非經(jīng)典戰(zhàn)略與非經(jīng)典企業(yè)運營(doc 39頁).doc

非經(jīng)典戰(zhàn)略與非經(jīng)典經(jīng)營一 非經(jīng)典戰(zhàn)略1. 整合市場：概念領(lǐng)先 工控機，其英文為IPC（Industrial Personal Computer），意思是專門為工業(yè)現(xiàn)場控制而設(shè)計制造的計算機。實際上，此類產(chǎn)品的絕大多數(shù)應用并非僅限于工業(yè)現(xiàn)場控制，它在通信、金融、醫(yī)療、軍事、視頻監(jiān)控等幾乎所有非工業(yè)控制領(lǐng)域的應用也占到了90%以上。但在業(yè)內(nèi)，人們還是叫它工控機，這有點像大頭戴了個小帽子，只能將就使用。這是一個在其他行業(yè)內(nèi)很少見到的“冠名缺失”現(xiàn)象。之所以如此，就是因為人們很難界定其應用范圍及其產(chǎn)品形態(tài)，應用范圍總在不斷擴展，產(chǎn)品形態(tài)總在不斷變化。于是，人們只好延用其“乳名”。創(chuàng)業(yè)初期的研祥，入鄉(xiāng)隨俗，大打“研祥工控”品牌，雖然其銷售對象越來越多地來自于工業(yè)現(xiàn)場以外的行業(yè)。那時的研祥只是一個跟隨者。20世紀90年代后期，隨著在市場銷售、品牌建設(shè)方面表現(xiàn)的提升，研祥在工控機行業(yè)的地位逐漸確立。這時，行業(yè)的發(fā)展趨勢日益進入企業(yè)R&D總監(jiān)、銷售總監(jiān)等一些高管的思考議題中，為行業(yè)正名逐漸成為領(lǐng)先者的想法。經(jīng)過一段時間的思考討論，研祥R&D對該行業(yè)產(chǎn)品特點概括如下：1. 該產(chǎn)品以嵌入的形式隱藏在各種裝置、產(chǎn)品、設(shè)備、系統(tǒng)中；2. 該產(chǎn)品具有計算處理、軟硬件結(jié)合的特征，在應用中作為核心智能處理部件；3. 該產(chǎn)品與各行業(yè)應用軟硬件配套后，形成各行業(yè)的終端產(chǎn)品，按行業(yè)習慣可以稱之為平臺。于是一個行業(yè)的新“學名”就誕生了：嵌入式智能平臺，即EIP（Embedded Intelligent Platform）。EIP不僅較好地概括了本行業(yè)產(chǎn)品的主要特點，而且具有更為廣泛的包容性及擴展性。新名稱也將該行業(yè)從工控機領(lǐng)域“升華”到了智能控制領(lǐng)域，其思考、發(fā)展的疆界大為拓寬。圖 研祥工控機廣告EIP提出后很快被業(yè)內(nèi)人士所認同，雖然不少客戶還是習慣叫工控機，但在發(fā)展、研討等更關(guān)注未來的場合，人們已開始使用其學名了。圖 英特爾（Intel）公司和研祥公司共同舉行EIP研討會2. 行業(yè)進入：逆流而上 有人稱智能控制行業(yè)屬于后PC時代，即PC技術(shù)向傳統(tǒng)行業(yè)的延伸應用的時代。一般人說到電腦時，想到的總是標準的臺式機或筆記本電腦；而實際上，現(xiàn)在更多的“電腦”是一些不帶鼠標、鍵盤及顯示器的嵌入式系統(tǒng)?？梢灶A見，這個市場之廣闊絕非傳統(tǒng)PC所能比擬，因為“好吃懶做、貪圖享受”的我們，對智能控制的要求將是永無止境的。我們總是希望在更為廣泛的意義上“衣來伸手，飯來張口”。雖然嵌入式系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的市場總需求很大，但由于應用行業(yè)十分眾多，各不相同，導致產(chǎn)品的個性化差異很大。因此，這是一個多品種而相對單次購買批量較小的市場。然而，這個行業(yè)在中國出現(xiàn)至少超過15年了，為什么只有研祥在國內(nèi)一枝獨秀？為什么很多像陳志列一樣對此行業(yè)了解甚早的專業(yè)人士經(jīng)多年打拼，仍不能進入快速發(fā)展的通道？答案是行業(yè)的進入門檻較高，雖然這個答案并非顯而易見。研祥進入這個行業(yè)是從代理起步的。當對市場了解較深而萌發(fā)自創(chuàng)品牌的想法時，研祥人發(fā)現(xiàn)那里有著無形且難以逾越的“門檻”。這個“門檻”的主要屬性是：1. 小批量、多品種，客戶要求個性化服務；2. 綜合多種技術(shù)的產(chǎn)品開發(fā)。特別是上述第一點，一開始研祥并沒有意識到。在較好地解決了技術(shù)問題后，研祥像大多數(shù)電子產(chǎn)品制造者一樣，希望自己掌握核心技術(shù)，而把一般性生產(chǎn)任務委托給專業(yè)廠家。但是由于多品種、小批量的特點，這樣做反而導致交貨不及時，質(zhì)量、成本不易控制，而且對客戶的個性化需求難以滿足。面對這種情況的一個自然結(jié)論是一切自己做，而這就需要建立一個相對龐大的供應鏈體系，包括采購、中試、生產(chǎn)、物流控制、售后服務、技術(shù)支持等。顯然，對于品種較多、批量較小的產(chǎn)品市場來說，這樣做就意味著規(guī)模不經(jīng)濟，單件產(chǎn)品的成本相對大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品來說要高出很多?？梢哉f這是“逆流而上”。這是一個兩難處境，也是不少從業(yè)者最終沒能堅持下去的一個主要原因。研祥公司沒有退縮，他們看到，正是很難做的行業(yè)中才存在著機會。把難做的事做好就有錢賺，而且應該有較高的利潤率。通觀研祥由做代理到自創(chuàng)品牌的發(fā)展歷程，看不到非常重大的契機或超人的管理秘訣。一直到上市以前，企業(yè)中很少有激動人心的事情發(fā)生。勤奮努力、不斷學習、堅持改進，就是這些普通的行為，堅持了10年成就了不普通的事業(yè)。其中最為重要的是，通過多年的努力，研祥大大加快了產(chǎn)品從研發(fā)到供應市場的速度，制造成本大為降低，逐步建立健全了行業(yè)最大、覆蓋全國的直銷及售后服務網(wǎng)絡(luò)，從而將原本是阻礙自己進入的門檻變成了自身可以憑借的優(yōu)勢，同時獲得了遠高于大批量標準化生產(chǎn)產(chǎn)品（如商用PC機）的利潤率。3. 戰(zhàn)略選擇：有條件的市場導向 自中國引入市場經(jīng)濟的理論以來，“市場導向”就被學界、媒體、政府和商家喊得震天響，以致誰敢對“市場導向”提出半點商榷就要遭遇強烈的反對。問題是，僅一句“市場導向”就夠了嗎？