周期的高峰期會(huì)取得一定成果，一旦進(jìn)入低潮期就恰得其反，后果不堪設(shè)想。而低潮期是周期循環(huán)力量衰竭的產(chǎn)物，是必然的發(fā)展趨勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略只有選擇最佳的時(shí)機(jī)，才能取得成功。周期戰(zhàn)略的應(yīng)用目的正在于此。返回戰(zhàn)略項(xiàng)目管理一、引言現(xiàn)代項(xiàng)目管理的日趨普及顯示出其極強(qiáng)的生命力和作為一種新的企業(yè)管理模式的巨大優(yōu)勢(shì)，即使對(duì)于非典型的項(xiàng)目型企業(yè)，其經(jīng)營活動(dòng)也可以看作由眾多的項(xiàng)目活動(dòng)所構(gòu)成.新的商業(yè)環(huán)境下，項(xiàng)目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，企業(yè)項(xiàng)目管理將成為未來長期性組織管理的一種趨勢(shì)。從全球范圍來看，企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境越來越動(dòng)蕩多變，迫切需要系統(tǒng)的戰(zhàn)略觀念去指導(dǎo)企業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)踐?；陧?xiàng)目的企業(yè)作為一種新生的企業(yè)組織形態(tài)，本質(zhì)上又是為了應(yīng)對(duì)跨領(lǐng)域解決方案的復(fù)雜問題，更加需要進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理。但目前相關(guān)的項(xiàng)目管理研究成果主要集中在項(xiàng)目層面，針對(duì)多項(xiàng)目的戰(zhàn)略思考較為缺乏，企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面的項(xiàng)目管理模式研究尚屬理論空白。建立一個(gè)系統(tǒng)集成模式將企業(yè)范圍內(nèi)的項(xiàng)目管理活動(dòng)形成一個(gè)有機(jī)的整體，使項(xiàng)目管理成為戰(zhàn)略管理一個(gè)基本職能和持續(xù)不斷改進(jìn)的過程，即從基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)整體而不是局部識(shí)別企業(yè)項(xiàng)目并建立集成管理模式成為一個(gè)急待解決的課題?；诖?，在企業(yè)項(xiàng)目管理平臺(tái)上，利用系統(tǒng)思維的方法研究企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理模式具有重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。二、企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的提出(一)實(shí)踐背景從實(shí)踐角度看，目前中國大多數(shù)企業(yè)的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀不容樂觀，在對(duì)諸多企業(yè)的實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)現(xiàn)在的項(xiàng)目管理活動(dòng)具有以下特點(diǎn)：沒有專門的人員或機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)項(xiàng)目管理活動(dòng)，每個(gè)人或部門往往是針對(duì)自己工作中的任務(wù) (項(xiàng)目)獨(dú)立地采取一定對(duì)策，缺乏系統(tǒng)性、全局性。更有一些企業(yè)及部門根本就沒有項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的概念及意識(shí)；企業(yè)中的項(xiàng)目管理基本上是一種被動(dòng)式管理，常見現(xiàn)象是臨時(shí)性、一次性的應(yīng)付活動(dòng)；企業(yè)中項(xiàng)目管理活動(dòng)往往是瞬時(shí)或間斷性的，事后則無相應(yīng)的總結(jié)積累；缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面的項(xiàng)目管理理論方法指導(dǎo)。因此，相對(duì)于項(xiàng)目管理生命周期模塊、職能領(lǐng)域模塊以及方法與工具模塊，作為項(xiàng)目管理公用知識(shí)模塊重要內(nèi)容的企業(yè)項(xiàng)目管理在我國的發(fā)展尚處于起步階段，是我國項(xiàng)目管理研究的薄弱環(huán)節(jié)，同時(shí)又是急待加強(qiáng)的環(huán)節(jié)。而實(shí)踐中西方幾乎所有的大企業(yè)都有專門從事項(xiàng)目管理的部門及項(xiàng)目管理者，且中小企業(yè)也通過不同形式與項(xiàng)目管理咨詢公司或?qū)＜液献鲗?duì)本企業(yè)的項(xiàng)目加以管理。如Flnorz公司董事長在總結(jié)自己20年來在項(xiàng)目環(huán)境中運(yùn)行的體會(huì)時(shí)指出：“當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理擁有最大的權(quán)利和責(zé)任時(shí)，任務(wù)團(tuán)隊(duì)概念是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的最有效方法；盡管Fluorz公司建立了基本的項(xiàng)目管理原則，但它并沒有設(shè)計(jì)出單一的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目組織和項(xiàng)目程序來很好地應(yīng)用于更多的項(xiàng)目?！敝辽鲜兰o(jì)末期，美國眾多企業(yè)最終認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理兩者之間的關(guān)系以及他們的重要性，從單純強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)為制定和實(shí)施并重，認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理原則既可應(yīng)用到運(yùn)作性計(jì)劃實(shí)施當(dāng)中，也可應(yīng)用到戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施當(dāng)中。這些實(shí)踐活動(dòng)使他們認(rèn)識(shí)到企業(yè)項(xiàng)目管理不應(yīng)孤立地進(jìn)行若干個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目的管理，企業(yè)項(xiàng)目管理活動(dòng)的有效性都要從企業(yè)整體角度來衡量，企業(yè)正日益強(qiáng)烈地意識(shí)到從系統(tǒng)角度進(jìn)行戰(zhàn)略項(xiàng)目管理活動(dòng)的重要性。