全面績(jī)效管理.doc

全面績(jī)效管理模型在跨國(guó)公司的運(yùn)用 以金東紙業(yè)為例鄧先喜（金東紙業(yè)（江蘇）股份有限公司，江蘇 鎮(zhèn)江，212132）摘要：在理論分析的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)探討跨國(guó)企業(yè)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，提出了基于跨國(guó)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要而量身設(shè)計(jì)的績(jī)效管理模型，即“全面績(jī)效管理”模式。并在此基礎(chǔ)上設(shè)置績(jī)效管理目標(biāo)、確定績(jī)效評(píng)估流程、制定績(jī)效改進(jìn)機(jī)制，完成績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)。最后通過(guò)“全面績(jī)效管理”在跨國(guó)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用，為跨國(guó)企業(yè)績(jī)效管理體系的全面、正確實(shí)施，提供可靠借鑒和真實(shí)依據(jù)。關(guān)鍵詞：全面績(jī)效管理；績(jī)效管理；績(jī)效；跨國(guó)企業(yè)中圖分類(lèi)號(hào)： F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)： 0引言在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的當(dāng)今社會(huì)，績(jī)效管理已成為企業(yè)界必須持續(xù)追求和永恒注重的主題，只有真正能夠創(chuàng)造高績(jī)效的企業(yè)才能獲得生存和發(fā)展的權(quán)力，反之，績(jī)效低下的企業(yè)勢(shì)必將被市場(chǎng)無(wú)情的淘汰。而歸根究底，企業(yè)的高績(jī)效必然依賴(lài)于每一位員工的創(chuàng)造力。實(shí)踐證明，只有通過(guò)改善商業(yè)從業(yè)人員個(gè)人績(jī)效，把握好全員績(jī)效考核的特點(diǎn)，才能提高整個(gè)企業(yè)員工的創(chuàng)造力1?？鐕?guó)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是在不同的國(guó)家和文化間進(jìn)行轉(zhuǎn)移和整合的，績(jī)效管理的對(duì)象是不同國(guó)籍的員工，他們?cè)谖幕瘋鹘y(tǒng)、價(jià)值觀念、社會(huì)關(guān)系、教育程度、政治觀點(diǎn)、勞資關(guān)系等方面都可能存在比較大的差異，這也就決定了跨國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的迫切性、艱難性和復(fù)雜性。（1）績(jī)效管理是組織發(fā)展的需要通過(guò)目標(biāo)的設(shè)定與績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位或個(gè)人，通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)，組織可以有效了解目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因，可以為人員的調(diào)配和培訓(xùn)發(fā)展提供有效信息。因此，它是組織發(fā)展過(guò)程中需要的一項(xiàng)活動(dòng)。（2）績(jī)效管理是管理者進(jìn)行管理的需要績(jī)效管理提供管理人員一個(gè)將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理者能夠向員工說(shuō)明自己工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也能使得管理者可以對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。（3）績(jī)效管理是員工個(gè)人成長(zhǎng)的需要通過(guò)一套科學(xué)、合理、有效、定量、可操作的績(jī)效管理系統(tǒng)作為支撐，員工能了解自己努力的方向，努力完成或超越績(jī)效目標(biāo)，使自己的能力逐步提高2。任何跨國(guó)企業(yè)中的優(yōu)秀員工都希望通過(guò)企業(yè)當(dāng)中科學(xué)、合理的績(jī)效管理模式了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，而且更多的是為了藉此能夠有針對(duì)性的增強(qiáng)自己的能力，從而提高自己的績(jī)效，以得到企業(yè)全體同仁的認(rèn)可與尊重。1理論綜述如何有效地調(diào)動(dòng)個(gè)體和組織的積極性和創(chuàng)造潛能,持續(xù)提高他們的績(jī)效水平是人力資源發(fā)與管理的核心3，是績(jī)效管理的關(guān)鍵所在。所謂績(jī)效管理，就是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)分析，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工績(jī)效持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種管理活動(dòng)4。目前對(duì)績(jī)效管理的研究，主要是在績(jī)效管理方法和績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)等方面進(jìn)行理論研究。