世界500強(qiáng)常用的經(jīng)典管理工具.doc

世界500強(qiáng)常用的經(jīng)典管理工具一、ABC分類法：抓住關(guān)鍵的少數(shù)ABC分類法可以概括為“區(qū)別主次，分類管理”八個(gè)字。這一分析方法的核心思想是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對(duì)事物影響較小的次要因素，目的是加強(qiáng)對(duì)重要的A類重點(diǎn)事物的管理。 方法理念：ABC分類法又稱帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是項(xiàng)目管理中常用的一種方法。它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。在ABC分析法的分析圖中，有兩個(gè)縱坐標(biāo)，一個(gè)橫坐標(biāo)，幾個(gè)長(zhǎng)方形，一條曲線，左邊縱坐標(biāo)表示頻數(shù)，右邊縱坐標(biāo)表示頻率，以百分?jǐn)?shù)表示。橫坐標(biāo)表示影響質(zhì)量的各項(xiàng)因素，按影響大小從左向右排列，曲線表示各種影響因素大小的累計(jì)百分?jǐn)?shù)。一般地，是將曲線的累計(jì)頻率分為三級(jí)，與之相對(duì)應(yīng)的因素分為三類：A類因素，發(fā)生頻率為70%80%，是主要影響因素。 B類因素，發(fā)生頻率為10%20%，是次要影響因素。 C類因素，發(fā)生頻率為010%，是一般影響因素。這種方法有利于人們找出主次矛盾，有針對(duì)性地采取對(duì)策。 ABC分類法是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕雷托首創(chuàng)的。1879年，帕雷托在研究個(gè)人收入的分布狀態(tài)時(shí)，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人日收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占一小部分，他將這一關(guān)系用圖表示出來，就是著名的帕雷托圖。該分析方法的核心思想是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對(duì)事物影響較小的次要因素。后來，帕雷托法被不斷應(yīng)用于管理的各個(gè)方面。1951年，管理學(xué)家戴克（H.F.Dickie）將其應(yīng)用于庫(kù)存管理，命名為ABC法。1951年-1956年，朱蘭將ABC法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問題的分析，被稱為排列圖。1963年，杜拉克（P.F.Drucker）將這一方法推廣到全部社會(huì)現(xiàn)象，使ABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應(yīng)用的管理方法。 ABC法大致可以分五個(gè)步驟。 （1）收集資料。針對(duì)不同的分析對(duì)象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)資料。按分析對(duì)象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)資料。例如，打算分析產(chǎn)品成本，則應(yīng)收集產(chǎn)品成本因素、產(chǎn)品成本構(gòu)成等方面的資料；打算針對(duì)某一系統(tǒng)搞價(jià)值工程，則應(yīng)收集系統(tǒng)中各局部功能、各局部成本等數(shù)據(jù)。 （2）處理數(shù)據(jù)。對(duì)收集來的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，按要求計(jì)算和匯總。 （3）編制ABC分析表。 在總品目數(shù)不太多的情況下，可以用大排隊(duì)的方法將全部品目逐個(gè)列表。 （4）ABC分析圖。 （5）確定重點(diǎn)管理方式。 我們以庫(kù)存管理為例來說明ABC法的具體應(yīng)用。如果我們打算對(duì)庫(kù)存商品進(jìn)行年銷售額分析，那么：首先，收集各個(gè)品目商品的年銷售量，商品單價(jià)等資料。其次，對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行整理并按要求進(jìn)行計(jì)算，如計(jì)算銷售額、品目數(shù)、累計(jì)品目數(shù)、累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)、累計(jì)銷售額、累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)等。第三，作ABC分類表。在總品數(shù)目不太多的情況下，可以用大排隊(duì)的方法將全部品目逐個(gè)列表。按銷售額的大小，由高到低對(duì)所有品目順序排列；將必要的原始資料和經(jīng)過統(tǒng)計(jì)匯總的資料，如銷售量、銷售額、銷售額百分?jǐn)?shù)填入；計(jì)算累計(jì)品目數(shù)、累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)、累計(jì)銷售額、累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)；將累計(jì)銷售額為6080的前若干品目定為A類；將銷售額為2030左右的若干品目定為B類；將其余的品目定為C類。如果品目數(shù)量很多，無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來，可以采用分層的方法，即先按銷售額進(jìn)行分層，以減少品目欄內(nèi)的項(xiàng)數(shù)，再根據(jù)分層的結(jié)果將關(guān)鍵的A類品目逐個(gè)列出來進(jìn)行重點(diǎn)管理。 第四，以累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo)，累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo)，根據(jù)ABC分析表中的相關(guān)資料，繪制ABC分析圖。 第五，根據(jù) ABC分析的結(jié)果，對(duì) ABC三類商品采取不同的管理策略。 ABC分類法還可以應(yīng)用到質(zhì)量管理、成本管理和營(yíng)銷管理等管理的各個(gè)方面。在質(zhì)量管理中，我們可以利用ABC分析法分析影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素，采取相應(yīng)的對(duì)策。例如，我們列出影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素包括，外購(gòu)件的質(zhì)量、設(shè)備的狀況、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃變更、工人的技術(shù)水準(zhǔn)、工人對(duì)操作規(guī)程的執(zhí)行情況等。我們以縱軸表示由于前幾項(xiàng)因素造成的不合格產(chǎn)品占不合格產(chǎn)品總數(shù)的累計(jì)百分?jǐn)?shù)，橫軸按造成不合格產(chǎn)品數(shù)量的多少，從大到小順序排列影響產(chǎn)品質(zhì)量的各個(gè)因素。這樣，我們就可以很容易地將影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素分為A類、B類和C類因素。假設(shè)通過分析發(fā)現(xiàn)外購(gòu)件的質(zhì)量和設(shè)備的維修狀況是造成產(chǎn)品質(zhì)量問題的A類因素，那么我們就應(yīng)該采取相應(yīng)措施，對(duì)外購(gòu)件的采購(gòu)過程嚴(yán)格控制，并加強(qiáng)對(duì)設(shè)備的維修，解決好這兩個(gè)問題，就可以把質(zhì)量不合格產(chǎn)品的數(shù)量減少80%。 ABC分析法還可以應(yīng)用在營(yíng)銷管理中。例如企業(yè)在對(duì)某一產(chǎn)品的顧客進(jìn)行分析和管理時(shí)，可以根據(jù)用戶的購(gòu)買數(shù)量將用戶分成A類用戶、B類用戶和C類用戶。由于A類用戶數(shù)量較少，購(gòu)買量卻占公司產(chǎn)品銷售量的80，企業(yè)一般會(huì)為A類用戶建立專門的檔案，指派專門的銷售人員負(fù)責(zé)對(duì)A類用戶的銷售業(yè)務(wù)，提供銷售折扣，定期派人走訪用戶，采用直接銷售的管道方式，而對(duì)數(shù)量眾多，但購(gòu)買量很小，分布分散的C類用戶則可以采取利用中間商，間接銷售的管道方式。應(yīng)當(dāng)說明的是，應(yīng)用ABC分析法，一般是將分析對(duì)象分成A、B、C類三類。但我們也可以根據(jù)分析對(duì)象重要性分布的特性和對(duì)象的數(shù)量的大小分成兩類、或三類以上。