(二)理論背景從理論角度研究，盡管廣義上講人類的歷史也可以說是項(xiàng)目管理的歷史，然而真正提出“項(xiàng)目”一詞并對(duì)之進(jìn)行研究也不過開始于上世紀(jì)四、五十年代。美國“曼哈頓計(jì)劃”中實(shí)施項(xiàng)目管理取得的巨大成功，引起了理論界的廣泛關(guān)注，此后對(duì)項(xiàng)目管理的研究逐步趨向系統(tǒng)化、專門化，并使項(xiàng)目管理最終成為企業(yè)管理中一門獨(dú)立的學(xué)科，并廣泛應(yīng)用于IT、金融、服務(wù)以及工程等諸多行業(yè)。項(xiàng)目管理在思維方式、運(yùn)作方法和管理模式上最大限度地利用了組織的內(nèi)部和外部資源，從根本上改善了管理人員的工作流程，并使運(yùn)營效率得到大幅度提升。雖然項(xiàng)目管理至今已有許多成熟理論成果，但在高度不確定環(huán)境下的企業(yè)項(xiàng)目管理方面，國外的研究也不過是20余年的歷史。自20世紀(jì)80年代開始，隨著項(xiàng)目管理理論在西方發(fā)達(dá)國家取得突破，其應(yīng)用范圍也越來越廣泛，從傳統(tǒng)的“工程項(xiàng)目”擴(kuò)展到各行各業(yè)廣泛的“一次性任務(wù)”。雖然當(dāng)時(shí)“一次性任務(wù)”成為項(xiàng)目管理的對(duì)象，但它與長期性組織(是區(qū)別于“項(xiàng)目”的臨時(shí)性組織而言的，如企業(yè)或政府部門)之間存在著不協(xié)調(diào)的因素，由于對(duì)“單個(gè)項(xiàng)目”的項(xiàng)目管理方法所關(guān)注的重點(diǎn)是該“單個(gè)項(xiàng)目”自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因而在同一組織背景下開展多個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候就不可避免各種沖突的發(fā)生。各個(gè)“單個(gè)項(xiàng)目”追求自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，結(jié)果可能是部分“單個(gè)項(xiàng)目”的目標(biāo)雖然實(shí)現(xiàn)了，而整個(gè)長期性組織的目標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn)；甚或連“單個(gè)項(xiàng)目”的自身目標(biāo)都由于各個(gè)項(xiàng)目間的相互牽制而無法實(shí)現(xiàn)?？梢娙狈?xiàng)目管理運(yùn)作平臺(tái)的長期性組織，無法有效實(shí)施項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理生存的要求呼喚企業(yè)項(xiàng)目管理的出現(xiàn)。但長期性組織對(duì)要對(duì)項(xiàng)目管理提供支持，需要建立一套與項(xiàng)目管理相適應(yīng)的組織管理體系，以使長期性組織能夠提供項(xiàng)目管理所要求的“臨時(shí)性”和“柔性”需求，這就要求在企業(yè)范圍內(nèi)提供項(xiàng)目管理的有效實(shí)施平臺(tái)。企業(yè)項(xiàng)目管理就是伴隨著項(xiàng)目管理在長期性組織(如企業(yè)或政府部門等)中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對(duì)象的管理方法和模式。企業(yè)項(xiàng)目管理早期的概念是基于項(xiàng)目型公司而提出來的，是指“管理整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的項(xiàng)目”，即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)中的諸多項(xiàng)目實(shí)施管理。如Microsoft研究人員提出了EPM解決方案，特別為企業(yè)集中管理和分享項(xiàng)目信息而設(shè)計(jì)。該解決方案可實(shí)現(xiàn)三類目標(biāo)：內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目與資源信息集中儲(chǔ)存，以實(shí)現(xiàn)高效的項(xiàng)目信息分享、分析與管理；決策層可利用它獲得關(guān)于全公司的活動(dòng)及相應(yīng)狀態(tài)的寬廣視圖，從而進(jìn)行項(xiàng)目組合分析和風(fēng)險(xiǎn)管理并做出合理的運(yùn)營決策；項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員以及項(xiàng)目合作伙伴可以通過基于Web的協(xié)作界面創(chuàng)建項(xiàng)目計(jì)劃并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、報(bào)告、分析和控制。隨著外部環(huán)境的發(fā)展變化，項(xiàng)目管理方法在長期性組織中的廣泛應(yīng)用已不局限于傳統(tǒng)的“項(xiàng)目型公司”，傳統(tǒng)的生產(chǎn)運(yùn)作型企業(yè)及政府部門等非企業(yè)型組織中也廣泛地實(shí)施項(xiàng)目管理。隨著國際項(xiàng)目管理研究對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理研究的越來越重視，企業(yè)項(xiàng)目管理逐漸形成自己的體系，即包括“multiproject management”、“portfolio management”、“program management”三個(gè)子系統(tǒng)。至此，企業(yè)項(xiàng)目管理已成為一種長期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式地代名詞。企業(yè)項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)逐漸顯示為一種以“項(xiàng)目”為中心的長期性組織管理方式，其主導(dǎo)思想是“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”(management by project)，其核心是基于項(xiàng)目管理的組織管理體系，它使長期性組織的管理由面向“職能”、面向“過程”的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦颉皩?duì)象”的管理，成為國際項(xiàng)目管理研究的一個(gè)重要領(lǐng)域。2002年6月在德國柏林IPMA全球會(huì)議上，企業(yè)項(xiàng)目管理(EPM)更作為會(huì)議六大研討主題之一。英國、澳大利亞、奧地利、德國、西班牙等地的項(xiàng)目管理專家分別就multi project management和portfolio management領(lǐng)域的研究進(jìn)行了交流，充分顯示企業(yè)項(xiàng)目管理作為國際項(xiàng)目管理研究重要領(lǐng)域的地位。