為什么大家都信奉此道卻還有無數(shù)人栽在這個“導向”自己的市場中呢？為什么也有人對“市場導向”做出了修正“創(chuàng)造市場”，或者干脆就是“產(chǎn)品導向”之后，卻也獲得了成功？研祥人對“市場導向”的認識不是來自于別人的說教，也不是來自于書本，而是直接來自于在市場中的打拼體會。從創(chuàng)始人陳志列開始，研祥的第一批創(chuàng)業(yè)精銳幾乎全出身于業(yè)務員，以至于數(shù)年后，當企業(yè)的業(yè)務已遠遠超出簡單的銷售代理而涵蓋了采購、研發(fā)、生產(chǎn)等諸多環(huán)節(jié)時，銷售部門的話語權(quán)仍明顯大于其他部門因為他們常常傳達來自于“上帝”（客戶）的聲音。于是，當一線的某個業(yè)務員傳達了某個“上帝”的需求時，整個企業(yè)的二線部門、三線部門，甚至四線部門都可能被調(diào)動起來，放棄休息時間，放下手頭工作，全力以赴滿足那個“上帝”的要求。這是多么感人的一幅“市場導向”圖啊。這樣的場景在研祥自有品牌創(chuàng)立的前兩年經(jīng)常出現(xiàn)，以至原先的計劃被打亂，滿足了此“上帝”的同時卻影響了對其他（也許是更多的）“上帝”的承諾。甚至會有更糟糕的情況出現(xiàn)：此“上帝”突然改變胃口，以至以前的努力完全白費，或者該“上帝”的要求變得更加苛刻，以至企業(yè)根本無從滿足。這些“市場導向”的實踐讓研祥吃盡了苦頭。研祥人反思后發(fā)現(xiàn)：我們是要把客戶尊為“上帝”，但不要忘記“上帝”也有問題。1. “上帝”只關(guān)心自己的利益，不會理睬供給者的苦惱。因此，你若不顧現(xiàn)實地滿足了某個“上帝”的要求，就可能同時傷了自己的元氣（造成虧損）；反過來，市場絕不會原諒你，小虧積為大虧之時，就是企業(yè)被“上帝”拋棄之日。2. “上帝”也是由和我們相同的人來代表，在選擇機會越來越多的市場里，他也會挑花眼，甚至連他自己都不知道自己到底需要什么。若他不是終端消費者，也許他也不懂他的“上帝”的心。事實上絕大多數(shù)產(chǎn)品的市場都是由相對少數(shù)的智者通過創(chuàng)新制造出來的。我們所能知道的就是凡人都“好吃懶做，貪圖享受”（好聽點是“提高效率，方便，舒適”等），但我們很難知道我們的產(chǎn)品能否最終滿足這個要求，我們只能不斷地嘗試用我們的產(chǎn)品為導向。3. “上帝”是市場的構(gòu)成部分，但市場并不只包含一個“上帝”，而眾“上帝”的要求往往是不同的，甚至是相反的。任何一個制造商都不能存天狗吞月之心，不放過任何一個“上帝”，企圖將市場利潤一網(wǎng)打盡；否則只能是適得其反，甚至“幸福一個人，傷害千萬家”。我們對“上帝”要有所選擇，并心甘情愿地將選剩下的“上帝”拱手交給競爭者。這也算是競爭技巧之一。于是，研祥人對“以市場為導向”的理念詮釋如下。以市場為導向是指：1. 市場需求的產(chǎn)品才是我們應予投資和努力工作的方向；2. 根據(jù)市場需求的輕重緩急，合理配置企業(yè)資源。其中第一句話是2001年以前的第一版表述，第二句話則是2001年后修訂版所增加，體現(xiàn)了研祥人對“市場導向”的新認識。說白點，即研祥人認識到，一個像研祥這樣的企業(yè)，即便是在自己所處的行業(yè)內(nèi)已占據(jù)領(lǐng)先地位，也只能選擇一部分與自己企業(yè)條件最相匹配的“上帝”，并為其提供最為完善的服務。4. 政府關(guān)系：重視“看得見的手” 企業(yè)能否順利發(fā)展，說到底，是由能否和外部環(huán)境相適應所決定了的。而無論過去、現(xiàn)在還是未來，政府及其政策都是企業(yè)最為重要的環(huán)境要素之一，這是研祥人在10多年的企業(yè)發(fā)展中逐步獲得的感性認識。正是由于這個認識，研祥在自己的發(fā)展中非常重視政府導向，因此獲得了許多環(huán)境優(yōu)勢，從而在面對國際先進企業(yè)的競爭時能夠不落在下風，從小到大、從弱到強，成為國內(nèi)該行業(yè)的領(lǐng)頭羊。注意了解和配合政府的產(chǎn)業(yè)導向，研究并最大限度地用好用足各種有利企業(yè)發(fā)展的政策，是作為微觀經(jīng)濟實體，特別是處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)獲得順利發(fā)展的一個重要因素。然而，研祥在企業(yè)發(fā)展初期并沒有自覺地意識到這一點，以致錯失了一些來自政府的幫助。后來，政府部門代表來研祥考察，介紹了有關(guān)產(chǎn)業(yè)導向及對企業(yè)鼓勵支持的多項政策，對研祥未能重視也不曾利用這些有利條件表示惋惜，研祥人才逐步開始關(guān)注并盡量配合政府的產(chǎn)業(yè)政策，為企業(yè)發(fā)展爭取到了更多的有利條件。很多靠自身積累發(fā)展的民營企業(yè)有著類似的情況。也許有人會說，企業(yè)發(fā)展要靠自己的“真本事”，不應該依賴政府；政府應將所有企業(yè)當做“企業(yè)公民”，一視同仁。如果這是一種理論，那也只是一種理想化了的理論，與社會實際有著不小的距離。第一，“市場經(jīng)濟讓政府走開”似乎是不少人的共識，這個共識起源于西方經(jīng)濟學的鼻祖亞當斯密（17231790）。他的原話是讓政府老老實實地“做個守夜人”管好社會治安等公益事業(yè)即可，而不要干預經(jīng)濟，經(jīng)濟發(fā)展自有“看不見的手”來調(diào)節(jié)。這個思想一直伴隨著資本主義的繁榮，并主導了經(jīng)濟理論約一個半世紀。直到20世紀20年代末，爆發(fā)了從美國開始的世界性經(jīng)濟危機，人們才發(fā)現(xiàn)“看不見的手”也有失靈的時候，由此誕生了以凱恩斯（18831946）為代表的宏觀經(jīng)濟理論。該理論主張政府有必要用“看得見的手”干預經(jīng)濟。雖然至今爭論不休，但實踐中，已很少有政府只做經(jīng)濟發(fā)展的旁觀者（守夜人）了，區(qū)別只是干預的程度、時機、方式不同，當然干預的水平、效果也不盡相同。既然政府干預不可避免，企業(yè)豈能視而不見？畢竟存活和盈利是企業(yè)的惟一使命。第二，目前社會的主要資源仍掌握在政府手中，因此企業(yè)必須要適應政府主導的社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的節(jié)奏與步伐，既不要落后，也不要超前，當然也不要盲目迎合；要成為政府政策的受益者，也要避免成為政府低級決策失誤的犧牲者。