ABC分析法在連鎖企業(yè)采購(gòu)中的應(yīng)用 ABC（A類品占金額高重點(diǎn)管理，B類品占金額中等次重點(diǎn)管理，C類品占金額最低一般管理）分析不僅只試用于庫(kù)存管理，對(duì)采購(gòu)管理也同樣適用，利用ABC分析法根據(jù)不同類的商品采取不同的方法，尤其在采購(gòu)手續(xù)、采購(gòu)方式的選擇、供貨商的選擇等方面實(shí)施ABC分類的重點(diǎn)管理，將為企業(yè)的采購(gòu)部門帶來更高的效率。一、ABC分析在庫(kù)存管理上的應(yīng)用 或許其他經(jīng)營(yíng)方式的企業(yè)可以由銷售部門同時(shí)承擔(dān)采購(gòu)職能，采用購(gòu)銷一體制，但連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須集中統(tǒng)一采購(gòu)，這是由連鎖經(jīng)營(yíng)本身的特點(diǎn)決定的。連鎖經(jīng)營(yíng)作為一種依靠標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化店鋪展開的發(fā)展類型，標(biāo)準(zhǔn)化是其生命力所在，標(biāo)準(zhǔn)化除了店鋪設(shè)計(jì)、布局安排、銷售服務(wù)方式等方面外，標(biāo)準(zhǔn)化的商品是核心部分。而商品的獲得由采購(gòu)來實(shí)現(xiàn)。試想如果由各分店自行采購(gòu)，自行決定商品結(jié)構(gòu)、種類、品質(zhì)和價(jià)格，連鎖分店和傳統(tǒng)的單店企業(yè)還有什么差別？統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略安排從何談起？另外連鎖企業(yè)多店鋪、廣地域的經(jīng)營(yíng)方式對(duì)采購(gòu)配送形成了不同于單店經(jīng)營(yíng)的特色要求，需要由統(tǒng)一規(guī)劃安排的采購(gòu)、加工、配送體系，既滿足各分店在地區(qū)上、品質(zhì)上、數(shù)量上的不同要求，又能做到經(jīng)濟(jì)合理地運(yùn)籌進(jìn)貨、運(yùn)輸、加工、保管、配送業(yè)務(wù)，比起單店企業(yè)，在商品從采購(gòu)到銷售過程中職能分化和協(xié)調(diào)的程度要深，所需要組織管理水平也要高得多。 因此，連鎖企業(yè)在管理分工安排上，采購(gòu)工作應(yīng)由專職采購(gòu)部門和專職采購(gòu)人員負(fù)責(zé)，對(duì)商品經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和總的商品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人要過問和把關(guān)。為了防止出現(xiàn)總部的集權(quán)及采購(gòu)部門的一次性無重點(diǎn)采購(gòu)，專職采購(gòu)部門必須針對(duì)商品的不同分類施行不同的管理。二、ABC分析在采購(gòu)方式上的應(yīng)用 實(shí)際銷售過程中經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的現(xiàn)象，暢銷品種上市后很快被搶購(gòu)一空，變成脫銷品種。乍一看似乎表現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)好，而實(shí)際上則不然。商品構(gòu)成比重最大的部分往往是連鎖店最具代表性的、并決定企業(yè)形象、左右企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵品種或品目。保證這一部分品種源源不斷的供應(yīng)，企業(yè)的商品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)才實(shí)際存在。采購(gòu)上能否做到迅速補(bǔ)充貨源是衡量采購(gòu)業(yè)務(wù)水平的一個(gè)重要指標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)生活中之所以暢銷品會(huì)變成脫銷品，就是因?yàn)槠髽I(yè)沒有迅速補(bǔ)充的能力。采購(gòu)能否實(shí)現(xiàn)迅速補(bǔ)貨，很重要的一點(diǎn)是選擇正確的采購(gòu)方式。目前許多連鎖企業(yè)對(duì)所有的商品基本上都采用經(jīng)濟(jì)批量訂貨的方法，即在第一時(shí)期商品需求量可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的情況下選擇最經(jīng)濟(jì)的一次進(jìn)貨批量。但這種訂貨方式并不是最佳的，首先，在買放主動(dòng)的經(jīng)濟(jì)條件下，同類商品的替代品越來越多，上一次采購(gòu)的商品很可能被下一次采購(gòu)的同類替代品所取代。其次，下一期商品需求量不可能非常準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)出來，而這正是進(jìn)行經(jīng)濟(jì)批量訂貨的前提條件。第三，對(duì)重要程度、走貨量、出貨速度不同的商品采用同一種訂貨方式，不僅增加倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用而且占用不必要的資金，顯然是不合理的。應(yīng)用ABC分析法確定商品品目的重要程度，根據(jù)不同的銷售額及銷售亮確定不同的訂貨方式，不僅能有效地降低庫(kù)存成本，而且可以最大限度地防止各類商品的斷檔、脫銷。根據(jù)ABC分析法，A類商品所占金額比重最大，數(shù)量所占比重最小，應(yīng)加強(qiáng)管理，按時(shí)訂貨，積極促銷，防止積壓和缺貨，應(yīng)采取定期不定量的訂貨方式；采取訂貨點(diǎn)的訂貨方式并可按照大類商品進(jìn)行控制；C類商品所占金額最小，品種種類繁多，應(yīng)當(dāng)采取定量訂貨的方式，一次性集中大量進(jìn)貨，以較高的庫(kù)存來節(jié)約訂貨費(fèi)用。三、ABC分析在供應(yīng)商選擇上的應(yīng)用通常人們認(rèn)為，售價(jià)高的商品毛利率貢獻(xiàn)也大。但如果應(yīng)用ABC分析法的原理來分析調(diào)查各類商品的毛利潤(rùn)貢獻(xiàn)度差異，可以看出實(shí)際上售價(jià)低的商品利潤(rùn)貢獻(xiàn)度大。這是因?yàn)槭蹆r(jià)高的商品購(gòu)買頻率低，周轉(zhuǎn)速度慢，毛利率雖高但因?yàn)橹苻D(zhuǎn)速度的緣故實(shí)際帶來的毛利額在同等額度資金前提下反而低于售價(jià)品種。 根據(jù)上述原理，分別就銷售量、銷售額、品種數(shù)、毛利額等有關(guān)項(xiàng)目，按品種、價(jià)格數(shù)、毛利額燈有關(guān)項(xiàng)目，按品種、價(jià)格、供應(yīng)商一一作對(duì)應(yīng)分析，比較哪些供應(yīng)商對(duì)本企業(yè)商品采購(gòu)貢獻(xiàn)大，從而決定供應(yīng)商的選擇，進(jìn)而對(duì)不同的供應(yīng)商進(jìn)行不同要求的重點(diǎn)管理。ABC分析法是極為簡(jiǎn)單且有效的管理手法，其重點(diǎn)管理原則不僅只用于庫(kù)存管理、采購(gòu)管理，其在人事管理、工程管理、品質(zhì)管理、成本管理等各管理領(lǐng)域都能適用。二、SWOT分析：一種功能強(qiáng)大的戰(zhàn)略分析工具SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。該分析法是市場(chǎng)營(yíng)銷管理中經(jīng)常使用的功能強(qiáng)大的分析工具，常常被用與制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況。方法理念：SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（strength）、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threat)。從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。這種研究方法，最早是由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在20世紀(jì)80年代初提出來的。在此之前，早在20世紀(jì)60年代，就有人提出過分析內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)、外部機(jī)會(huì)、威脅這些變化因素，但只是孤立的對(duì)它們加以分析，而SWOT法則是用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來進(jìn)行綜合分析。運(yùn)用這一方法，有利于人們對(duì)組織所處情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，有助于人們制定發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，以及與之相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃或?qū)Σ?。SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析是將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。一、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說，所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)-贏利。但值得注意的是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)，態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。由于企業(yè)是一個(gè)整體，并且由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳 細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站中現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在,或采取其它更為有力的策略,就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間？（2）能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出有力反應(yīng)要多長(zhǎng)時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這一個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。 二、 機(jī)會(huì)與威脅分析隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎以所有企業(yè)都產(chǎn)生于深刻的影響。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)，環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度，比如，一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是PEST分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)文化的和技術(shù)的角度分析環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)的影響。（1）政治的/法律的：壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；對(duì)外貿(mào)易規(guī)定；勞動(dòng)法；政府穩(wěn)定性； （2）經(jīng)濟(jì)的：經(jīng)濟(jì)周期；GNP趨勢(shì)；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本；（3）社會(huì)文化的：人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；社會(huì)穩(wěn)定；生活方式的變化；教育水平；消費(fèi)；（4）技術(shù)的：政府對(duì)研究的投入；政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播的速度；折舊的報(bào)廢速度。哈佛大學(xué)教授邁克爾波特的名著競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，提出了一種結(jié)構(gòu)化的環(huán)境分析方法。有時(shí)也被稱為五力分析。他選取的五種環(huán)境要素是：（1）產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入的威脅：進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進(jìn)入或者阻止對(duì)手進(jìn)入）？（2）供貨商的議價(jià)能力：供貨商的品牌或價(jià)格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關(guān)系及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）買方的議價(jià)能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險(xiǎn)，本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系等。（4）替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價(jià)，替代品對(duì)公司不僅有威脅，可能也帶來機(jī)會(huì)。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品和服務(wù)帶來的是滅頂之災(zāi)呢，還是提供了更高的利潤(rùn)或價(jià)值；購(gòu)買者轉(zhuǎn)而購(gòu)買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費(fèi)者購(gòu)買替代品的風(fēng)險(xiǎn)？（5）現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的均衡程度，增長(zhǎng)速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個(gè)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度。顯然，最危險(xiǎn)的環(huán)境是進(jìn)入壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。 企業(yè)是動(dòng)態(tài)的，永遠(yuǎn)處于不斷的矛盾之中，企業(yè)所處的環(huán)境隨時(shí)都在變化，這些變化對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講可能是機(jī)遇，也可能是威脅。比如，“家庭影院”的出現(xiàn)對(duì)于“家庭影院”生產(chǎn)企業(yè)來講是機(jī)會(huì)，人們足不出戶就可以欣賞到電影或音樂；但對(duì)于電影院來講就是威脅，由于“家庭影院”的問世，使得人們?nèi)ル娪霸嚎措娪暗膸茁蚀蟠鬁p少，電影院的收入自然就會(huì)減少。對(duì)于一個(gè)民營(yíng)企業(yè)來講，在當(dāng)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，可能存在以下機(jī)會(huì)：寬松靈活的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、廣闊的市場(chǎng)空間、國(guó)家以及當(dāng)?shù)卣闹С趾头龀帧⑹笠院笤谥袊?guó)經(jīng)濟(jì)中的地位得到明確和加強(qiáng)、龐大的受過良好教育的人力資源的買方市場(chǎng)、半透明市場(chǎng)的利用和把握、沒有歷史包袱等。同時(shí)也面臨有諸多挑戰(zhàn)：現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制、家族利益的平衡、職業(yè)經(jīng)理人的選用、融資、投資渠道、監(jiān)督約束機(jī)制的建立、放權(quán)與集權(quán)的平衡，理性的、平和的、科學(xué)的決策機(jī)制等。一般來講，一個(gè)成熟企業(yè)所面臨的市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)少，環(huán)境威脅較少，發(fā)展?jié)摿π。徊怀墒斓钠髽I(yè)面臨較大的環(huán)境威脅，營(yíng)銷機(jī)會(huì)也很少；理想的企業(yè)具有較多的發(fā)展機(jī)會(huì)，環(huán)境威脅較少，然而，這樣的企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中是很少存在的；冒險(xiǎn)企業(yè)的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存，成功與風(fēng)險(xiǎn)同在，這樣的企業(yè)應(yīng)在盡量抓住機(jī)會(huì)的同時(shí)，積極尋找避免威脅的對(duì)策。在分析企業(yè)“機(jī)會(huì)”和“威脅”的同時(shí)，還應(yīng)積極尋找與企業(yè)“優(yōu)勢(shì)”與“弱勢(shì)”有關(guān)的問題加以解決。一般來講，企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析以下內(nèi)容：誰是關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？在相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)間，市場(chǎng)是如何劃分的？誰是跟隨者？