因此，迄今為止理論界運(yùn)用多學(xué)科如系統(tǒng)工程、技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、模糊數(shù)學(xué)、控制論、計(jì)算機(jī)科學(xué)、心理學(xué)等自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)理論知識(shí)，已經(jīng)提出了較為系統(tǒng)的項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度和控制的理論方法，然而系統(tǒng)的項(xiàng)目管理理論還集中在項(xiàng)目層面，針對(duì)具體項(xiàng)目的孤立分析及采取應(yīng)對(duì)策略。但學(xué)者們也從不同角度開始了對(duì)企業(yè)不同層面項(xiàng)目的“集成管理”研究，提出了項(xiàng)目成組管理等理論，并在IT行業(yè)進(jìn)行了有益的探索，逐步發(fā)展著企業(yè)層面的項(xiàng)目管理理論。對(duì)“基于戰(zhàn)略視角”企業(yè)項(xiàng)目管理模式的研究尚未提出相應(yīng)的系統(tǒng)集成理論方法。也就是說，在企業(yè)項(xiàng)目管理迅猛發(fā)展的背景下，恰恰對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的研究頗為缺乏，迫切需要科學(xué)的理論方法指導(dǎo)該模式下的項(xiàng)目管理活動(dòng)。(三)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的界定與特點(diǎn)基于對(duì)國內(nèi)外項(xiàng)目管理實(shí)踐與理論的分析研究，可得出對(duì)項(xiàng)目管理的“戰(zhàn)略關(guān)注”趨勢(shì)漸成主流。如何界定企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理尚為理論界討論的熱點(diǎn)，可以肯定的是基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)項(xiàng)目管理要有一個(gè)系統(tǒng)的集成模型將企業(yè)范圍內(nèi)的項(xiàng)目管理活動(dòng)形成一個(gè)有機(jī)的體系。由此，將企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理界定為：從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)分析、識(shí)別、評(píng)價(jià)面對(duì)的所有項(xiàng)目并實(shí)施相應(yīng)的管理策略。也就是說，企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜動(dòng)態(tài)開放的系統(tǒng)，有效的項(xiàng)目管理活動(dòng)必須能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，從企業(yè)整體角度出發(fā)整合企業(yè)范圍內(nèi)的所有項(xiàng)目管理活動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理主要有以下特點(diǎn)：1、理念：企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的目標(biāo)要符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略；2、導(dǎo)向：企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理以顧客需求為導(dǎo)向；3、對(duì)象：企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理要管理企業(yè)的所有項(xiàng)目而不是數(shù)量有限的個(gè)別項(xiàng)目；4、組織：企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理本質(zhì)上需要企業(yè)全員參與；5、職能：企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理職能與戰(zhàn)略管理職能的有機(jī)融合；6、過程：企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理是一個(gè)持續(xù)不斷的過程；7、文化：企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理要融人企業(yè)文化之中；8、模式：企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理是涵括項(xiàng)目、項(xiàng)目組及企業(yè)層面的系統(tǒng)管理模式。三、企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的系統(tǒng)模式(一)企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理模式構(gòu)建的前提企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜動(dòng)態(tài)開放的系統(tǒng)，有效的項(xiàng)目管理活動(dòng)必須能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，并從企業(yè)整體角度出發(fā)整合其范圍內(nèi)的所有項(xiàng)目管理活動(dòng)，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理。前面對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的概念和特點(diǎn)進(jìn)行了研究，那么分散于企業(yè)系統(tǒng)中的項(xiàng)目管理活動(dòng)如何集成到戰(zhàn)略范疇呢?作為一種新的管理模式的企業(yè)項(xiàng)目管理為這一課題提供了平臺(tái)。實(shí)際上，國外很多成功的企業(yè)(如北電Nortel、愛立信Ericsson等)已成功地將并行工程、變更管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、全面質(zhì)量管理五種方法整合到它們的項(xiàng)目管理方法論中。引入戰(zhàn)略管理思想于EPM平臺(tái)，利用項(xiàng)目管理方法論將戰(zhàn)略管理的思想整合到企業(yè)項(xiàng)目管理體系中，正是ESPM模式構(gòu)建的前提和基礎(chǔ)。(二)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)ESPM模式的特點(diǎn)在于將EPM平臺(tái)、戰(zhàn)略管理、集成系統(tǒng)三者聯(lián)系起來，研究在高度不確定性環(huán)境下，系統(tǒng)、前瞻的基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)項(xiàng)目管理問題。