第三，微觀與宏觀是相對的，當企業(yè)規(guī)模逐漸變大時，其對社區(qū)的影響就逐漸“宏觀”起來，而政府及其政策的功能就是對宏觀事務的管理和調(diào)控。因此，雖然企業(yè)家可以選擇不做政治家，但不能不了解宏觀環(huán)境的走向；企業(yè)家可以不關(guān)心政府職能及其具體管理職權(quán)變化的復雜內(nèi)在過程，但必須了解變化后對社會經(jīng)濟發(fā)展，進而對自己企業(yè)發(fā)展的影響。以上的現(xiàn)實思考其實是企業(yè)守本分的體現(xiàn)。套改亞當斯密的一句名言：當每個企業(yè)都安守本分，為自己發(fā)展賺取利潤時，客觀上整個社會的公益就會得到最好的發(fā)展。鏈接：研祥歷年獲得政府、行業(yè)協(xié)會等認定及嘉獎的部分重要項目：2000年被深圳市政府認定為“深圳市高新技術(shù)企業(yè)”2001年被評為“深圳市科技百強企業(yè)”2001年獲評“深圳市重點新產(chǎn)品”和“國家重點新產(chǎn)品”2002年獲“全國工控機最佳用戶服務滿意度獎”2002年被評為“深圳市重點軟件企業(yè)”2002年公司董事長陳志列獲評“廣東省優(yōu)秀民營企業(yè)家”2002年獲評“深圳市福田區(qū)民營納稅百佳企業(yè)”2003年被深圳市工商局評定為“守合同、重信用企業(yè)”2003年獲深圳市科技進步一等獎，廣東省科技進步三等獎2003年獲評“國家重點新產(chǎn)品”2003年獲評“國家規(guī)劃布局內(nèi)重點軟件企業(yè)”2003年獲國家科技部創(chuàng)新基金項目資助2004年被國家科技部認定為“國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)”2004年被廣東省工商管理局認定為“廣東省著名商標”這些認定和嘉獎既為研祥帶來了聲譽，有些還提供了實質(zhì)性資助幫助研祥降低了成本，對研祥發(fā)展和EIP（嵌入式智能平臺）事業(yè)的發(fā)展起到了明顯的促進作用。二 非經(jīng)典企業(yè)運營5. 組織設(shè)計：反“扁平化” 企業(yè)組織扁平化一度被不少人十分推崇，似乎一“扁”就靈，一“扁”就可以消除溝通障礙，消除企業(yè)官僚主義，提高組織效率。事實上，在很多老板“一手抓”、公司組織十分扁平化的企業(yè)中，總體運營效率未見得很高。除了老板擅長的個別工作外，其余工作要么經(jīng)常處于等待拖延中，要么很可能由于老板的錯誤決策而返工。與此同時，由于凡事有老板拍板，經(jīng)理們自然抱有“天塌下來由老板頂”的心理，整個管理層的責任心停留在“做好老板交待的工作”這樣一個水平上，然后就“早交待早做，晚交待晚做，不交待不做”，而不去發(fā)揮自己的主動性及聰明才智，不去關(guān)心一件工作的最終目的?！霸奖庠胶谩钡南敕赡苁菍^去國有企業(yè)官本位組織結(jié)構(gòu)的一種逆反，也可能是企業(yè)老板事無巨細都要專權(quán)的借口。在實際情況中，往往是提高決策效率及專權(quán)的因素各有一點。問題是，組織層次太多的缺點一目了然，而“越扁越好”的問題卻不太可能一下看清楚。研祥公司的組織架構(gòu)歷時多年，走了一條與扁平化相反的道路，組織效率反而得到了提高。一般來說，企業(yè)組織設(shè)計要考慮兩種限制。其一，管理的有效半徑。不同企業(yè)、不同管理者的有效管理半徑不同，且沒有定規(guī)，不像某些專家所說管理跨度最佳為7個人或12個人，他們所說的只是一般情況。你要根據(jù)自己企業(yè)的情況確定，其判斷標準是你所做的每一種決定是否都基于你對實際情況的了解，而不是“拍腦瓜”。如果不是，你就要縮小管理半徑，將一些決定交由那些了解情況的人去做，而你改為負責一些“原則”。其二，業(yè)務相關(guān)度。有一種業(yè)務在某幾個部門中相關(guān)度較高，也就是說相互配合、制約的關(guān)系較為緊密時，客觀上有關(guān)這種業(yè)務的決策就應該在這個范圍內(nèi)做出，也就是說，這幾個部門就應該成為一個相對獨立的管理層次。否則，每個部門都直接向更高一層匯報工作，其決策效率就會很差。滿足這兩種限制的組織架構(gòu)就是較為合理的組織設(shè)計。至于希望消除部門區(qū)隔的溝通障礙以提高決策速率，網(wǎng)絡(luò)化管理是一個不錯的工具選擇。通過網(wǎng)絡(luò)化信息溝通，可以大為提高信息傳遞的準確度、透明度以及速率，使組織在形式上能夠符合業(yè)務要求的同時，也在本質(zhì)上更為“扁平化”。研祥在2002年前后分別實施了兩種不同的組織形式（見下圖），前一種雖然十分扁平化，但需要協(xié)調(diào)的會議數(shù)量眾多，有時甚至公司總經(jīng)理在同一時間需要參加兩個不同范圍召開的會議以解決矛盾，做跨部門決策，于是只能兩個會議各參加一半。出現(xiàn)這種狀況的一個主要原因，便是組織缺乏必要的根據(jù)業(yè)務相關(guān)度而設(shè)立的決策層次。之后的組織架構(gòu)雖然沒有先前扁平化，但協(xié)調(diào)會議較之前卻少了許多，原因之一便是許多問題在各業(yè)務系統(tǒng)（管理本部）內(nèi)就得到了處理。新的組織架構(gòu)啟用后，公司高層每周例會的參加人數(shù)及開會時間也都大為減少，而公司仍然一直保持著30%以上的年增長。 6. 品質(zhì)提升：“別動組”在行動 品質(zhì)之重要每個人都知道，但是否每個人都重視就不一定了。不重視的原因有多種，其中一種就是當品質(zhì)問題涉及面很廣，以至于超出本崗位、本部門以外成為“大家”的問題時，“大家”就或多或少都開始敷衍了，因為反正是自己所解決不了的，而且問題歸屬又說不太清楚。研祥早期生產(chǎn)就面臨著這樣的問題。產(chǎn)品質(zhì)量差，業(yè)務投訴工廠、工廠埋怨采購、采購說設(shè)計有問題事實上，各部門都不同程度地存在著問題，但由于各部門相互獨立，各自又有自己的以數(shù)量、時間等為要求的任務指標，因此配合、銜接不能及時到位，甚至時有扯皮現(xiàn)象發(fā)生。產(chǎn)品質(zhì)量成了說不清、也難以解決的“全公司”問題?！叭尽眴栴}必須在“全公司”層面上解決。于是，公司在各部門抽調(diào)人員成立了“品質(zhì)特別行動小組”，由陳志列親任組長，開始了品質(zhì)提升特別行動。