家族化民企推行績(jī)效管理的問(wèn)題分析.doc

家族化民企推行績(jī)效管理的問(wèn)題分析A集團(tuán)是一家大型家族化民營(yíng)企業(yè)，曾經(jīng)超高速發(fā)展了十多年。近幾年，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、勞動(dòng)力成本上升，集團(tuán)的發(fā)展速度大幅下降。為了防止業(yè)績(jī)繼續(xù)下滑，提高經(jīng)營(yíng)水平，董事長(zhǎng)決定引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化改造。通過(guò)獵頭的引薦，張三得到了董事長(zhǎng)的青睞，順利加盟A集團(tuán)，任職董事長(zhǎng)助理、兼人力資源總監(jiān)，并開(kāi)始在全集團(tuán)推行績(jī)效管理改革。張三認(rèn)為：民營(yíng)企業(yè)改造應(yīng)該從績(jī)效考核入手，用制度代替關(guān)系，用數(shù)字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執(zhí)行力，有了執(zhí)行力就有了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。得到董事長(zhǎng)認(rèn)可后，張三馬上著手設(shè)計(jì)基于平衡記分卡的績(jī)效考核、360度評(píng)估和部門(mén)評(píng)議?？?jī)效考核中，上級(jí)需要把下屬分為甲、乙、丙、丁四級(jí)，每個(gè)部門(mén)的甲級(jí)員工不能超過(guò)該部門(mén)總?cè)藬?shù)的20，丁級(jí)員工不能少于10。根據(jù)考核結(jié)果，拉開(kāi)獎(jiǎng)金分配的差距，根據(jù)20/80法則，80的獎(jiǎng)金分配給甲級(jí)員工，20分配給乙級(jí)和丙級(jí)員工，丁級(jí)員工沒(méi)有獎(jiǎng)金，用這種重獎(jiǎng)、重罰的辦法激勵(lì)員工。360度評(píng)估和部門(mén)評(píng)議同時(shí)進(jìn)行，引入末位淘汰制度，對(duì)評(píng)估得分最低的人實(shí)行部門(mén)內(nèi)部通報(bào)，如果員工連續(xù)2年評(píng)估得分部門(mén)內(nèi)最低，要被辭退。部門(mén)評(píng)議由員工對(duì)各部門(mén)進(jìn)行民主的、不記名投票，得分最低的部門(mén)，部門(mén)經(jīng)理降1級(jí)，連續(xù)2年得分最低，該部門(mén)經(jīng)理要辭去職務(wù)，降為普通員工。張三推行的強(qiáng)硬的績(jī)效考核制度，在原來(lái)一團(tuán)和氣的A集團(tuán)內(nèi)部引起一致的反對(duì)聲音。管理層和員工怨聲載道，覺(jué)得這套東西破壞了人與人之間的信任，搞得人心惶惶，把所有的經(jīng)理逼成了惡人，而制定這套制度的張三，被全體員工認(rèn)為是制造這一切矛盾的罪魁禍?zhǔn)?。改革推?年，A集團(tuán)的變化明顯，所有的經(jīng)理、員工都逐漸關(guān)心績(jī)效。不管績(jī)效考核有沒(méi)有作用，這種形式已經(jīng)被大家接受了，令董事長(zhǎng)感到初步滿意。但是，隨著改革的深入，大家在情緒上對(duì)張三的抵觸越來(lái)越強(qiáng)烈，連續(xù)2年把人力資源部評(píng)為最差部門(mén)，人力資源總監(jiān)張三被迫辭職。問(wèn)題分析：A集團(tuán)的案例和張三的悲劇結(jié)局，是國(guó)內(nèi)大多數(shù)家族化民營(yíng)企業(yè)推行改革的歷史翻版。這里，有兩點(diǎn)值得我們深思：1、在家族化企業(yè)中，空降改革者大多成為老板玩弄政治權(quán)術(shù)的工具或犧牲品；2、這些改革者由于自身職業(yè)素養(yǎng)先天性的缺陷，和不了解空降企業(yè)的內(nèi)部歷史問(wèn)題，在具體的改革措施方面存在致命的缺陷。張三以鐵腕式的績(jī)效考核為切入點(diǎn)，拉開(kāi)A集團(tuán)現(xiàn)代化改造的序幕。由于得到了董事長(zhǎng)的大力支持，表面上一切進(jìn)展順利，但是由于張三的職業(yè)素養(yǎng)先天性缺陷，HR專業(yè)又未能真正切入企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面，未能體現(xiàn)或提供專業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)。怎樣降低成本、怎樣輔助提升業(yè)務(wù)發(fā)展速度改善經(jīng)營(yíng)，怎樣改變家族化管理模式等等，有太多當(dāng)務(wù)之急的解決方案要出臺(tái)，而非簡(jiǎn)單的績(jī)效管理革命。家族化企業(yè)內(nèi)部歷史問(wèn)題的錯(cuò)綜復(fù)雜，使得作為空降兵的張三在企業(yè)的生存問(wèn)題尚未有著落，不能自保其身，更不用談改革成功。