具體包括：第一，不是孤立、片面地研究企業(yè)局部、個(gè)別項(xiàng)目，而是基于戰(zhàn)略視角來研究企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目管理活動(dòng)的系統(tǒng)集成，提出企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理概念，并對(duì)其內(nèi)容和特點(diǎn)進(jìn)行研究；第二，引入戰(zhàn)略管理思想于EPM平臺(tái)中，利用系統(tǒng)及系 統(tǒng)工程方法進(jìn)行企業(yè)范圍內(nèi)項(xiàng)目管理活動(dòng)的集成，以建立包括ESPM管理目標(biāo)、管理組織、系統(tǒng)方法、信息系統(tǒng)及企業(yè)文化的理論體系；第三，將集成創(chuàng)新的思想引入ESPM理論之中，在研究方法上注重抽象意義的理論分析，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析。(三)張略項(xiàng)目管理模式的結(jié)構(gòu)它包括五個(gè)要素：企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理目標(biāo)；企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理組織；企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理系統(tǒng)方法；企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理文化。該模式既可看作一個(gè)平面圖又可看作是一個(gè)立體圖：1、平面圖是指以 ESPM管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為核心，以ESPM系統(tǒng)方法、管理組織、信息系統(tǒng)為支持要素，企業(yè)文化這一特殊要素是各要素的運(yùn)作環(huán)境；2、立體圖是指以 ESPM管理目標(biāo)作為錐頂，其它四要素為錐底，反映ESPM模式的層次性。ESPM管理目標(biāo)要素的含意是指：企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的目的就是要把企業(yè)所有項(xiàng)目管理活動(dòng)符合于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理活動(dòng)，因此要在企業(yè)戰(zhàn)略指引下制定企業(yè)項(xiàng)目管理目標(biāo)，即企業(yè)項(xiàng)目管理者的著眼點(diǎn)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成為指導(dǎo)，而非局限于項(xiàng)目層面的“交付”。該要素應(yīng)實(shí)現(xiàn)Mintzberg對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，完成 5Ps的要求。ESPM管理組織要素的含意是指：盡管ESPM要求全員參與企業(yè)的項(xiàng)目管理活動(dòng)，然而為了使ESPM成為持續(xù)不斷的企業(yè)管理活動(dòng)，又因?yàn)轫?xiàng)目管理活動(dòng)需要專門的項(xiàng)目管理理論與方法，所以企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的ESPM管理機(jī)構(gòu)，而且當(dāng)今企業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)踐也表明合適的企業(yè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)(者)是項(xiàng)目得以成功實(shí)施的必要條件。ESPM系統(tǒng)方法要素的含意是指：ESPM要求利用系統(tǒng)思維的方法去解決企業(yè)項(xiàng)目管理問題，即將研究的對(duì)象看作由許多相互聯(lián)系、相互作用的要素組成的有特定功能的有機(jī)整體，不僅要研究分析各要素，而且要分析研究各要素之間的相互聯(lián)系，更要從系統(tǒng)整體的角度出發(fā)優(yōu)化系統(tǒng)。ESPM信息系統(tǒng)要素的含意是指：為了優(yōu)化ESPM系統(tǒng)就要優(yōu)化整個(gè)信息流程，也就是在合適的時(shí)間把合適的信息傳送到需要此信息的人員那里。這樣的信息包括項(xiàng)目管理理論與方法的管理支持信息，企業(yè)自身及其外部可以提供支持的信息，是一種全方位立體性的信息網(wǎng)絡(luò)。ESPM企業(yè)文化要素的含意是指：ESPM要求企業(yè)文化要做相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的要求，形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的語言，以使企業(yè)項(xiàng)目管理融入企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)決策及各項(xiàng)活動(dòng)之中，成為員工一項(xiàng)自覺的行為。(四)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理模式的功能ESPM(企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理)模式的功能主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)功能、關(guān)聯(lián)互動(dòng)功能和決策支持功能。1、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)功能使得企業(yè)項(xiàng)目管理者在進(jìn)行決策時(shí)能從戰(zhàn)略發(fā)展的角度進(jìn)行考慮，確保項(xiàng)目管理的指導(dǎo)思想同企業(yè)整體戰(zhàn)略相一致；2、 聯(lián)互動(dòng)性功能使企業(yè)項(xiàng)目管理決策者能系統(tǒng)考慮企業(yè)項(xiàng)目管理各要素，全面地看待企業(yè)范圍的各種項(xiàng)目管理活動(dòng)；3、 決策支持功能是指該模式可以支持企業(yè)項(xiàng)目管理者綜合利用相關(guān)領(lǐng)域知識(shí)分析推理項(xiàng)目管理問題，做出正確的決策。四、結(jié)束語企業(yè)處于動(dòng)蕩多變激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境之中，為了在市場(chǎng)中處于優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就要尋找適應(yīng)這種環(huán)境的管理模式，企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理就是從傳統(tǒng)項(xiàng)目管理發(fā)展而來的使企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性的新的研究方向。