這個小組的特點是：1. 以品質(zhì)提升為惟一目的，并訂立具體實施計劃，成員平時工作仍在原部門，以了解情況，每周舉行品質(zhì)例會，研討問題，布置措施；2. 品質(zhì)例會擁有最高權(quán)威，可以對一切跨部門工作拍板；3. 授予小組組員“尚方寶劍”，在其工作部門對于品質(zhì)問題具有一票決定權(quán)，甚至可以就地免職屢犯者。經(jīng)過半年多時間，“別動組”工作卓有成效，全公司員工對品質(zhì)的重視程度提高很多，產(chǎn)品品質(zhì)得到了很大的提升，各部門的配合銜接也較以前改善很多。在品質(zhì)特別行動小組的部分管理辦法得到固化后，該臨時性小組解散。7. 品質(zhì)管理：品質(zhì)總監(jiān)制度 品質(zhì)特別行動小組的成果之一，就是公司認識到品質(zhì)管理首先要從組織安排上得到保證。為此，公司成立了品質(zhì)中心，設(shè)立了專職品質(zhì)總監(jiān)，這一職位和R&D總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購總監(jiān)、銷售總監(jiān)平行，并將原先歸屬于R&D的中試部、歸屬于采購的供應商認證部、歸屬于工廠的質(zhì)檢部以及各分公司的品檢員一并劃歸到品質(zhì)中心，在工作上歸品質(zhì)總監(jiān)管理，行政上仍歸原部門，實施矩陣式管理（見下圖）。品質(zhì)中心架構(gòu)在業(yè)務流程中，研發(fā)與中試、采購與供應商認證、生產(chǎn)與品質(zhì)檢驗、銷售與成品及配件開箱檢驗等相互之間既需要配合，又必須相互制約。原先的架構(gòu)雖然配合方便（同一個部門），但制約不足，新的架構(gòu)更為強化了制約。同時，對品質(zhì)中心只考核品質(zhì)指標，而不考核產(chǎn)量、成本等指標，并對品質(zhì)總監(jiān)在品質(zhì)問題處理上賦予了最高的否決權(quán)力，從而強化了品質(zhì)保障。8. 采購管理：質(zhì)量第一，價格第二 一般認為，產(chǎn)品的品質(zhì)完全取決于生產(chǎn)部門。其實這至多說對了1/3。比生產(chǎn)更為靠前的環(huán)節(jié)是產(chǎn)品設(shè)計及元器件采購，特別是對嵌入式電腦這樣的產(chǎn)品來說，由于多品種、小批量，以及客戶的個性化需求，使得元器件采購是最不容易控制的外部因素，也是對產(chǎn)品品質(zhì)影響最大的因素。道理雖然容易明白，但若非經(jīng)過實踐，一些誤區(qū)是難以明察的，研祥人早期也對此認識不足，表現(xiàn)在如下兩個方面。1. 在性能同等的情況下，選擇價低者以節(jié)約成本。這個原則似乎無可挑剔，其實卻不然。因為事實上，很多元器件“說明書上的性能”甚至“品質(zhì)”都相同，但其次品率、穩(wěn)定性及耐老化性等隱性的性能是不同的。以這個原則為指導，其結(jié)果就是買便宜貨，以成本犧牲品質(zhì)。2. 高性能總比低性能好。以前經(jīng)常遇到這樣的情況：供應商送到工廠倉庫的貨，其性能比采購訂單所要求的“高”（如，用阻值精度1%來代替阻值精度5%的電阻，用50V的電容來替代25V的電容等）。供應商會說，我們不加錢，讓你們賺點便宜算了。一般情況下，庫管也就接受了。但事實上，規(guī)格性能不同的產(chǎn)品，除了主要性能外，其他性能未必能符合設(shè)計要求。退一步說，如此送貨至少說明這個供應商的生產(chǎn)與我們的要求不一致，甚至是管理有問題，那他的品質(zhì)又怎么能夠令人放心呢？事實上，后來證明，一個如此做的供應商，其產(chǎn)品品質(zhì)果然不可靠。其他還有生產(chǎn)年限、替代品的選擇等，一旦“取乎其中”，就必有“得乎其下”的情況發(fā)生。因此，研祥經(jīng)過數(shù)年實踐后，訂出了以下不可逾越的條規(guī)，作為“得乎其上”的保證：1. 所有主要元器件只能從全球排名前幾位中采購，因為很多電子元器件的一些性能是很難檢測的，采取這個規(guī)定就大為降低了不良品出現(xiàn)的概率；2. 庫管嚴格按采購單收料，包括不允許任何以“高性能”代替“低性能”的做法，沒有IQC的檢驗批準任何人（包括廠長）不得特采；3. 主要元器件的生產(chǎn)年限要求全部降低到18個月以內(nèi)；4. 所有替代料均和原來用料一樣經(jīng)過所有認證、試用等程序，并必須建入ERP系統(tǒng)中。習慣一旦形成是很難糾正的，研祥的員工從創(chuàng)業(yè)者開始，買東西就總想要便宜。為此，公司在每個采購員的桌旁制作了一塊金屬牌，上書：采購是品質(zhì)之源。物品采購，質(zhì)量第一，價格第二。其實，品質(zhì)既然來自于每個環(huán)節(jié)，那么對采購員來說，品質(zhì)就是采購出來的。9. 預算管理：不當傻媳婦 19992001年是研祥公司制造、銷售體系能力全面提升的階段。這一時期，公司在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等方面全方位擴展，“開足水龍頭”，規(guī)模很快變大，但也明顯帶有粗放性質(zhì)。全公司洋溢著緊張、興奮及不易覺察的浮躁情緒。在一次年中會前夕，陳志列在新出的研祥一族上讀到一篇員工文章研祥不當傻媳婦，感受到了“迎面一瓢冷水”。在會上，他向大家推薦這篇文章：“我越看越覺得我們研祥就是那個傻媳婦，或者說我就是那個傻媳婦?！苯?jīng)過一段時期的“簡單再生產(chǎn)”式擴張后，研祥在總量上有了很大的進步，但冷靜下來發(fā)現(xiàn)，資源配置并不均衡，整個企業(yè)缺乏有效的信息處理及物流控制機制，如此“發(fā)展”不僅降低了資產(chǎn)效率，還會加大企業(yè)的經(jīng)營風險。警覺帶來行動。公司高層開始采納專業(yè)人士意見，迅速在全公司建立全面預算制度，同時由預算部門負責建立信息處理及物流控制體系，其目標是將所有的投入（及產(chǎn)出）掌控起來，使發(fā)展由粗放型變?yōu)榫饨】敌?。這個行動持續(xù)了兩年，最終健全了預算及物流控制體系。到2003年上市前，研祥的研發(fā)、采購、制造、銷售等各體系資源配置均衡，企業(yè)規(guī)模發(fā)展與資金效率、企業(yè)效益同步穩(wěn)健增長。