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些核心資源和能力？其核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？核心競(jìng)爭(zhēng)力如何與其他資源相匹配？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有可能采取哪些競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可持續(xù)能力如何？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的立場(chǎng)如何？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)和反應(yīng)速度如何？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻性有多大？趨勢(shì)如何？因此，如何認(rèn)清企業(yè)所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)、優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)；如何將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)，把弱勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)是每一個(gè)企業(yè)所必須認(rèn)真思考并隨時(shí)準(zhǔn)備付諸行動(dòng)的一個(gè)不容忽視的問題。實(shí)踐操作三部曲好的SWOT分析的前提是正確識(shí)別出優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅因素。評(píng)價(jià)某種因素優(yōu)勢(shì)與否，預(yù)示著機(jī)會(huì)還是威脅，取決于企業(yè)的生存環(huán)境，而企業(yè)的生存環(huán)境主要由行業(yè)背景與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成。 行業(yè)背景主要指行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，即在本行業(yè)中要想獲得良好的效益、聲望和市場(chǎng)表現(xiàn)而必須具備的幾項(xiàng)關(guān)鍵的技能與資源，這決定了企業(yè)擁有的某項(xiàng)資源的優(yōu)劣性。同時(shí)，行業(yè)背景還揭示機(jī)會(huì)與威脅，即當(dāng)前和未來一段時(shí)期內(nèi)，行業(yè)環(huán)境中存在的、或可能出現(xiàn)的、將對(duì)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都發(fā)生重大影響的外界因素。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決定了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度激烈與否，直接反映企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱。 SWOT分析的步驟如下：一、分析環(huán)境因素 運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接產(chǎn)生影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經(jīng)濟(jì)的、政治的、社會(huì)的、人口的、產(chǎn)品和服務(wù)的、技術(shù)的、市場(chǎng)的、競(jìng)爭(zhēng)的等不同范疇；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和劣勢(shì)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，一般歸屬為管理的、組織的、經(jīng)營(yíng)的、財(cái)務(wù)的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮公司的未來發(fā)展。（一）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（S）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的東西?？梢允且韵聨讉€(gè)方面：（1）技術(shù)技能優(yōu)勢(shì) （2）有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)（3）無形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)（4）人力資源優(yōu)勢(shì)（5）組織體系優(yōu)勢(shì)（6）競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)（二）競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)是指某種公司缺少或做得不好的東西，或指某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件?？赡軐?dǎo)致內(nèi)部劣勢(shì)的因素有：（1）缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù)（2）缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)。（3）關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在下降。資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到兩方面因素的:影戲哪個(gè)企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間。（三）潛在機(jī)會(huì)（O）市場(chǎng)機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)和利潤(rùn)前景，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力最大的最佳機(jī)會(huì)。潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)可能是：（1）客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)；（2）技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)；（3）前向或后向整合（4）市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低；（5）獲得并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力；（6）市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張；（7）出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。（四）危及公司的外部威脅（T）在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對(duì)公司的贏利能力和市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的負(fù)面影響。 公司的外部威脅可能是：（1）出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；（2）替代品搶占公司銷售額；（3）主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降；（4）匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng)；（5）人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng)；（6）客戶或供應(yīng)商的談判能力提高；（7）市場(chǎng)需求減少；（8）受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊。當(dāng)然。SWOT分析法不是僅僅列出4項(xiàng)清單，最重要的是通過評(píng)價(jià)公司的強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅、最終得出以下結(jié)論：一是在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源；二是如何建立公司的未來資源。二、構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOY矩陣。