企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理的新理念，它是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的項(xiàng)目管理方法，并要求企業(yè)從高層到基層每位員工的參與，在全方位的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)支持下，利用系統(tǒng)思維方法去解決企業(yè)范圍內(nèi)的項(xiàng)目管理問題，使企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的理念、方法等融人到企業(yè)文化之中。我國企業(yè)在項(xiàng)目管理實(shí)踐方面與西方發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)企業(yè)有一定差距，不同的企業(yè)要結(jié)合自身情況創(chuàng)造出相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理模式。 返回【案例篇】統(tǒng)一潤滑油的成功之道2003年3月，美伊戰(zhàn)爭(zhēng)正式打響，中央電視臺(tái)對(duì)此進(jìn)行了前所未有的大規(guī)模直播報(bào)道。報(bào)道間隙中，一則“多一些潤滑，少一些摩擦”的廣告讓更多的人記住了北京統(tǒng)一石化有限公司(以下簡(jiǎn)稱統(tǒng)一石化)以及他們的產(chǎn)品統(tǒng)一潤滑油?！岸嘁恍櫥?，少一些摩擦”不僅成為了統(tǒng)一石化的經(jīng)典廣告，同時(shí)也是該公司得以迅速發(fā)展的重要原因。一、堅(jiān)持實(shí)施縫隙戰(zhàn)略隨著中國轎車產(chǎn)業(yè)和私家轎車數(shù)量的迅速增長，中國的潤滑油市場(chǎng)也在不斷增大。中國已經(jīng)成為世界第二大潤滑油消費(fèi)國，年消耗量超過400萬噸，銷售收入超過300億人民幣。不斷增長的潤滑油市場(chǎng)吸引了包括跨國公司、民營企業(yè)的紛紛加入。除美孚、殼牌等國際巨頭外，本土包括中石化、中石油在內(nèi)的4500家潤滑油企業(yè)，分享著中國潤滑油市場(chǎng)300億元的份額。一方面是國際巨鱷，一方面是本土巨頭，作為一家最初啟動(dòng)資金只有300萬人民幣的民營企業(yè)，統(tǒng)一石化是如何在夾縫中求生存，并最終成長為本土潤滑油市場(chǎng)三巨頭之一的呢？對(duì)于潤滑油市場(chǎng)，統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一開始并未給予充分的重視，加上中國的潤滑市場(chǎng)特別大，美孚、殼牌、中石油、中石化占領(lǐng)的只是中國市場(chǎng)的一小部分，而且主要是大城市，這為統(tǒng)一發(fā)展提供很大的空間。如果說整個(gè)市場(chǎng)是一只手的話，洋品牌、中石油、中石化都是手指頭，但是這些手指頭并沒有攥成拳頭，他們之間是有縫隙的，統(tǒng)一石化的經(jīng)營戰(zhàn)略就是避實(shí)就虛，不跟別人正面交鋒，統(tǒng)一石化要做的是把縫隙填滿。于是，統(tǒng)一石化在創(chuàng)業(yè)初期就采取了類似沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略。沃爾瑪是通過在美國中等城鎮(zhèn)建立連鎖店，而最終成為世界最大的零售商。中國中等城市比美國大，超過1810萬人口的城市多于100個(gè)，統(tǒng)一石化擁有著更廣闊的銷售市場(chǎng)。統(tǒng)一石化初入潤滑油市場(chǎng)時(shí)，面對(duì)著中石油、中石化各占南北半壁江山的局面。統(tǒng)一石化選擇進(jìn)入中等城市市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍，這樣一來就大大減少了來自國內(nèi)大公司及跨國公司的競(jìng)爭(zhēng)。統(tǒng)一石化的策略是，把全國市場(chǎng)分為三級(jí)。在北京、上海、廣州這樣的一級(jí)城市，主要塑造品牌形象。二級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)沒有那么激烈，在中型城市，統(tǒng)一石化主要做銷量，第二做形象，爭(zhēng)取市場(chǎng)份額第一。在三級(jí)市場(chǎng)，統(tǒng)一要爭(zhēng)做絕對(duì)的第一。也許是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手過于龐大，統(tǒng)一石化這一民營企業(yè)的快速發(fā)展，并沒有引起他們的多少關(guān)注和遏制，統(tǒng)一石化也就樂得在這些巨人的眼皮下不斷壯大。直到統(tǒng)一石化將銷售額做到5億6億人民幣時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們突然注意到了這個(gè)不經(jīng)意間冒起的新秀，而在中央電視臺(tái)的“曝光”，更是將統(tǒng)一石化推到了的臺(tái)前。在統(tǒng)一石化的刺激下，業(yè)界老大“中石油”、“中石化”也加入了廣告大戰(zhàn)。隨著統(tǒng)一石化在三級(jí)城市絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的形成，以及二級(jí)城市的站穩(wěn)腳跟，看來與美孚、殼牌、中石油、中石化這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的摩擦是在所難免了。習(xí)慣了在潤滑中前行的統(tǒng)一石化能否在摩擦中前行呢？二、采取靈活的營銷方式最先讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到頭痛的，可能就是統(tǒng)一石化靈活實(shí)用的營銷手段和強(qiáng)大的市場(chǎng)開拓能力。在開拓武漢市場(chǎng)時(shí)，統(tǒng)一石化找到了當(dāng)?shù)刈畲蟮摹白饔汀逼髽I(yè)(該企業(yè)主要經(jīng)營進(jìn)口油)，提出出資與其合股成立營銷公司的方案，并承諾為其提供較長的經(jīng)營授權(quán)與人員培訓(xùn)等?！肮餐鲑Y，在有效降低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，又能借助它的網(wǎng)絡(luò)，讓它全心全意的賣我的產(chǎn)品?！边@正是統(tǒng)一石化心中的小算盤。針對(duì)西安市場(chǎng)的特點(diǎn)，統(tǒng)一石化則采取了自己成立分公司的做法。當(dāng)分公司逐漸進(jìn)入軌道，形成樣板效應(yīng)之后，統(tǒng)一石化再將其轉(zhuǎn)手賣掉。有的地方統(tǒng)一則直接設(shè)立自己的經(jīng)銷商和代理，在有些市場(chǎng)統(tǒng)一甚至直接做到二級(jí)商和終端市場(chǎng)。