中國(guó)社會(huì)中傳統(tǒng)的“中庸、和諧、修身、齊家、治國(guó)、平天下”觀念根深蒂固?？战当鴱埲庇谇蟪?，在工作中缺乏對(duì)職場(chǎng)秩序和潛規(guī)則的起碼了解。由于老板賦予的位高權(quán)重，張三自始至終擺出君臨天下舍我其誰(shuí)的架勢(shì)，讓人反感。在與A集團(tuán)元老的溝通過(guò)程終，不但不能采賢納諫，還藐視其功。人格魅力大打折扣，能力再?gòu)?qiáng)、方案再好也是枉然。職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)仗大小取決于個(gè)人人格魅力的多寡，而不是老板書(shū)面或者口頭授權(quán)的大小。大凡改革，總會(huì)觸及一部分人的利益。改革不能僅靠老板或者一兩個(gè)人，需要很多力量的支持。張三是空降兵，群眾根基不穩(wěn)，連手下嫡系都難籠絡(luò)，所以更應(yīng)該把握時(shí)機(jī)爭(zhēng)取董事長(zhǎng)以外更多力量支持自己。如何讓公司的各層中堅(jiān)力量一起參與配合改革是張三面前的生死坎，可惜他沒(méi)有邁過(guò)去。把問(wèn)題都推到張三一人身上，有失公允。幕后操縱聘請(qǐng)張三加盟的老板一直在暗中扮演著玩弄權(quán)術(shù)的角色：老板想說(shuō)而不方便說(shuō)的話，讓張三說(shuō)；老板想做而抹不開(kāi)情面的事，讓張三做。從某種意義上說(shuō)，大多數(shù)家族化民營(yíng)企業(yè)的老板身上都有權(quán)謀思想的烙印，專擅政治權(quán)術(shù)，以一方鉗制另一方的游戲規(guī)則來(lái)掌控公司的一切。真正意義上的職業(yè)化管理是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的契約化過(guò)程，是基于公司所有者和經(jīng)營(yíng)者的信任與委托。職業(yè)經(jīng)理人也應(yīng)該對(duì)工作負(fù)責(zé)，對(duì)職業(yè)珍愛(ài)，而不是唯老板馬首是瞻，忠順地服從老板長(zhǎng)官意志，并最終成為老板玩弄權(quán)術(shù)的一顆“棋子”。發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，著眼于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)利益地發(fā)展，積極引導(dǎo)老板的正確需求，是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)品質(zhì)所在。張三在改革中應(yīng)用了一些HR工具，但專業(yè)功力火候不夠。就基于平衡記分卡的考核來(lái)說(shuō)，員工績(jī)效不與個(gè)人部門(mén)績(jī)效掛鉤，而直接用強(qiáng)迫分布法分配獎(jiǎng)金，憑主觀臆斷。360度考核本應(yīng)該在組織規(guī)范、氛圍和諧的前提下使用，在改革之初，容易導(dǎo)致內(nèi)部矛盾。部門(mén)內(nèi)部評(píng)議“以人情定輸贏”，導(dǎo)致“老好人得分、改革者被打擊”。“半桶水”的功底，使張三頭頂?shù)摹翱战等瞬殴猸h(huán)”迅速褪去光輝，并在A集團(tuán)內(nèi)部變成“惡人”形象。處理好職業(yè)經(jīng)理人與元老舊臣的關(guān)系，需要老板和職業(yè)經(jīng)理人達(dá)成共識(shí)，規(guī)范引入機(jī)制和授權(quán)適度。清晰地界定企業(yè)自身需求，這個(gè)問(wèn)題看似不難，但卻是國(guó)內(nèi)大多數(shù)家族化民企老板的短板。很多老板一開(kāi)始并不知道自己的真正需求是什么？譬如案例中的A集團(tuán)，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、勞動(dòng)力成本上升，集團(tuán)發(fā)展速度下降。這是市場(chǎng)問(wèn)題、產(chǎn)品問(wèn)題，還是管理的問(wèn)題？換句話說(shuō)，企業(yè)需要引入營(yíng)銷類、研發(fā)類，還是管理類人才？實(shí)際上，職業(yè)經(jīng)理人也有自己的特點(diǎn)，有些人適合制度體系運(yùn)營(yíng)管理，有些人適合開(kāi)拓市場(chǎng)。作為老板在人才引入時(shí)首先應(yīng)該清楚自己需要什么樣的人才。另外，空降人才，人品、個(gè)性絕對(duì)比專業(yè)能力更重要，不能單憑獵頭中介或者求職者個(gè)人的一面之詞。職業(yè)經(jīng)理人引入后，為了表示對(duì)人才的信任，很多老板的做法是充分授權(quán)，讓職業(yè)經(jīng)理人放開(kāi)手腳去做。但是，董事長(zhǎng)或者老板的認(rèn)可并不能代表整個(gè)公司的認(rèn)可。特別是企業(yè)的元老們，空降人才的工作或許原本就是從他們手上接過(guò)去的。在處理好職業(yè)經(jīng)理人與元老舊臣的關(guān)系時(shí)，老板要清楚：家和萬(wàn)事興。一方面為職業(yè)經(jīng)理人施展抱負(fù)贏得空間，同時(shí)也為元老們建立合適