同時，企業(yè)突發(fā)應急事件逐漸減少，各部門、崗位的職能得到理順和加強，日常工作的協(xié)調(diào)會議也因此減少很多，公司部分管理高層開始將主要精力轉(zhuǎn)向公司新的發(fā)展方向。在建立健全預算及物流控制體系的過程中，研祥公司創(chuàng)造性地采取了一些管理舉措，主要體現(xiàn)在一些指標創(chuàng)新方面，以下?lián)衿湟呓榻B之。一、預訂貨準確率公司創(chuàng)建初期，業(yè)務員是不需要預訂貨的，客戶需要多少貨，業(yè)務員就向工廠下多少量的轉(zhuǎn)庫單。隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，這種情況會導致兩種十分令人尷尬的結(jié)果。其一，出現(xiàn)臨時大單時，工廠趕不出貨，導致丟單；其二，某種產(chǎn)品在某個銷售分公司或工廠倉庫造成嚴重積壓。特別是當某種產(chǎn)品開始緊俏（有時是假象）時，有些業(yè)務員為了確保自己的銷售，會夸大要貨數(shù)量，從而導致分公司、銷售總部、工廠、采購等將需求信號層層放大，最終導致系統(tǒng)危機整個供應鏈存貨過剩，難以消化。為此，研祥公司要求每個業(yè)務員都要提前一月預訂貨，并設(shè)計了預訂貨準確率作為對分公司的考核標準之一。預訂貨準確率0.5（1-訂貨未出部分/訂貨）+0.5（1-未訂貨出貨部分/出貨）同時，公司成立了OP（Operation Plan）部，在更廣泛的基礎(chǔ)上對訂單進行匯總、評估、調(diào)整，并據(jù)此給生產(chǎn)系統(tǒng)下達生產(chǎn)指令，在全公司（包括10多個分公司）范圍內(nèi)調(diào)整貨源，從而對物流達成有效控制。事實上，業(yè)務員們一開始很不適應，他們說，我也說不準客戶什么時候要貨、要多少，我的預訂貨肯定不準。公司預算委回答說：沒錯，你的預訂貨可能不會很準，但全公司沒有人能夠比你更準，因為你在第一線接觸客戶，所以這個光榮的責任非你莫屬。為了促使大家轉(zhuǎn)變工作方法，公司頒布了預訂貨考核規(guī)定，對預訂貨準確率較高者予以獎勵，落后者予以處罰。實施結(jié)果是，預訂貨準確率逐步提升，這也意味著企業(yè)對市場的把握比以前更為貼切。二、趕工費、缺貨損失費除了每月進行預訂貨準確率評比外，公司一度還設(shè)置了趕工費及缺貨損失費兩個考核指標。前者是對沒有預訂貨而要貨的分公司收取一定比例的工廠“趕工”費用；后者則反過來，由分公司向工廠收取因不能及時交付預訂產(chǎn)品所造成的“缺貨損失”費用。這種規(guī)定使得銷售體系和制造體系相互約束，培養(yǎng)了大家的計劃、配合意識。三、柔性制造能力在加強“預”的基礎(chǔ)上，公司還要求不斷提高供應鏈的快速反應（柔性制造）能力。為此，公司設(shè)置了應變能力考核指標。應變能力100（0.6n/N+0.4j/J）其中，N代表上一考察期生產(chǎn)急單數(shù)量，n代表本期急單數(shù)量；J代表上一考察期生產(chǎn)急單金額，j代表本期急單金額。原則上，該指標考核只獎不罰，因為急單并不由供應鏈系統(tǒng)控制。事實上，公司要求銷售部門盡可能通過預訂而減少急單，而對供應鏈則要求其盡可能滿足銷售部門的急單。四、避免損失獎勵制造鏈中的很多環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生物流指令，如果指令錯誤就可能造成較大損失。為了提高大家認真負責、杜絕失誤發(fā)生的意識，公司設(shè)置了避免損失獎勵，即鼓勵大家發(fā)現(xiàn)錯誤指令并將其制止在實施之前，公司根據(jù)避免損失的金額按一定比例給予發(fā)現(xiàn)者以獎勵。五、產(chǎn)品考核價由于產(chǎn)品的市場銷售價格經(jīng)常變化，而產(chǎn)品的制造成本又是相對需要保密的，因此研祥預算部門設(shè)計了一種相對準確不變的“產(chǎn)品考核價”作為統(tǒng)計和考核的依據(jù)，即參考市場價格確定每一種產(chǎn)品的考核統(tǒng)計專用價格，并在一定時間內(nèi)（如兩年）保持不變，這就使得物流控制有了大家統(tǒng)一使用的“語言”。六、分庫管理研祥早期庫存出現(xiàn)積壓，分析原因后，發(fā)現(xiàn)這是“大家造成的”，而事實上，大家負責的結(jié)果是大家都不負責。為避免這種情況發(fā)生，預算部門決定將公司庫存按生產(chǎn)指令發(fā)出主體在統(tǒng)計上分倉，即誰下達生產(chǎn)指令，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品就“放”進誰的倉庫；出現(xiàn)積壓時，分別追究指令發(fā)出主體的責任。由此，研祥公司的倉庫在考核語言體系中出現(xiàn)了三個倉。1. 公司倉。它存放公司指令生產(chǎn)出的產(chǎn)品。由于在公司層面往往是董事長陳志列最后拍板，因此實際上大家就干脆稱之為“陳志列倉”。2. 工廠倉。它存放工廠自主生產(chǎn)的產(chǎn)品，也叫“廠長倉”。3. 業(yè)務倉。它存放根據(jù)銷售體系預訂貨生產(chǎn)的產(chǎn)品，也叫“業(yè)務總監(jiān)倉”。原先發(fā)出指令時，大家都有需要生產(chǎn)的理由，而事后造成積壓時，又很難區(qū)分責任，導致指令隨意性較大；改為分倉統(tǒng)計考核，從一開始就明確區(qū)分了各自的責任。預算部門每月都向指令發(fā)出者通報其庫存（積壓）狀況，從而提高了大家控制庫存的意識，迫使拍板更為謹慎、理性，從而減少了生產(chǎn)指令的隨意化現(xiàn)象。事實上，到了物流管理較為完善的后期，研祥的庫存控制開始變得較為理想。其中，“陳志列倉”的存貨只減不增，也反映出董事長對操作層的干涉逐漸減少。整個物流控制體系的建立過程其實就是根據(jù)物流控制要求設(shè)置指標的過程。以上指標及舉措只是部分具有研祥特色的創(chuàng)新實踐，在實際運作中，銷售額、庫存、應收款以及銷售分析、財務分析等常規(guī)指標及分析仍是主要考核參考內(nèi)容，只是在不同時期增加一些更富活力的指標、舉措，會更有針對性地加大管理的力度。但是，指標設(shè)立也要注意以下問題：1. 合理性 指標要和工作要求一致，相互不能沖突；2. 可操作性 指標要容易統(tǒng)計（這在實施了ERP后不難實現(xiàn)），如果統(tǒng)計困難，指標就沒有可操作性；3. 