工業(yè)時(shí)代企業(yè)的績(jī)效管理主要采取傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式，隨著信息化時(shí)代的到來(lái)，無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)和管理對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展起到了決定性作用，單純從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效漸顯陳舊，無(wú)法滿足不同利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)信息的獲取需要，無(wú)法更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，信息技術(shù)的發(fā)展使得更為精準(zhǔn)細(xì)致的績(jī)效管理模式成為可能，績(jī)效管理的工具也由單一向多維發(fā)展，這些工具主要包括目標(biāo)管理法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、360度考核評(píng)估法、交替排序法、強(qiáng)制分布法等。但筆者認(rèn)為，任何一個(gè)管理理論模型都不是完美無(wú)缺的，它們都不可避免的存在一些缺陷:(1)目標(biāo)管理法雖然為績(jī)效管理提供了一種思路，但對(duì)于目標(biāo)甄別、確定和分解欠缺特別有效的方法，同時(shí)它傾向于聚焦短期目標(biāo)，容易滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利的思想，影響組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。(2) KPI雖然強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略與跨國(guó)公司績(jī)效管理研究關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之間的緊密關(guān)系，但是它沒(méi)能在如何讓員工了解并利用戰(zhàn)略與績(jī)效指標(biāo)之間的多重相互關(guān)系、發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢(shì)等方面取得突破，在績(jī)效評(píng)估的落實(shí)層面沒(méi)有得到戰(zhàn)略管理意義上的深化5。(3) 360度考核雖然拓展了績(jī)效評(píng)估信息的來(lái)源渠道，在一定程度上提高了績(jī)效評(píng)估的真實(shí)性、客觀性和公平性，但是由于360度考核是以員工的未來(lái)發(fā)展為導(dǎo)向的，在運(yùn)用中往往有可能會(huì)淪為360度回饋，弱化了“考核”的成分。同時(shí)，由于360度考核需要的績(jī)效評(píng)估信息量較多，并不利于組織內(nèi)全體成員推廣使用。（4）交替排序法雖然在考核結(jié)果上對(duì)比明顯，便于企業(yè)實(shí)施優(yōu)勝劣汰，但是在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)上缺乏科學(xué)的方法，并且僅適用于績(jī)效指標(biāo)相同或相近的群體，對(duì)企業(yè)全員績(jī)效管理缺乏借鑒之處。（5）強(qiáng)制分布法雖然操作簡(jiǎn)便，對(duì)員工的刺激性較強(qiáng)，但是其考核體系客觀性不足，并且與企業(yè)文化的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，容易陷入“以人際關(guān)系為導(dǎo)向”的誤區(qū)，因此在不同企業(yè)推行的效果差異較大。2 研究方法本文采用實(shí)證研究與案例分析相結(jié)合的研究方法，在理論綜述的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)金東公司績(jī)效管理體系的實(shí)證考察和不懈研究，構(gòu)建了適合跨國(guó)公司人力資源管理現(xiàn)狀的全面績(jī)效管理模式，并通過(guò)在金東公司的實(shí)際應(yīng)用為例，全面分析了該績(jī)效管理模式。3 金東公司“全面績(jī)效管理”模型分析3.1 組織管理設(shè)計(jì)（1）公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)績(jī)效考核方案、員工獎(jiǎng)懲方案的審核和批準(zhǔn)。（2）人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效考核的日常管理：一方面組織績(jī)效管理，制訂考核辦法，組織開(kāi)展各種考核工作，調(diào)處考核爭(zhēng)議和糾紛，配合公司領(lǐng)導(dǎo)和其他部門(mén)執(zhí)行績(jī)效考核結(jié)果處置；另一方面負(fù)責(zé)員工績(jī)效考核獎(jiǎng)懲管理。（3）各部門(mén)負(fù)責(zé)按時(shí)完成對(duì)下級(jí)的考核，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提交考核表；與員工進(jìn)行績(jī)效面談，幫助員工制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃并檢查督促。