此外，營銷過程中，統(tǒng)一石化還非常注意對(duì)中端資金的占有。統(tǒng)一的方法是：如果其代理商一個(gè)月可以消化掉10箱的產(chǎn)品，那么統(tǒng)一就會(huì)想一些吸引人的優(yōu)惠或活動(dòng)讓他一下子進(jìn)20箱的產(chǎn)品。進(jìn)了20箱產(chǎn)品后，代理商就要想方設(shè)法把產(chǎn)品賣出去，而且他相對(duì)購買其他品牌產(chǎn)品的資金就少了，他2個(gè)月進(jìn)貨的錢差不多都用來賣統(tǒng)一的產(chǎn)品了，他這兩個(gè)月都要說統(tǒng)一好。這樣，到了第三個(gè)月，統(tǒng)一又出了一個(gè)什么活動(dòng)，幾個(gè)月下來，客戶就形成習(xí)慣了。而統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般卻發(fā)現(xiàn)不了，等發(fā)現(xiàn)的時(shí)候已經(jīng)來不及了。同時(shí)，由于國外的很多潤滑油產(chǎn)品已經(jīng)在中國銷售了多年，因此價(jià)格非常透明，經(jīng)銷商的利潤不大。統(tǒng)一石化則會(huì)采取“利誘”的方式，讓更多的經(jīng)銷商來銷售統(tǒng)一石化的產(chǎn)品。如果賣一桶統(tǒng)一石化產(chǎn)品的利潤，比賣一箱美孚產(chǎn)品的利潤還多，他當(dāng)然賣我的產(chǎn)品了。目前，統(tǒng)一石化在國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)建立起號(hào)稱的“四最體系”，即最大的銷售網(wǎng)，最多的經(jīng)銷商數(shù)量，最多的產(chǎn)品，最強(qiáng)的覆蓋力。統(tǒng)一石化在全國有2600家一、二級(jí)經(jīng)銷商，連拉薩、喀什都有，產(chǎn)品直接到達(dá)縣級(jí)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶。產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)最大化的發(fā)展已經(jīng)成為統(tǒng)一石化的最大優(yōu)勢(shì)。三、進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品細(xì)分在許多人看來，統(tǒng)一石化的崛起似乎是在一夜之間，其實(shí)遠(yuǎn)沒有這么簡(jiǎn)單。剛開始運(yùn)營時(shí)，統(tǒng)一石化想通過加油站銷售自己的產(chǎn)品，但是這些加油站賣中石油和中石化的產(chǎn)品，對(duì)于名不見經(jīng)傳的“統(tǒng)一”絲毫不敢興趣。于是，統(tǒng)一石化又想通過汽車修配店進(jìn)行銷售，但同樣也遇到阻礙。最后，經(jīng)過協(xié)商，修配廠滿足統(tǒng)一石化的要求，統(tǒng)一石化則派一名員工到店中幫助銷售產(chǎn)品，并保證銷售掉該店所進(jìn)統(tǒng)一貨物數(shù)量的一半。就這樣，統(tǒng)一石化破天荒的引入了潤滑油行業(yè)內(nèi)的第一批營銷隊(duì)伍。這一舉措使統(tǒng)一石化打開了銷售缺口，同時(shí)也獲得了同顧客直接接觸的機(jī)會(huì)。掌握到終端客戶一手信息的統(tǒng)一石化更容易把到客戶需求的脈門，并將這些信息用于新品開發(fā)。比如，中國車油市場(chǎng)通常生產(chǎn)4升裝的機(jī)油，當(dāng)統(tǒng)一石化了解到有些顧客需要3.5升裝時(shí)，立刻做出反應(yīng)。黑龍江有時(shí)氣溫達(dá)到-40C，使用傳統(tǒng)潤滑油發(fā)動(dòng)機(jī)不易啟動(dòng)，統(tǒng)一石化立刻開發(fā)5W-30機(jī)油，這種機(jī)油在-40C也能表現(xiàn)出良好性能。在與終端客戶的接觸中，統(tǒng)一石化發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)占據(jù)中國潤滑油絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的國外產(chǎn)品，并不能完全滿足中國消費(fèi)者的需求。汽車在中國的使用壽命普遍要高于發(fā)達(dá)國家2-3年，而且中國城市普遍堵車，這會(huì)加速發(fā)動(dòng)機(jī)的老化，再加上中國沙塵較多，容易產(chǎn)生油路堵塞，所以對(duì)潤滑油的純凈度要求高，而“洋油”是在歐美相對(duì)良好的環(huán)境下進(jìn)行檢驗(yàn)的，因此其真實(shí)的純凈度往往在中國會(huì)打個(gè)折扣。不同的車況、工況、路況，以及氣候、車型對(duì)潤滑油的需求當(dāng)然也是不同的。適銷對(duì)路的產(chǎn)品很快為統(tǒng)一石化打開了局面。目前，統(tǒng)一石化的產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋了轎車用油、卡車用油、摩托車用油、工業(yè)用油及潤滑脂、剎車油、不凍液、汽車護(hù)理品等眾多石油化工領(lǐng)域，產(chǎn)品多達(dá)1萬多個(gè)品種， 2001年實(shí)現(xiàn)銷售逾43億大關(guān)。由于產(chǎn)品眾多，為了更好的控制成本，更好的對(duì)1萬多個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行管理和生產(chǎn)，2002年統(tǒng)一石化耗資1000多萬，引進(jìn)SAPERP管理系統(tǒng)，并取得了非常好的效果。四、突破高端阻礙眾所周知，國內(nèi)的潤滑油市場(chǎng)一直存在著這樣一個(gè)現(xiàn)象：國內(nèi)雖然現(xiàn)在有的4500家潤滑油廠，但生產(chǎn)的產(chǎn)品以中端和低端為主，很少有高端產(chǎn)品，國內(nèi)4500家潤滑油廠生產(chǎn)的高端用油總銷量只占目前高端市場(chǎng)的20%，其他80%高端市場(chǎng)都被美孚、殼牌、嘉德士、BP等國外品牌所占據(jù)。高端潤滑油雖然只占到整個(gè)車用油市場(chǎng)的30%，但利潤卻大大超過了中低檔產(chǎn)品的利潤總額。在這種市場(chǎng)環(huán)境中，突破高端，成為國產(chǎn)潤滑油能否明天立足的關(guān)鍵。統(tǒng)一潤滑油從一開始就是定位高端市場(chǎng)的。雖然低端油好賣，沒有品牌都能賣，但利潤太低。而統(tǒng)一當(dāng)初想的就是創(chuàng)出自己的品牌。當(dāng)然，這就需要過硬的產(chǎn)品，過硬的質(zhì)量。業(yè)內(nèi)人士都知道，對(duì)該行業(yè)而言原材料的質(zhì)量和添加劑技術(shù)對(duì)潤滑油質(zhì)量的優(yōu)劣起著至關(guān)重要的決定性作用。統(tǒng)一石化在國內(nèi)潤滑油品牌中素以廣泛采用進(jìn)口基礎(chǔ)油及添加劑原料著稱，產(chǎn)品90%以上的原料來自世界500強(qiáng)企業(yè)。只有在質(zhì)量相同的前提下，才有資本和美孚他們拼管理、拼渠道，拼營銷！其實(shí)，對(duì)于原材料的進(jìn)口，統(tǒng)一石化多少也有些無奈。