要適時調(diào)整 當運作情況發(fā)生改變（進）時，指標要及時調(diào)整，一般來說，很多指標有一定的重疊及側(cè)重，隨著控制水平的提高，指標應該盡可能精簡；4. 獎罰要適度 獎罰的目的是強化員工的意識，而絕非借此增加員工或公司的收入，還要特別注意避免加劇部門之間的矛盾。鏈接：研祥一族文研祥不當傻媳婦記得讀小學時，看到同學的文具盒上印著一個傻媳婦的故事。傻媳婦在和面，不停地喊道：“媽，水多了！”婆婆正在縫被子，回喊：“加面！”傻媳婦又喊：“媽，面多了！”婆婆又回喊：“加水！”最后，傻媳婦喊：“媽，面盆裝不下了！”婆婆喊：“蠢貨，要不是我把自己縫進被子里，我非揍你不可！”不要將這個笑話不當回事兒，我們研祥就是這個傻媳婦，我們甚至也在做那個傻婆婆的事自己將自己套進去。當資源只有兩種表現(xiàn)形式（如面和水）時，我們很容易安排使之比例均衡；當資源的表現(xiàn)形式眾多時，要做到均衡協(xié)調(diào)絕非易事。我們研祥上半年就是一會兒“加水”（如增加招聘、增加借貸、增加存貨），一會兒“加面”（如擴大廠房、添置設(shè)備），企業(yè)發(fā)展似乎很快，但很大程度上是粗放式的。我們甚至給自己制訂了“大躍進”式的指標，其結(jié)果多半是要把我們自己套進去（使自己將來處于矛盾尷尬的境地）。當某項投入不足而使我們頭痛時，我們就開會，頭痛醫(yī)頭增加該項投入，其結(jié)果常常又導致該項投入過剩，這時解決的辦法是再開會，腳痛醫(yī)腳減少該項投入。其實，無論頭痛還是腳痛，其根源都在于我們的整個企業(yè)經(jīng)營缺乏科學的計劃管理。全面預算管理，是一個企業(yè)由小到大必須學會的一種計劃管理手段。說到預算，人們常常把它認為是純粹的財務工作，這其實是一種誤解。全面預算不僅包括財務方面的現(xiàn)金流安排計劃，還應包括企業(yè)經(jīng)營計劃及企業(yè)投資計劃。細分之下，全面預算涉及企業(yè)經(jīng)營管理的所有方面。而將所有方面都納入計劃只是全面預算的初步，要達成一個好的預算，更是要使所有納入計劃的資源投入達成最佳配比，從而才有可能使資產(chǎn)（資金）的效率達到最高。雖然，僅做到這一點已屬不易，但實踐中，一個好的預算還要依賴于兩個不易確定的要素：一個是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；另一個是對未來市場的恰當?shù)念A測。離開了這兩個要素，“最佳配比”純屬紙上談兵。無怪乎，某著名外企的CEO曾說，該企業(yè)每年的預算往往要通宵達旦地“掉兩層皮”才能做出?！胺彩骂A則立，不預則廢”。有了好的全面預算，企業(yè)發(fā)展就可以“一切盡在掌握中”，從而使企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險得到有效的控制。我們通常講“要優(yōu)化財務指標”，實際上舒心耐看的財務指標也是良好預算執(zhí)行的結(jié)果。另外，全面預算還能使企業(yè)內(nèi)部各部門之間的經(jīng)濟活動有機、合理地聯(lián)結(jié)在一起，從而提高分工協(xié)作的效率；預算的執(zhí)行結(jié)果還為績效評價提供了量化依據(jù)，從而可使企業(yè)完善穩(wěn)定連續(xù)的激勵與約束條件。而缺乏預算的經(jīng)營則免不了朝令夕改，免不了有些部門產(chǎn)生“政策性”失誤或虧損，從而使得原先制訂的激勵和約束方案流產(chǎn)。從絕對值來講，研祥仍是一個小企業(yè)；但從管理關(guān)系的復雜程度來看，研祥已到了必須要引進現(xiàn)代企業(yè)管理理念和方法的時候了，預算管理即是其中之一。研祥若不想當傻媳婦，就讓我們從學會做預算開始吧。10. ERP建設(shè)：最合適的才是最好的 “最合適的才是最好的?！毖邢楣綞RP項目成功上線再一次證明了這個論斷。當然，這個論斷本身無可爭議，但什么是“最合適的”才是問題的核心所在。研祥決定引入ERP時，由總經(jīng)理牽頭，花兩個月時間考察了中外大小近20家著名或不著名的軟件提供商，最終決定選擇一家深圳本地小公司提供的FMC2000系統(tǒng)。前后歷時一年半，在很多熬夜、爭論、懷疑，甚至灰心的工作狀態(tài)中，研祥的ERP居然順利上線，不僅包括物流生產(chǎn)控制部分，還包括和其對接的財務系統(tǒng)及全國分公司分銷系統(tǒng)。到2003年，全公司已完全在一個共享的信息處理平臺上有條不紊地應對著不斷增長的市場。傳說中極高的ERP項目上線失敗率并沒有在研祥發(fā)生，雖然從總經(jīng)理開始，項目實施小組中每一個人一直都捏著一把汗。研祥的經(jīng)驗如下。1. 除了選軟件外，最重要的是選人。研祥一開始就要求軟件公司的高級工程師L女士為研祥ERP上線的指定實施者。這是因為，多次考察（包括董事長帶軟件工程師前往）后發(fā)現(xiàn)，L女士不僅軟件技術(shù)嫻熟、是該軟件的主創(chuàng)者之一，而且對生產(chǎn)、銷售流程、財務處理均非常熟悉，ERP實施經(jīng)驗也非常豐富。因此，公司與對方簽約的主要條件就是必須保證由L女士親自實施該項目。實施中，L女士的學識、經(jīng)驗，以及歷經(jīng)各種實施障礙而獲得的耐心與技巧，對化解矛盾、提高效率幫助極大?；剡^頭來看，該項舉措是順利上線最重要的因素之一。2. 軟件與企業(yè)實際運作要能夠相互適應。對方是小企業(yè)，其軟件難免有不成熟之處，但同時也有決策容易、修改方便的好處。在實施過程中，大家首先對工作流程進行檢討，確定最適合企業(yè)、效率最高的業(yè)務流程，然后要么改進操作適應軟件，要么修改軟件適應操作，兩種做法交替使用。實際上，若只是僵化地用一種辦法，出現(xiàn)不可調(diào)和矛盾的可能性就會大很多，就有可能發(fā)生所謂“不上ERP等死，上ERP找死”的情況。3. 要選擇合適的上線時機。2001年，研祥生產(chǎn)銷售初具規(guī)模，產(chǎn)值過億，所用料號已有約17 000種，全公司辦公地點分散，信息統(tǒng)計滯后。綜合各種情況，企業(yè)到了上線ERP的合適時機。4. ERP項目是“一把手工程”。這說明，ERP上線可能會遇到來自各部門、各環(huán)節(jié)以及各級管理者的阻力，因為一是要改變工作習慣，甚至會一度使他們覺得“麻煩多了”；二是上線的好處往往是全局性的，在某個環(huán)節(jié)可能根本體現(xiàn)不出來；三是在工作任務比較緊張時，上線工作無疑增加了他們的負擔。