3.2 模型構(gòu)建筆者在金東紙業(yè)（江蘇）股份有限公司任職期間，從跨國(guó)公司的投資背景、行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)模式出發(fā)，深入對(duì)比分析目標(biāo)管理法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、360度考核評(píng)估法、交替排序法、強(qiáng)制分布法等主要績(jī)效管理理論模型和方法的優(yōu)勢(shì)及弊端，綜合運(yùn)用并借鑒其他跨國(guó)公司的績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建了“全面績(jī)效管理” 模型，整個(gè)模型分為兩大模塊：3.2.1副課長(zhǎng)級(jí)以上干部績(jī)效管理體系的構(gòu)建（PPO）副課長(zhǎng)級(jí)級(jí)以上干部績(jī)效管理模型的設(shè)計(jì)是金東紙業(yè)的一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)。金東紙業(yè)在深入分析跨國(guó)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀、借鑒美日等優(yōu)秀跨國(guó)公司績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)比分析目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360度考核評(píng)估法三個(gè)主要績(jī)效管理理論模型的基礎(chǔ)上，進(jìn)行自身組織的績(jī)效管理模型構(gòu)建，提出基于公司發(fā)展戰(zhàn)略需要的績(jī)效管理模型，即PPO (Personal Performance Objectives )。在PPO中，首先運(yùn)用分解樹(shù)模型法進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，然后利用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法確定公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，最后運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程管理?；赑PO進(jìn)行績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)和績(jī)效管理體系的運(yùn)行，可以極大的提高公司績(jī)效管理的有效性。(1)企業(yè)目標(biāo)分解金東紙業(yè)運(yùn)用分解樹(shù)模型法進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，公司級(jí)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)確定的，公司級(jí)目標(biāo)確定后，就把目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門(mén)體現(xiàn)為工作計(jì)劃。然后再將部門(mén)業(yè)務(wù)指標(biāo)、工作計(jì)劃分解到崗位，每個(gè)崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。圖1 公司目標(biāo)分解圖Figure 1 Decomposition of Company Target從集團(tuán)的遠(yuǎn)景細(xì)化至公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)的行動(dòng)策略、直至個(gè)人的行動(dòng)目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)定由上而下，層層掛鉤，低一層級(jí)的目標(biāo)呼應(yīng)并支持上一層級(jí)目標(biāo)，上層主管負(fù)責(zé)審查、修改及核定其部屬的目標(biāo)。(2)員工績(jī)效目標(biāo)設(shè)定在運(yùn)用分解樹(shù)模型法進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的分解后，公司利用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法形成公司及員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，具體可以分為公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、部級(jí)KPI、處級(jí)KPI、課級(jí)KPI。而對(duì)于難以分解的目標(biāo)，如果是非量化目標(biāo)，可以把它轉(zhuǎn)化為工作計(jì)劃，通過(guò)完成一些具體工作來(lái)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。層層KPI指標(biāo)，在上下級(jí)之間連接，從而讓指標(biāo)“接力棒”一級(jí)一級(jí)交下去,使個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。公司員工績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)從“客戶(hù)優(yōu)先、現(xiàn)金/非現(xiàn)金貢獻(xiàn)、變革平臺(tái)、組織/領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、策略性思考”五大方面進(jìn)行制訂，遵循SMART原則，能量化的盡可能量化，不能量化的盡可能細(xì)化、流程化。