在此過程中，將那些影響公司發(fā)展的直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的因素排列在后面。三、制定行動(dòng)計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對(duì)策。這些對(duì)策包括：（1）防御型戰(zhàn)略 （2）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 （3）多種經(jīng)營(yíng)型戰(zhàn)略（4）增長(zhǎng)型戰(zhàn)略可見，WT對(duì)策是一種最為悲觀的對(duì)策，是處在最困難的情況下不得不采取的對(duì)策；WO對(duì)策和ST對(duì)策是一種苦樂參半的對(duì)策，是處在一般情況下采取的對(duì)策；SO對(duì)策是一種最理想的對(duì)策，是處在最為順暢的情況下十分樂于采取的對(duì)策。SWOT分析的結(jié)果視不同的研究對(duì)象和研究目的有不同的稱謂。在戰(zhàn)略研究中稱作戰(zhàn)略計(jì)劃；在發(fā)展研究中稱作發(fā)展對(duì)策；在市場(chǎng)研究中稱作市場(chǎng)對(duì)策；在管理咨詢中稱作管理對(duì)策等。由于具體情況所包含的各種因素及其分析結(jié)果所形成的對(duì)策都與時(shí)間范疇有著直接的關(guān)系，所以在進(jìn)行SWOT分析時(shí)，可以先劃分一定的時(shí)間段，分別進(jìn)行SWOT分析，最后對(duì)各個(gè)階段的分析結(jié)果進(jìn)行綜合匯總，并進(jìn)行整個(gè)時(shí)間段的SWOT矩陣分析。這樣有助于分析的結(jié)果更加精確。三、波特五力分析模型：最銳利的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略工具 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克波特的“五力分析模型”是近二十多年來企業(yè)戰(zhàn)略制定者們耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)概念之一，被廣泛應(yīng)用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認(rèn)為在任何行業(yè)中，無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則都包括在五種競(jìng)爭(zhēng)力量?jī)?nèi)。方法理念：詮釋波特競(jìng)爭(zhēng)五力邁克波特是舉世公認(rèn)的最偉大和最具影響力的商業(yè)理論思想家之一，被譽(yù)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父?！安ㄌ匚辶δＰ汀笔墙嗄陙砥髽I(yè)戰(zhàn)略制定者們耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)概念之一。根據(jù)波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，不止是在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競(jìng)爭(zhēng)、買方討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。在1980年出版的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，波特這樣寫道，“任何行業(yè)，無論在本國(guó)還是在國(guó)際的，無論是一個(gè)產(chǎn)品還是一項(xiàng)服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則就蘊(yùn)藏在五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量當(dāng)中”。他斷言，這五種力量組成了競(jìng)爭(zhēng)的全貌。最初，它們可能會(huì)被動(dòng)地被理解為競(jìng)爭(zhēng)的基本內(nèi)容，但是經(jīng)過波特的深入頗析，展示在大家面前的是一個(gè)易于理解并利于企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的框架模型。對(duì)于戰(zhàn)略制定者而言，在執(zhí)行任何可能影響一個(gè)公司戰(zhàn)略地位的戰(zhàn)略時(shí)，這五種力量都發(fā)揮著不可少的杠桿作用。波特認(rèn)為，“這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的集合力決定著一家公司的贏利能力。這五種力量的能量強(qiáng)弱在不同行業(yè)中會(huì)有所差別，并且會(huì)隨著行業(yè)的發(fā)展發(fā)生變化?！痹诤髞淼陌姹局校ㄌ丶舆M(jìn)了“一般戰(zhàn)略”的概念。他認(rèn)為，還有三種一般戰(zhàn)略，即實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的各種方法。在波特的眼中，戰(zhàn)略就是如何競(jìng)爭(zhēng)。波特的一般戰(zhàn)略是：（1）差異化戰(zhàn)略。其產(chǎn)品被客戶認(rèn)為極有價(jià)值、獨(dú)一無二的，在某些行業(yè)中業(yè)績(jī)高于其他企業(yè)。公司通過差異化將自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開。（2）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。采用這一戰(zhàn)略的公司開始變成行業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者。這里的低成本并非放棄質(zhì)量和服務(wù)。一個(gè)低成本生產(chǎn)者必須發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢(shì)。它一般出售一種標(biāo)準(zhǔn)和樸實(shí)無華的東西。（3）集中戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略以在行業(yè)內(nèi)很小的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)作出選擇為基礎(chǔ)，實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，通過實(shí)施其戰(zhàn)略來擠走那些戰(zhàn)略定位不清或既想與眾不同又想成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。波特認(rèn)為，“有時(shí)一個(gè)公司能夠成功地追求一個(gè)以上主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，盡管這樣做非常難。有效地實(shí)施任何一個(gè)一般戰(zhàn)略要求企業(yè)全身心地投入，如果要追求一個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就有可能削弱公司的組織資源，打亂組織安排?！比绻患夜静荒軋?zhí)行任何一種一般戰(zhàn)略，他很可能遇到了問題。用波特的話說，“如果公司不能從這三種戰(zhàn)略中確定哪一種，而是徘徊其間，它就會(huì)處于一種非常不利的戰(zhàn)略形勢(shì)?！辈ㄌ卣J(rèn)為，“這種公司會(huì)缺少市場(chǎng)分額，投資不足，缺乏采取低成本策略的決心，也不具備規(guī)避低成本地位的全行業(yè)范圍內(nèi)的差異化能力，更沒有能夠在有限范圍內(nèi)創(chuàng)造差異化或低成本策略的集中度?！迸腔财溟g的公司必然會(huì)導(dǎo)致低收益。它要么會(huì)失去多數(shù)對(duì)低價(jià)產(chǎn)品有需求的客戶，要么必須從其他廉價(jià)公司那里搶回利潤(rùn)。而且，這樣的公司也會(huì)失去高利潤(rùn)的生意，讓那些集中于高利潤(rùn)目標(biāo)的公司和完全實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)的公司占得先機(jī)。處于兩難境地的公司還可能產(chǎn)生模糊不清的公司文化，和互相沖突的組織安排和激勵(lì)體系。對(duì)于“五力模型”，下面一一簡(jiǎn)要說明：1. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這種競(jìng)爭(zhēng)力量是企業(yè)所面對(duì)的最強(qiáng)大的一種力量，這些競(jìng)爭(zhēng)者根據(jù)自己的一整套規(guī)則，運(yùn)用各種手段力圖在市場(chǎng)上占據(jù)有利地位和爭(zhēng)奪更多的消費(fèi)者，對(duì)行業(yè)造成了極大的威脅。只有那些比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場(chǎng)、價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.