當然，還有個別崗位的“靈活性”小了很多的緣故，因為許多流程都被系統(tǒng)固化了下來，人為調(diào)整必須遵循一定的核準程序，而不像以前，很多環(huán)節(jié)都有自行“更正”的可能，從而使品質(zhì)控制、料品統(tǒng)計等方面留下隱患和漏洞。為此，研祥ERP上線工作由總經(jīng)理任小組長。在實施到了最為艱難的時刻，董事長出席了一次問題討論會，面對一些人對上線ERP的不理解、強調(diào)困難甚至消極抵制等，董事長說：上不上沒有討論的余地，要上，而且要不惜代價地上，包括加人、辭人、加設(shè)備等！哪個部門不上，就讓哪個經(jīng)理下崗！從上線開始到結(jié)束，董事長就參加了這一次會，由于話說到了位，除了一位經(jīng)理因?qū)嵤┎涣Χ幻饴毻?，大部分來自主觀方面的阻力都大為消解。研祥ERP上線“投入產(chǎn)出”簡要分析：1. 上線成本是國外著名軟件的1/10不到；2. 上線后產(chǎn)值翻了一番，但庫存降低20%；3. 上線后物料種類比上線初期增加了一倍，而庫存物料種類數(shù)比上線初期下降了25%；4. 許多業(yè)務流程環(huán)節(jié)的運作效率得到了很大提高，如處理采購單的時間從原來的六個小時左右降低為不到兩小時；5. 由于數(shù)據(jù)共享，有效地保證了從采購到MC（物料計劃）、PE（制造工程）、倉庫、生產(chǎn)線都能嚴格按照R&D的BOM（物料單）進行配料生產(chǎn)，避免了人為隨意更改的惡習，良品率、直通率以及料品數(shù)量的準確性都得到了大幅提高；6. 完善了各種統(tǒng)計分析，為物流控制及生產(chǎn)管理的精細化提供了依據(jù)。上述成效的達成并非全部歸功于ERP上線；但若不是成功實施ERP，上述成效則會大打折扣。和實施其他管理措施如ISO認證、預算管理等一樣，眾多現(xiàn)代管理手段的有效配合，是全面提高企業(yè)管理水平、優(yōu)化各項指標的保障。11. 企業(yè)信息化：E化管理 按新時尚，企業(yè)信息化管理或應叫作E化管理。自2000年起，研祥逐步建立健全了企業(yè)信息化系統(tǒng)，而信息化系統(tǒng)對企業(yè)管理效率的提高是在其后的應用中逐漸體會到的。研祥建立的企業(yè)信息系統(tǒng)包括以下三部分。一、企業(yè)局域網(wǎng)該系統(tǒng)主要用于企業(yè)全體工作人員的溝通，包括工作中涉及的所有通知、報告、會議紀要、建議、問題討論、文件傳閱等。在使用中，有如下一些規(guī)定。1. 網(wǎng)絡(luò)只能用于工作溝通（制造、轉(zhuǎn)發(fā)非工作郵件的，如被發(fā)現(xiàn)，則要受到罰款）。2. 工作討論要求開門見山，去掉通常溝通中常見的塞暄、客套用語。如，“百忙之中，請多指教”，“由于時間有限，考慮不周”等。3. 要求區(qū)分To及Cc的對象。原則上，To的對象是要求回復意見的，Cc的則只是通報的對象，不必回復。4. 一般要求回復的郵件都有回復時間要求，若屆時未復則視為默認，這一點對董事長陳志列也有效。如，公司預算委員會提出對預算的臨時修改意見，發(fā)E-mail給陳志列并要求他兩天內(nèi)回復。若屆時陳志列沒有回復，則預算委員會就可發(fā)出通知，要求相關(guān)部門按新的預算計劃執(zhí)行。5. 需要大家周知的郵件，用“群發(fā)”或“全部回復”；若不需要大家周知的事情，則只回復有關(guān)人士，避免郵件泛濫。6. 所有郵件必須標明主題，方便檢索處理。7. E-mail溝通也有其局限性，因此發(fā)E-mail并不是惟一的溝通方式。要根據(jù)具體情況選擇電話、傳真、會議等方式溝通，防止網(wǎng)上的“文山會?！?。事實上，有些人由于長期使用E-mail，對之形成一種過分的依賴。比如，兩人間一個電話、幾句話可以解決的問題，但他卻選擇用E-mail，而此時對方可能并不在線，反而效率很低。二、ERP系統(tǒng)ERP是企業(yè)資源計劃（Enterprise Resources Planning）軟件系統(tǒng)，主要包括物流、財務、分銷系統(tǒng)等企業(yè)信息處理系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的成功實施使企業(yè)的生產(chǎn)制造管理、物流及存貨控制以及對市場需求的滿足水平都有了顯著的提高。三、遠程會議電視系統(tǒng)這個系統(tǒng)主要是為了使散布在不同地區(qū)的企業(yè)分公司及外地客戶實現(xiàn)雙向、多方的可視即時溝通，包括對分公司員工的遠程培訓、產(chǎn)品研討等。但目前該系統(tǒng)使用狀況不是很好，主要原因是該系統(tǒng)目前的性價比還不能滿足企業(yè)要求，系統(tǒng)有時不夠穩(wěn)定，特別是多方同時在線使用過程中信號接收不清或經(jīng)常掉線。因此，研祥公司目前部分地降低了對該系統(tǒng)的依賴，相信在不遠的將來，隨著視訊技術(shù)的提高，應用會逐漸改善。鏈接：研祥一族文第一部分 E化管理：企業(yè)管理的百年突破現(xiàn)代企業(yè)管理的基本理論、方法差不多在20世紀初已經(jīng)形成，至今沒有大的突破。E（網(wǎng)絡(luò)）化管理在企業(yè)的普及應用，注定要給企業(yè)管理帶來近百年最為顯著的突破。研祥的實踐已經(jīng)使人約略感受到這一點。突破時空限制11月下旬，我到北京參加一個外部會議。白天整天開會，午休及晚上，我利用賓館房間的電話線上網(wǎng)，結(jié)果嚴重堵塞（第三天清晨，筆記本電腦的接收頁面上顯示已經(jīng)累積有93個郵件，但每次接通后總是重復而緩慢地下載前20個不到就斷線）。整整兩天半，這是近兩年來我第一次在工作日與企業(yè)局域網(wǎng)持續(xù)斷接。我感覺自己就像坐火車中途買點小吃，結(jié)果火車開走了，其他人“一騎絕塵”，而我卻留在了陌生地。平時，由于在線而通透的“視野”突然被時空的區(qū)隔所遮蔽，我很不習慣。習慣是在研祥養(yǎng)成的。雖然我在1996年就已開始“觸網(wǎng)”，但只是到了研祥才主要運用網(wǎng)絡(luò)進行日常管理工作，至今已須臾不可離。網(wǎng)絡(luò)對時空的突破是非常徹底的。首先，利用網(wǎng)絡(luò)，我可以在任何一天中的任何時間，與我的同事及外部合作伙伴進行工作聯(lián)絡(luò)，而不必擔心這個時間對他們是否合適。