國內(nèi)不少潤滑油的顏色跟茶水一樣，有的比茶水還深，但國外的潤滑油的顏色跟礦泉水似地。國外的三類加清油不僅比國內(nèi)的質(zhì)量好，而且也不比國內(nèi)的貴多少?！敖y(tǒng)一”的基礎(chǔ)油就來自日本能源、日石三菱等國際知名企業(yè)，進(jìn)口復(fù)合添加劑對(duì)基礎(chǔ)油的適應(yīng)性也強(qiáng)，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性好，調(diào)和級(jí)別高，但成本卻要高得多。由于國內(nèi)的原材料跟不上，統(tǒng)一石化也只能放棄原材料國產(chǎn)化，而采用大量進(jìn)口了。同時(shí)，為了確保高品質(zhì)，統(tǒng)一石化還率先與殼牌公司設(shè)于新加坡的遠(yuǎn)東添加劑公司建立了技術(shù)合作關(guān)系，將其復(fù)合劑與調(diào)和技術(shù)配方引進(jìn)國內(nèi)，用于調(diào)和高質(zhì)量級(jí)別的車用潤滑油。目前統(tǒng)一石化已經(jīng)逐漸與?？松?、美孚、路博潤、羅門哈斯等一大批國際知名品牌建立了技術(shù)合作關(guān)系、快速吸收消化世界最新的添加劑技術(shù)。但另一個(gè)疑問卻隨之產(chǎn)生。90%的原材料來自進(jìn)口，通過與國外公司建立技術(shù)合作的方式獲得較先進(jìn)的技術(shù)配方，統(tǒng)一石化似乎有太多的東西掌握在別人的手里，這不能不說是一種隱憂。單從原材料購買來說，統(tǒng)一石化與美孚可能同屬一個(gè)供應(yīng)商，但美孚的購買量與規(guī)模優(yōu)勢(shì)一定是統(tǒng)一石化所不能比擬的。統(tǒng)一石化在確保其自身產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，如何更加有效的控制成本，確保利潤也就是個(gè)不得不讓人思索的問題了。目前的情況是，以“長城”(中石化背景)、“昆侖”(中石油背景)為首的國有企業(yè)品牌和以統(tǒng)一為主導(dǎo)的民營企業(yè)雖然占有80%市場(chǎng)份額的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但卻只分得了20%的市場(chǎng)利潤。而在技術(shù)研發(fā)層面上，統(tǒng)一石化實(shí)際并未具備什么實(shí)質(zhì)的開發(fā)能力，大多還是與諸如美孚這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的下屬研究機(jī)構(gòu)合作，采取購買使用的方式。統(tǒng)一石化的優(yōu)勢(shì)也許就是在它對(duì)技術(shù)的“本土消化能力”。但是，當(dāng)國際巨人們不再打瞌睡，用心了解中國市場(chǎng)，擴(kuò)展銷售渠道時(shí)，有太多命脈掌握在別人手里的統(tǒng)一又將如何應(yīng)對(duì)呢？ 五、打造完整的資本鏈條也許正是因?yàn)榭吹搅诉@些憂患，統(tǒng)一石化企圖用粘連國際資本的做法來降低其所面對(duì)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的發(fā)展要依靠兩條腿走路，一個(gè)是產(chǎn)品營銷，一個(gè)是資本運(yùn)作。目前統(tǒng)一石化的不少項(xiàng)目里都有國外投資基金的錢。統(tǒng)一的做法是將統(tǒng)一石化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)拆分成諸如卡車、摩托車，轎車等不同的板塊或項(xiàng)目，不同的板塊吸納不同的投資者。這樣一來，就不占統(tǒng)一整個(gè)企業(yè)的比例，而只占統(tǒng)一其中一個(gè)項(xiàng)目的比例。這種項(xiàng)目合作的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，而且又能保持公司的獨(dú)立性。據(jù)悉，統(tǒng)一石化已有上市的打算。該公司目前的審計(jì)和財(cái)務(wù)都是在按照市場(chǎng)公司的要求進(jìn)行運(yùn)作。所以沒上市，是因?yàn)榻y(tǒng)一現(xiàn)在是在等一個(gè)好的上市時(shí)機(jī)。至于上市的地點(diǎn)，統(tǒng)一石化則更傾向于香港、美國、新加坡等海外市場(chǎng)。這倒也不難理解，因?yàn)閺脑牧瞎?yīng)商，到技術(shù)合作伙伴，統(tǒng)一石化的合作伙伴大多都是外資公司。目前，統(tǒng)一石化正在積極地進(jìn)行著公司的股份制改造。統(tǒng)一希望能吸納一些上游企業(yè)，如大型國際供應(yīng)商的參股，同時(shí)也希望吸引一些諸如汽車制造商這樣的下游企業(yè)參股，當(dāng)然還有一些大的經(jīng)銷商。統(tǒng)一石化企圖打造一條從上游到下游，到流通領(lǐng)域的資本生態(tài)鏈條，以此來吸引資金、鞏固合作。 返回宜家：將體驗(yàn)營銷進(jìn)行到底購買服裝時(shí)，如果一家服裝店不能讓顧客試穿的話，有很多顧客就會(huì)馬上離開；購買品牌電腦時(shí)如果消費(fèi)者不能親自試試性能感覺一下質(zhì)量，大多數(shù)消費(fèi)者就會(huì)對(duì)其質(zhì)量表示懷疑；購買手機(jī)時(shí)如果銷售人員不太愿意讓顧客試驗(yàn)效果，顧客馬上就會(huì)揚(yáng)長而去分析一下這些現(xiàn)象背后的原理，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在購買很多產(chǎn)品的時(shí)候，如果有“體驗(yàn)”的場(chǎng)景和氣氛，那么對(duì)消費(fèi)者的購買決策就能產(chǎn)生很大的影響。 因此，對(duì)于企業(yè)來說，提供充分的體驗(yàn)就意味著能夠獲得更多消費(fèi)者的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，不是所有的產(chǎn)品和服務(wù)都能夠讓消費(fèi)者親身體驗(yàn)的，就拿家具來說，盡管我們?cè)谫徺I沙發(fā)時(shí)都想坐上去試一試，買衣柜都想檢驗(yàn)柜門是不是好用等等，而很多家居市場(chǎng)并沒有這樣的氛圍和環(huán)境，我們常?？吹降氖菢悠飞系摹拔鹱弊謽踊蛘呤卿N售人員“不能坐，別坐壞了”的呼吁。但是，來自于瑞典的宜家家居卻在這方面做起了文章，主張并引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行隨意全面的體驗(yàn)，以至于剛進(jìn)中國市場(chǎng)沒多久，就吸引了眾多消費(fèi)者的眼球，其體驗(yàn)營銷的操作方法，給企業(yè)提供了精彩的范例。一、通過銷售現(xiàn)場(chǎng)的精心設(shè)置刺激消費(fèi)者感官宜家強(qiáng)烈鼓勵(lì)消費(fèi)者在賣場(chǎng)進(jìn)行全面的親身體驗(yàn)，比如拉開抽屜、打開柜門、在地毯上走走、試一試床和沙發(fā)是否堅(jiān)固等等，宜家出售的一些沙發(fā)、餐椅的展示處還特意提示顧客：“請(qǐng)坐上去！感覺一下它是多么的舒服！”