新進(jìn)入者潛在的行業(yè)新進(jìn)入者是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必須的資源，期待能建立有利的市場(chǎng)地位。新進(jìn)入者加入該行業(yè)，會(huì)帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對(duì)市場(chǎng)占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使產(chǎn)品價(jià)格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。企業(yè)必須對(duì)新的市場(chǎng)進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)作出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。3.購(gòu)買者顧客的競(jìng)爭(zhēng)力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個(gè)因素決定：買放所需產(chǎn)品的數(shù)量、買方可能要求降低購(gòu)買價(jià)格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者們相互競(jìng)爭(zhēng)殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)下降。4.替代產(chǎn)品某一行業(yè)有時(shí)常會(huì)與另一行業(yè)的企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比較低，它投入市場(chǎng)就會(huì)使本行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其他行業(yè)進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動(dòng)。5.供應(yīng)商供應(yīng)商的議價(jià)力量會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時(shí)更是如此。三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇波特認(rèn)為，在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三種成功戰(zhàn)略思想，這三種思想是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制成本、管理費(fèi)用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)需要在管理方面對(duì)成本給予高度的重視，確?？偝杀镜陀诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。贏得總成本最低的有利地位通常要求企業(yè)具備較高的相對(duì)市場(chǎng)份額或其他優(yōu)勢(shì)，比如，企業(yè)與原材料供應(yīng)商建立了牢靠的關(guān)系，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)必須便于制造、生產(chǎn)，企業(yè)保持相對(duì)較寬的產(chǎn)品線從而可以分散固定成本，大批量生產(chǎn)、供貨等等。（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設(shè)計(jì)名牌形象，保持技術(shù)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性等等。最理想的狀況是公司在幾個(gè)方面都具有差異化的特點(diǎn)。如果差異化戰(zhàn)略獲得成功，它將成本在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)能因此建立起防御陣地來應(yīng)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力量的挑戰(zhàn)。波特認(rèn)為，推行差異化戰(zhàn)略有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額相矛盾，因此，推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對(duì)于這一戰(zhàn)略的排他性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場(chǎng)份額的目標(biāo)不可兼顧，在建立公司差異化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著很高的成本代價(jià)，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，獲得超過行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。具體的講主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1. 形成進(jìn)入障礙由于產(chǎn)品的特色，顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的忠實(shí)程度，從而使該產(chǎn)品和服務(wù)具有強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙。潛在的進(jìn)入者要與該企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，就需要克服這種產(chǎn)品的獨(dú)特性。2. 降低顧客敏感程度由于差別化，顧客對(duì)該產(chǎn)品或服務(wù)具有某種程度的忠實(shí)性，當(dāng)這種產(chǎn)品的價(jià)格發(fā)生變化時(shí)，顧客對(duì)價(jià)格的敏感程度不高。生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)便可以運(yùn)用產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略，在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中形成一個(gè)隔離帶，避免競(jìng)爭(zhēng)者的傷害。3. 增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來較高的邊際收益，降低企業(yè)的總成本，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力。同時(shí)，由于購(gòu)買者別無他選，對(duì)價(jià)格的敏感程度又降低，企業(yè)可以運(yùn)用這一戰(zhàn)略削弱購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力。4. 防止替代品的威脅企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有特色，能夠贏得顧客的信任，便可以在與替代品的較量中獲得比同類企業(yè)更有利的地位。企業(yè)成功的實(shí)施差別化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)在實(shí)施差別化戰(zhàn)略時(shí)，面臨兩種主要的風(fēng)險(xiǎn)：一是企業(yè)沒有能夠形成適當(dāng)?shù)牟顒e化；二是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻下，行業(yè)的條件又發(fā)生了變化時(shí)，企業(yè)不能保持差別化。第二種風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)常發(fā)生。由于差別化與高市場(chǎng)份額有時(shí)是矛盾的，企業(yè)為了形成產(chǎn)品的差別化，有時(shí)需要放棄獲得較高市場(chǎng)份額的目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行差別化的過程中，需要進(jìn)行廣泛的研究開發(fā)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品形象、選擇高質(zhì)量的原材料和爭(zhēng)取顧客等工作，代價(jià)是高昂的。最后，企業(yè)還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，并不是所有的顧客都愿意支付產(chǎn)品差別化后形成的較高的價(jià)格。（三）專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)入伍這一中心建立的，它所開發(fā)、推行的每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想。 