并不是我喜歡晝伏夜行，我也不是工作狂，非得在節(jié)假日工作。事實上，管理工作中的有些部分是需要獨處靜思的（如企業(yè)一些較為復雜的管理設(shè)計等）。另外，突發(fā)事件的處理、臨時想起的工作的安排等，都可以通過網(wǎng)絡(luò)即時完成，而不必像以前那樣，先做筆記，再擇時（如“明天”或“回去后”）分幾步處理，因此也減少了記憶的負擔及遺忘的可能。另外，接收者也不必和我的工作狀態(tài)及在線時間一致，只要他每天以一定的時間接入網(wǎng)絡(luò)，信息就能得到處理和流轉(zhuǎn)，工作就不會耽擱。反過來也一樣，任何同事及合作伙伴欲和我進行工作交流，完全不必慮及我是否“正在狀態(tài)”。如此，雙方、多方之間的工作聯(lián)絡(luò)就完全突破了時間的束縛。其次，不管我身處何方，只要我進入局域網(wǎng)，我就嵌入了我所服務的企業(yè)，我就和企業(yè)內(nèi)外的合作者保持著一如既往的緊密聯(lián)系，發(fā)揮著我這個環(huán)節(jié)既定的功能。事實上，我就經(jīng)常不知也無意知道我的老板此時此地身在何處，他可能就在另一間會議室，也可能在1 000公里以外的某處。進入網(wǎng)絡(luò)時代，位置固定的辦公室對管理者來說已開始蛻化為一種象征。凡是以提供思想、知識、情報、指令等以文字（語言）形式為其產(chǎn)出的工作者都可受益于網(wǎng)絡(luò)，比如官員、作家、部分研究人員、編輯、思想工作者等。但只有企業(yè)管理者是受益最多的，因為沒有哪個職業(yè)會像他們這樣，既主要產(chǎn)出文字（語言）形式的指令，又有著非常不確定的工作時間和地點，且這種現(xiàn)象越來越普遍。對一個將全部身心投入到工作中的管理者來說，由于時空的約束，傳統(tǒng)的工作聯(lián)系模式使得他們錯失了很多良機，這種約束對他們來說是十分痛苦的。而今，網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)中的普及應用，使得他們即便是在地球的另一端（時差、空差最大），也無礙于他們審核一個投資方案，“面”試幾個新人，并及時地抓住每一個賺錢的機會。當然，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)應用還只是初步，工作中還有一些必須“見人觸物”才能處理的事，如票據(jù)簽核等仍需“現(xiàn)場”辦公。另外，對必須在發(fā)出指令的同時開始行動的事（如通知司機馬上去機場接客戶，或立即停止某項付款、供貨等），則需要用電話等能夠即時直接互動的工具，作為必要而有效的補充。我們也許可以預期，有朝一日，這些“必須”也終將變?yōu)椤盁o須”。那時，人際間非網(wǎng)絡(luò)的感官接觸就只是必要的親近了?；氐介_頭，我在北京開會的第三天，終覺忍無可忍，換了家有寬帶接入的酒店入住。連上EVOC的局域網(wǎng)后，我的“視野”豁然透亮，不由我長舒一口氣：總算上“車”了。第二部分 寬帶溝通促成我兩年前到研祥工作的內(nèi)外原因有很多，其中來自研祥方面的一個重要因素，緣于我四年前訪問研祥時見到的一句話，即“一張紙、一支筆、寫清楚、給專人”。以我的管理學知識及經(jīng)驗，這是我見到的創(chuàng)自于企業(yè)人的最為樸實、深刻，同時最具操作性的管理格言。幾年來，通過對研祥從間接到直接的介入、了解，令我欣慰的是，研祥的確有著以這句話為代表的、酷愛效率的工作作風。這句格言的核心是在提倡一種工作溝通方式：要“寫”，而不是人們更為習慣也更“方便”的“說”。比起“說”，“寫”雖然費事，但卻避免了“說”的很多毛病“口說無憑”、“口無遮攔”、“有口無心”等等，從而避免了很多因為溝通缺陷而引起的誤解、矛盾。事實上，所有工作中的矛盾，至少有80%是因為溝通不準確、不充分或不及時而產(chǎn)生的（由誤解而矛盾的雙方常常將問題歸結(jié)為對方“不負責任”、“沒有水平”，甚至“別有用心”等。實際生活中、社會組織中乃至民族、國家間的矛盾又何嘗不是如此呢）。進入2001年，研祥的主要管理人員都配備了筆記本電腦，全公司（近千人）電腦配備更是達到了近70%。至此，90%以上的工作溝通已實現(xiàn)了無紙化（“無紙化辦公能夠省錢”常常被認為是網(wǎng)絡(luò)化辦公的主要好處之一，實乃似是而非，因為投資電腦、建立網(wǎng)絡(luò)及其維護要比買紙貴得多）。因此，比較自然地，原先的格言就被升級為“用電腦、用網(wǎng)絡(luò)、寫清楚、E專人”。表面上看，格言雖然升級了，但仍未脫離對“寫”的強調(diào)，我們?nèi)云谕@得“寫”所具有的備忘、理清思路等好處。然而，使用之后我們逐步發(fā)現(xiàn)，升級后，我們獲得了更為重大的、多少有點始料未及的好處：1.“給專人”突破了時空限制（上文內(nèi)容）從而提高了溝通的及時性；2. 群發(fā)“給專人”通過E-mail，傳輸給“專人”的數(shù)量沒有了限制（以前寫到紙上所給“專人”，通常為一至幾人），溝通的帶寬由10的數(shù)量級擴展到了10n數(shù)量級，巨大的量變引發(fā)質(zhì)變，從而大為提高了溝通的充分性。針對同一件事溝通時，傳統(tǒng)的非網(wǎng)絡(luò)工作溝通（說、寫等）之所以不能及時、準確、充分，從而產(chǎn)生誤解、矛盾，是由于傳統(tǒng)溝通工具（方式）的弱點所致，這些弱點大致有如下數(shù)種：1. 不同時間傳輸信息會產(chǎn)生差異；2. 不同場景傳輸信息會產(chǎn)生差異；3. 不同接收對象對信息的解讀會產(chǎn)生差異；4. 不同記憶狀態(tài)對信息處理會產(chǎn)生差異；5. 間接傳輸（如逐級傳達）可能導致信息失真；6. 不同傳輸次序、進程、節(jié)奏可能導致信息“版本”出現(xiàn)差異。事實上，在傳統(tǒng)溝通過程中，以上弱點往往同時交織存在，使得針對同一件事，大家都程度不同地難免“盲人摸象”，因而誤解、矛盾非常容易產(chǎn)生。解決的辦法常常是犧牲時間（先等后、快等慢、清楚的等不明白的等），重復溝通來消除這些差異，結(jié)果是效率的喪失。利用E-mail進行信息溝通，由于其對時空的徹底突破及寬帶（群發(fā)）的溝通方式，則可有效地消除上述絕大部分弱點，使得溝通中的多方對同一事件在某個特定時刻（E-mail發(fā)出時刻）的狀態(tài)有著一個同樣的了解，從而為達成同樣的理解共識奠定了基礎(chǔ)，效率由此而