宜家的店員不會(huì)像其他家具店的店員一樣你一進(jìn)門就對(duì)著你喋喋不休，你到哪里她們跟到哪里，而是非常安靜的站在另一邊，除非你主動(dòng)要求店員幫助，否則店員不會(huì)輕易打擾你，以便讓你靜心瀏覽，在一種輕松、自由的氣氛中做出購物的決定。編者點(diǎn)評(píng)：宜家所實(shí)施的現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)方式，其實(shí)是通過對(duì)人們的感官刺激，從而改變了人們行為過程的方式，因?yàn)樵谌藗內(nèi)粘５馁徫镄袨橹校芏嘞M(fèi)者都會(huì)被現(xiàn)場(chǎng)的感性信息所吸引，因此現(xiàn)場(chǎng)的體驗(yàn)就會(huì)影響到人們的購物決策。2003年的北京樓市，很多樓盤就紛紛喊出“全面客戶體驗(yàn)”的口號(hào)，其中珠江羅馬嘉園還不吝重金，免費(fèi)讓業(yè)主到羅馬去“體驗(yàn)”未來的居住生活，都獲得了不錯(cuò)的效果，手法和宜家儼然同出一轍?？梢钥闯?，對(duì)于體驗(yàn)營銷來說，如何創(chuàng)造一種不同尋常的體驗(yàn)場(chǎng)景，是影響人們購物決策的核心要點(diǎn)。二、從用戶的角度出發(fā)做產(chǎn)品體現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的呵護(hù)僅僅有好的場(chǎng)景設(shè)置，沒有好的產(chǎn)品，那么帶來的體驗(yàn)也不會(huì)是好的，宜家的工作也不僅僅只把功夫花在現(xiàn)場(chǎng)的體驗(yàn)氛圍之上，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方面也費(fèi)了很多努力，宜家的產(chǎn)品設(shè)計(jì)充分考慮了消費(fèi)者日常使用的習(xí)慣，一個(gè)產(chǎn)品是否適合消費(fèi)者使用，宜家的開發(fā)人員、設(shè)計(jì)人員都和供應(yīng)商之間進(jìn)行非常深入的交流，作過非常深入的市場(chǎng)調(diào)查。宜家通過賣場(chǎng)深入了解消費(fèi)者需求，并及時(shí)將信息反饋給產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員，設(shè)計(jì)人員會(huì)結(jié)合消費(fèi)者的需求對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和設(shè)計(jì)。 編者點(diǎn)評(píng)：在這個(gè)以消費(fèi)者為導(dǎo)向的時(shí)代，誰為消費(fèi)者想得更多，誰就能夠成為市場(chǎng)的贏家，因此，按照消費(fèi)者的使用需要和習(xí)慣來設(shè)計(jì)人性化的產(chǎn)品，是體驗(yàn)營銷的前奏和有力的保障。三、通過產(chǎn)品體現(xiàn)消費(fèi)者的生活方式和價(jià)值追求宜家的出現(xiàn)，為喜歡變革的中產(chǎn)階級(jí)們提供了一個(gè)溫暖的支撐。在自己的私人空間里，宜家的家具是為生活中的不斷變動(dòng)而設(shè)計(jì)的一個(gè)新公寓，一段新戀情，一個(gè)新家.即使僅僅隨意的逛逛宜家的商場(chǎng)都會(huì)讓許多人振奮起來。宜家的許多空間都被格成小塊，每一處都展現(xiàn)一個(gè)家庭的不同角落，而且都擁有自己的照明系統(tǒng)，向人充分展示那可能的未來溫馨的家。幾年的運(yùn)作，宜家成了一個(gè)文化符號(hào)，讓長久以來渴望自由消費(fèi)主義的中國新興中產(chǎn)階級(jí)趨之若騖。編者點(diǎn)評(píng)：當(dāng)消費(fèi)者將自己的人生主張、價(jià)值觀、生活態(tài)度藉由某種商品傳達(dá)時(shí)，就表明他對(duì)該品牌的感官享受超過了臨界點(diǎn)，開始形成對(duì)這一品牌的價(jià)值主張，這是品牌體驗(yàn)的最高境界。這給我們帶來的啟示是，能不能挖掘出吻合目標(biāo)消費(fèi)階層的文化符號(hào)，并創(chuàng)造出品牌體驗(yàn)的氛圍，是建立強(qiáng)勢(shì)品牌的重要工作。就像星巴克咖啡一樣，你無論置身在任何一家星巴克咖啡館，你都會(huì)體驗(yàn)到一種新的生活形態(tài)，這就是體驗(yàn)營銷發(fā)揮了真正的作用。四、全程體驗(yàn)加深顧客印象消費(fèi)者購買家居還會(huì)有一些疑慮，那就是害怕不同的產(chǎn)品組合買到家之后不協(xié)調(diào)，到時(shí)候后悔莫及，宜家在這一點(diǎn)上也給予了充分的考慮，它把各種配套產(chǎn)品進(jìn)行家居組合設(shè)立了不同風(fēng)格的樣板間，充分展現(xiàn)每種產(chǎn)品的現(xiàn)場(chǎng)效果，甚至連燈光都展示出來，這樣讓消費(fèi)者可以體驗(yàn)出這些家居組合的感覺以及體現(xiàn)出的格調(diào)。而且，宜家的大部分產(chǎn)品都是可以拆分的，消費(fèi)者可以將部件帶回家自己組裝，宜家還配備有安裝的指導(dǎo)手冊(cè)和宣傳片和安裝工具等。編者點(diǎn)評(píng)：隨著消費(fèi)者消費(fèi)意識(shí)的成熟，消費(fèi)者對(duì)于消費(fèi)的過程體驗(yàn)需求越來越強(qiáng)烈，宜家提供的正是一套全程體驗(yàn)參與的流程，讓消費(fèi)者不僅僅在現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)，而且回到家后還可以自己動(dòng)手安裝體驗(yàn)，加深了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和品牌的印象?？傇u(píng)：從宜家我們可以看出，體驗(yàn)營銷是一切都圍繞著消費(fèi)者這個(gè)中心點(diǎn)來進(jìn)行設(shè)計(jì)的營銷方法，運(yùn)用體驗(yàn)營銷的關(guān)鍵是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)一直到營銷推廣整個(gè)過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)都必須始終站在消費(fèi)者的體驗(yàn)角度來構(gòu)思，不能像過去一樣僅僅滿足于怎樣把它做好，而是要考慮消費(fèi)者看到它、使用它時(shí)，會(huì)產(chǎn)生什么樣的感受，因此廣義的體驗(yàn)營銷是指通過系統(tǒng)的消費(fèi)者購買前、中、后的信息掌控、產(chǎn)品和場(chǎng)景設(shè)計(jì)和品牌傳播，來建立和消費(fèi)者長久的顧客關(guān)系，并帶來目標(biāo)消費(fèi)群體忠誠度的過程。結(jié)合宜家的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)系統(tǒng)的體驗(yàn)營銷流程需要開展以下工作：第一，注重對(duì)消費(fèi)者心理需求的研究和分析。當(dāng)人們的物質(zhì)生活水準(zhǔn)達(dá)到一定程度以后，人們購買商品的目的不再是出于生活必需的要求，而是出于滿足一種情感上的渴求，或者是追求某種特定產(chǎn)品與理想的自我概念的吻合。人們更關(guān)注產(chǎn)品與自己關(guān)系的密切程度，偏好那些能與自我心理需求引起共鳴的