這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。波特認(rèn)為這樣做的結(jié)果是公司或者通過滿足特殊對(duì)象的需要而實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平，這些優(yōu)勢(shì)也能保護(hù)公司抵御各種競(jìng)爭(zhēng)力量的威脅。但專一化戰(zhàn)略常常意味著要放棄一部分市場(chǎng)，也必然地包含著利潤(rùn)率與銷售額之間互以對(duì)方為代價(jià)的關(guān)系。波特認(rèn)為，每一個(gè)公司必須明確選擇自己的戰(zhàn)略，徘徊其間比將影響公司的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場(chǎng)占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全行業(yè)范圍差異化的必要條件是放棄對(duì)低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起詫異化或低成本優(yōu)勢(shì)更會(huì)有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定難以獲得高利潤(rùn)，所以，企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊不定的狀況，擺脫這種不良狀態(tài)往往要花費(fèi)時(shí)間并經(jīng)過長(zhǎng)期的努力，而同時(shí)才用三種戰(zhàn)略也注定會(huì)失敗，因?yàn)樗鼈円蟮臈l件是不一致的。四、6西格瑪管理：企業(yè)世界級(jí)道路上的制勝武器 幾乎所有財(cái)富500強(qiáng)制造型企業(yè)都已經(jīng)或陸續(xù)開始實(shí)施6西格瑪管理戰(zhàn)略。在一定程度上說，6西格瑪管理法正在改變世界上最成功的企業(yè)，也正改變著傳統(tǒng)的商業(yè)習(xí)慣。從市場(chǎng)環(huán)境來看，世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)停留在3、4或5西格瑪?shù)墓臼菬o法與一個(gè)6西格瑪?shù)墓靖?jìng)爭(zhēng)的。方法理念：質(zhì)量管理魔杖 一個(gè)企業(yè) 要想獲取可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價(jià)格”向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力，而這個(gè)能力取決于企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量、周期和成本?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)已認(rèn)識(shí)到，通過改進(jìn)與重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，使流程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小。6西格瑪管理正是一種減少業(yè)務(wù)流程偏差或缺陷，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量精益求精，盡可能降低運(yùn)作成本與縮短運(yùn)作周期的系統(tǒng)化方法。它使企業(yè)“更高、更快、更強(qiáng)”的管理理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 6西格瑪管理作為以經(jīng)濟(jì)性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們的關(guān)注和重視。我們可以將6西格瑪定義為：（1）過程或產(chǎn)品業(yè)績(jī)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)度量；（2）業(yè)績(jī)改進(jìn)趨于完美的一個(gè)目標(biāo)；（3）能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和卓越業(yè)績(jī)的一個(gè)管理系統(tǒng)。 6西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在20世紀(jì)80年代末在摩托羅拉公司成型并付諸實(shí)施，3年后該公司的6西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210降到百萬分之32，在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后即有德儀公司和聯(lián)信公司在各自的制造流程全面推廣6西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司。該公司在1996年初開始把6西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首，在公司全面推行6西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。?西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運(yùn)用6西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。 西格瑪在統(tǒng)計(jì)學(xué)中常用來表達(dá)數(shù)據(jù)的離散程度，即標(biāo)準(zhǔn)差。6西格瑪首先是一個(gè)衡量業(yè)務(wù)流程能力的尺度。業(yè)務(wù)流程的西格瑪值表示該流程的實(shí)際結(jié)果相對(duì)于期望、平均或所要求的結(jié)果的偏離程度。 6西格瑪同時(shí)又是一個(gè)管理哲學(xué)和方法。6西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點(diǎn)放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴(yán)格的對(duì)最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)的。組織應(yīng)該把資源放在認(rèn)識(shí)、改善和控制原因上而不是放在售后服務(wù)、質(zhì)量檢查等活動(dòng)方面。6西格瑪管理戰(zhàn)略與從前的質(zhì)量方法和運(yùn)動(dòng)最大的不同就是質(zhì)量不是組織內(nèi)的一個(gè)部門或功能，質(zhì)量是每個(gè)人的工作，追求完美成為組織中每一個(gè)成員的行為。而6西格瑪更有一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭M織推廣實(shí)施流程優(yōu)化工作。6西格瑪管理的6個(gè)主題6西格瑪管理作為一種尋求同時(shí)增加顧客滿意度和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的全新的管理模式。一般認(rèn)為，可以把6西格瑪?shù)年P(guān)鍵因素提煉成6個(gè)主題。 主題一：注重“以顧客為中心”，實(shí)行對(duì)顧客的真正關(guān)注。 6西格瑪管理把對(duì)顧客的關(guān)注看作是最重要的事情，強(qiáng)調(diào)通過滿足并超出顧客的期望和需求，不斷提高顧客的滿意度。這不但是6西格瑪管理的基本原則，也是現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐的基本原則。6西格瑪管理強(qiáng)調(diào)“傾聽顧客的聲音”?？梢哉f，6西格瑪管理是從“傾聽顧客聲音”開始的。在這方面人們往往受思維定式的束縛，總是認(rèn)為“我們是這個(gè)領(lǐng)域的行家，我們還不知道顧客的需求嗎？”。但是，當(dāng)我們將視角移到顧客的角度，就會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客需求與我們認(rèn)為的不盡相同。6西格瑪管理強(qiáng)調(diào)從“了解你的顧客”開始，從“確定顧客的關(guān)鍵要求”開始。很多實(shí)施6西格瑪管理的組織，都將通過顧客調(diào)查建立“顧客儀表板”作為構(gòu)建6西格瑪管理基礎(chǔ)的重要活動(dòng)。正像“儀表板”這個(gè)詞所象征的那樣，“顧客需求”要具體到關(guān)鍵的可測(cè)量的“指針”上沒有測(cè)量就沒有管理，對(duì)顧客滿意程度亦是如此。這里有兩點(diǎn)需要說明： 第一，“卡諾顧客滿意模型”告訴我們，要將資源和管理活動(dòng)的重點(diǎn)放在關(guān)鍵的顧客要求上。因此，要準(zhǔn)確地識(shí)別顧客的關(guān)鍵要求。 第二，“關(guān)鍵顧客要求”不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性指標(biāo)上，它們還包括服務(wù)特征與要求、交付特性與要求以及價(jià)格等等。