企業(yè)管理案例分析.ppt

案例三 華威公司的變革 案例分析 一 診斷問題 1 實際狀況與預(yù)期狀況的差異 2 組織中人的行為和提出的方案 3 精確評估目標(biāo)及質(zhì)量二 解決問題 1 明確目標(biāo) 2 組織設(shè)計 3 領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng) 1 公司變革 成立效率提升小組 優(yōu)化方案 金融危機之下 1 流程變革的目標(biāo)不清晰且過于宏觀2 變革負責(zé)人缺乏項目管理的視角 項目團隊成員間的有效合作與及時溝通3 沒有統(tǒng)一的部署 工作質(zhì)量要求不高 4 毫無章法的盲目進行 缺乏高層的重視和全員的參與5 項目計劃性不足 組員的選擇不科學(xué)并且缺乏對組員的培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移 6 改革負責(zé)人低估改革難度 華威公司流程變革的目標(biāo)太過宏觀 所有流程變革的目標(biāo)均是在風(fēng)險可控的前提下提高運行效率 但是具體到某個企業(yè)的流程變革來說 需要制定明確的變革目標(biāo) 這樣才能在流程變革過程中有的放矢 從而提高項目的成功率 在確定了企業(yè)的流程變革目標(biāo)后 需要在對業(yè)務(wù)流程進行分類整理并確定流程顆粒度的前提下 對相關(guān)流程進行分析梳理 找出流程中影響效率實現(xiàn)的環(huán)節(jié) 第一問解決方案 3 問卷調(diào)查是流程分析梳理的有效工具 但問卷的設(shè)計 發(fā)放 回收以及分析都需要流程變革負責(zé)人根據(jù)企業(yè)的實際情況深入思考 顯然華威公司對于問卷模版的理解并不是很到位 從而造成流程梳理的結(jié)果并沒有真正反映企業(yè)的實際流程 4 案例中 項目經(jīng)理張強認為 提升組織效率 的變革目標(biāo)已經(jīng)非常清晰 但是項目成員李新卻由始至終認為沒有明確的目標(biāo) 這種觀念錯位的主要原因在于項目組沒有把變革目標(biāo)分解和細化 使之明確化 流程變革項目管理的好壞直接決定了項目的成敗 變革負責(zé)人必須具有項目管理的視角加強團隊成員間的合作與及時溝通 團隊中應(yīng)有咨詢工作背景的人員對于項目實施方法論有較為豐富的經(jīng)驗 但是如果隊員對于企業(yè)的實際情況了解本來就不多 在項目實施過程中應(yīng)該虛心聽取業(yè)務(wù)部門或職能部門相關(guān)人員的意見或建議 以彌補自身的欠缺 第二問解決方案 案例中張強在項目變革目標(biāo)的分解 可執(zhí)行計劃的制定 項目總體控制 項目成員的任務(wù)與角色分配等方面都有待改進 項目團隊成員間的有效與及時溝通 項目中一定要有能最后拍板的決策人 例如項目經(jīng)理 但項目成員之間在溝通時 應(yīng)該實現(xiàn)充分有效的溝通 例如當(dāng)李新對工作目標(biāo)和方式存在疑問時 項目經(jīng)理張強沒有及時和李新溝通 統(tǒng)一認識 同樣 當(dāng)項目組成員反問李新為什么要梳理流程到統(tǒng)一模板時 李新也沒有抓住機會和成員溝通 用一句話草率結(jié)束成員的疑問 案例中張強一直都在按照自己的想法進行著 并未考慮下屬的意見 工作上得過且過敷衍了事 小組也不開會 統(tǒng)一部署一下 這樣的結(jié)果就是提出的優(yōu)化方案很難的得到大家的一致同意 造成一間的分歧 案例中張強并沒有充分發(fā)揮群眾的作用 既沒有在公司中營造流程變革的文化與氛圍 大家向心力不一 沒有統(tǒng)一的工作分配 工作要求肯定不高 第三問解決方案 案例中張強總是只要大概流程每項工作都搞不清前因后果 總是先把工作交差再說 這種毫無章法的盲目進行且不計后果 結(jié)果項目工作離當(dāng)初的目標(biāo)越來越遠 甚至到后來已經(jīng)沒有能力控制變革方向 最后只能以 面子工程 草草收尾 很多人覺得做遵循一定流程很麻煩 其實這是一種誤解 按章辦事的目的恰恰是為了整體工作更加有效率 同時能夠驗證變革思路的可行性 進而確定可行的變革實現(xiàn)路徑 科學(xué)地安排各階段人力及工作 到保證項目質(zhì)量和控制風(fēng)險的作用 第四問解決方案 1 此案例中的項目計劃性不足 很多變革都喜歡 走一步看一步 結(jié)果項目工作離當(dāng)初的目標(biāo)越來越遠 甚至到后來已經(jīng)沒有能力控制變革方向 組員的選擇不科學(xué) 組員的選擇要考慮幾個因素 首先不要有遺漏 其次組員的能力及職權(quán)要適宜 但是 受前面幾個因素的影響 在組員的選擇上往往很難達到此要求 比如變革目標(biāo)不明確 組員的選擇往往會會采取 大鍋飯 的形式 這估計是考慮了部分企業(yè)政治的需求 比如每個部門或者重要部門 也是一種武斷判斷 都派一個代表 而代表是否真得與變革項目的要求相匹配就很少考慮了 第五問解決方案 2 計劃工作要有組織性 普遍性 秩序性各級管理人員再據(jù)此擬定詳細計劃 最后用時間金錢或者生產(chǎn)來衡量 而且還要衡量個人和集體的滿意程度 3 豐富骨干人員的決策知識 業(yè)務(wù)流程變革 必須取得業(yè)務(wù)部門的支持 項目組內(nèi)部應(yīng)該吸納業(yè)務(wù)部門負責(zé)人以及業(yè)務(wù)骨干人員 他們最清楚企業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的問題 對于流程的優(yōu)化最有發(fā)言權(quán) 公司高層低估了變革執(zhí)行的難度 大多失敗的變革項目都有一個共性 變革發(fā)起者往往像本案例中的總經(jīng)理一樣習(xí)慣做 甩手掌柜 他們往往高估了自身權(quán)威而低估了變革執(zhí)行的難度 實際上 一項變革能夠真正落地 需要公司高層在變革的每一個階段都給出足夠的支持 比如通過定期召開工作檢查會議 幫助項目組把變革決心和壓力傳遞到各個崗位 案例中的張強采取無所謂的態(tài)度 既不開會討論 也不講自己的想法