體現(xiàn)了顧客對(duì)質(zhì)量、成本、周期的全面期望。只是對(duì)不同的顧客來說，有所側(cè)重和不同。6西格瑪管理正是在這種“顧客需求”拉動(dòng)下，從外向內(nèi)費(fèi)解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵要素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵流程、關(guān)鍵活動(dòng)的。組織內(nèi)部每一個(gè)6西格瑪項(xiàng)目，都與“顧客儀表板”相連，從而有效地支持顧客滿意程度的改進(jìn)。 主題二：注重統(tǒng)計(jì)工具的運(yùn)用，依據(jù)數(shù)據(jù)來決策。 6西格瑪管理的基本思路是，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)揭示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計(jì)概念中去，再運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法提出解決問題的方案。其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的教學(xué)模型，通過對(duì)輸入變量的分析和優(yōu)化，改善輸出變量的特性。 “用數(shù)據(jù)說話”是6西格瑪管理理念和原則的一個(gè)突出的特點(diǎn)，數(shù)據(jù)是測(cè)量的結(jié)果，也是分析和決策的依據(jù)。在6西格瑪管理中，要求我們使用數(shù)據(jù)做出正確的統(tǒng)計(jì)推斷，用數(shù)據(jù)幫助我們準(zhǔn)確地找到產(chǎn)生問題的根本原因。這里，我們不能不提到統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用問題。實(shí)現(xiàn)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”不但需要數(shù)據(jù)，還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術(shù)。統(tǒng)計(jì)技術(shù)正是這樣一種技術(shù)。因此，在6西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計(jì)技術(shù)。當(dāng)然，6西格瑪管理也絕不僅僅是統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用。它僅是幫助我們從數(shù)據(jù)得出的信息而已，6西格瑪管理涵蓋的內(nèi)容，不論從廣度還是從深度上來說，比統(tǒng)計(jì)技術(shù)要多得多。 主題三：注重業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)，關(guān)注“過程管理”。 6西格瑪管理認(rèn)為，不管是設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)，評(píng)估績(jī)效，還是提高效益和顧客滿意度，甚至是云做整個(gè)業(yè)務(wù)，都要把對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注、管理、改進(jìn)和提高作為走向成功的關(guān)鍵。也就是說，6西格瑪是面向流程的管理，它把產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、成本、效率、顧客滿意度、顧客忠誠(chéng)度等都作為流程輸出的結(jié)果，要使這些結(jié)果良好，就要對(duì)影響輸出的輸入流程中的因素進(jìn)行分析和控制，即要抓住“原因”，針對(duì)流程連鎖性、多重性、展開性、持續(xù)性的特點(diǎn)，不斷對(duì)關(guān)鍵輸入變量進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制，一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目地進(jìn)行，一個(gè)一個(gè)問題地解決，一步一步地提高質(zhì)量特性值，不斷向無缺陷方向努力，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)。 通過過程的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)組織競(jìng)爭(zhēng)力的提高是6西格瑪管理的核心理念。一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織應(yīng)該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價(jià)格”向顧客或時(shí)市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，而這個(gè)能力取決于在企業(yè)核心業(yè)務(wù)過程中的操作能力。在6西格瑪管理中，這個(gè)能力表征為過程輸出的結(jié)果與顧客要求的一致性西格瑪水平正是這種一致性的度量。通過過程改進(jìn)與再造，使過程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小，即過程偏差或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量第減少由于補(bǔ)救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費(fèi)，而這種浪費(fèi)在一般水哦的企業(yè)中大約站銷售額的25%40%。 主題四：注重質(zhì)量改進(jìn)的效益。實(shí)施零缺陷管理。 6西格瑪管理進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的具體目標(biāo)主要有：增加銷售收入，準(zhǔn)時(shí)交貨，減少浪費(fèi)，減少?gòu)U品，降低庫(kù)存，節(jié)約廠房，縮短周轉(zhuǎn)時(shí)間，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高顧客滿意度等。“質(zhì)量改進(jìn)法”所追求的是通過減少缺陷來降低質(zhì)量成本，而6西格瑪管理則強(qiáng)條通過零缺陷管理，在控制質(zhì)量成本的同時(shí)還要增加收入，即從降低成本和增加收入兩條途徑進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。它十分重視對(duì)業(yè)務(wù)流程中“非增值”環(huán)節(jié)的分析，力求減少“非增值”活動(dòng)，追求零缺陷目標(biāo)，減少浪費(fèi)，降低成本，增加效益。 主題五：注重主動(dòng)管理，實(shí)施無界限的合作。 6西格瑪管理十分強(qiáng)調(diào)主動(dòng)管理，認(rèn)為主動(dòng)管理就是在事情發(fā)生之前進(jìn)行管理。在實(shí)際中，主動(dòng)管理意味著關(guān)注經(jīng)常被我們忽略了的業(yè)務(wù)運(yùn)作，要求我們養(yǎng)成這樣的習(xí)慣：確定遠(yuǎn)大的目標(biāo)并且經(jīng)常加以審視；確立優(yōu)先事項(xiàng)；注重預(yù)防而不是忙與救火；經(jīng)常質(zhì)疑我們做事的目的而不是盲目詢問“我們?cè)撛鯓幼觥保挥脛?dòng)態(tài)的、即時(shí)反應(yīng)的、主動(dòng)的管理方式取代那種被動(dòng)的管理習(xí)慣。做到真正的主動(dòng)是企業(yè)朝著更有創(chuàng)造力、更有效率的防線轉(zhuǎn)變的起點(diǎn)。 主動(dòng)管理重視消除部門及上下級(jí)間的障礙，促進(jìn)組織內(nèi)部橫向和縱向的合作。所以說，6西格瑪管理擴(kuò)展了合作的機(jī)會(huì)，當(dāng)人們確認(rèn)如何使自己的職責(zé)和公司的“遠(yuǎn)大前景”相適應(yīng)時(shí)，就會(huì)意識(shí)到并且衡量出工作流程各部分的相互依賴性。當(dāng)然，6西格瑪管理中無界限的合作并不意味著無條件的個(gè)人犧牲，而是需要確切理解最終用戶及整個(gè)業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)的需求。因此，6西格瑪管理能創(chuàng)造出一種能真正支持團(tuán)隊(duì)合作的管理結(jié)構(gòu)和環(huán)境。 主題六：力求完美，容忍失敗 你怎樣能在力求完美的同時(shí)還能夠容忍失敗？從本質(zhì)上講，這兩方面是互補(bǔ)的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6西格瑪水平，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險(xiǎn)。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯(cuò)誤，他們