客戶(hù)優(yōu)先：包括客戶(hù)滿意度、重點(diǎn)客戶(hù)占銷(xiāo)售總額的比率等客戶(hù)（外、內(nèi)部）關(guān)心的KPI目標(biāo)值，以增進(jìn)顧客滿意、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率或開(kāi)拓新市場(chǎng)。 現(xiàn)金/非現(xiàn)金貢獻(xiàn)：生產(chǎn)部門(mén)主要考核其產(chǎn)量，銷(xiāo)售部門(mén)主要考核其銷(xiāo)量、回款額，財(cái)務(wù)部門(mén)主要考核其投資回報(bào)率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)主要考核其貨物出入庫(kù)數(shù)量、貨物周轉(zhuǎn)率等等。 變革平臺(tái)：主要指學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建、工作改善、MBOS/SDA/SGA活動(dòng)、IT系統(tǒng)/平臺(tái)（E化）、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程等，以降低成本、提升效率。組織/領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展：主要包括監(jiān)控能力（審核、監(jiān)督、指導(dǎo)分管部門(mén)工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規(guī)劃達(dá)成意愿的能力，工作有構(gòu)想，能創(chuàng)新）、解決問(wèn)題能力（與其他部門(mén)工作配合情況，理順工作關(guān)系，解決實(shí)際問(wèn)題，影響和說(shuō)服他人的工作能力）、應(yīng)變能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力（領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、激勵(lì)部屬工作的能力，帶領(lǐng)分管部門(mén)及其員工達(dá)成工作目標(biāo)任務(wù)的能力）。策略性思考：為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)遠(yuǎn)景與使命和公司戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有的中長(zhǎng)期規(guī)劃與努力方向。 表1 個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)定表Table 1 The Design Form of Personal Performance Target個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)定表2006目標(biāo)姓名： 邱XX 廠區(qū)/總部： 金東紙業(yè)（江蘇）有限公司 部門(mén)： 生產(chǎn)一部KPI目標(biāo)（Target）措施（Action Plan）保證力爭(zhēng)客戶(hù)優(yōu)先1、切實(shí)落實(shí)全員品管責(zé)任制和推行內(nèi)部顧客滿意2、以服務(wù)顧客為宗旨，提升市場(chǎng)影響率3、提高訂單達(dá)交率3SIGMA達(dá)交率：90%95%1.1全面落實(shí)全員品管觀念和制度，各工段、部門(mén)間加強(qiáng)監(jiān)督，落實(shí)崗位責(zé)任制。1.2提升各工段、部門(mén)間的內(nèi)部客戶(hù)滿意度，加強(qiáng)部門(mén)及團(tuán)隊(duì)間合作。2.1提升客戶(hù)處理時(shí)效，及時(shí)分析原因并制定改善措施。2.2制定客戶(hù)主動(dòng)拜訪計(jì)劃，了解客戶(hù)需求及對(duì)我司其他部門(mén)的紙張知識(shí)培訓(xùn)。2.3協(xié)助完成了對(duì)印刷廠和經(jīng)銷(xiāo)商以及公司其他部門(mén)的紙張知識(shí)培訓(xùn)。3.1進(jìn)一步降低非訂單入庫(kù)比例，降低庫(kù)存和該且損失3.2提高訂單及時(shí)交貨率，合理排抄。（3）績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行公司的總體目標(biāo)和部門(mén)直至個(gè)人的行動(dòng)目標(biāo)按照上述流程設(shè)定之后，就必須將目標(biāo)按照組織層級(jí)細(xì)化為明確的行動(dòng)計(jì)劃，適時(shí)的掌控目標(biāo)完成進(jìn)度，并且在執(zhí)行的過(guò)程中定期的（一般為每個(gè)月）檢討目標(biāo)達(dá)成情況，通過(guò)不斷檢查目標(biāo)執(zhí)行狀況的方式激發(fā)執(zhí)行者進(jìn)行有效的“自我控制”，努力實(shí)現(xiàn)達(dá)成目標(biāo)的終極目的。公司認(rèn)為適時(shí)按照目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況的差異累進(jìn)滾動(dòng)修正績(jī)效目標(biāo)同樣重要，這樣可使得計(jì)劃更能貼進(jìn)實(shí)際需要，并使得執(zhí)行者在下一個(gè)周期內(nèi)能更好地達(dá)成目標(biāo)，并最終在每年年底順利的達(dá)成年初所設(shè)定的目標(biāo)。 圖2 績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行流程圖Figure 2 The Process of Performance Target Action（4）績(jī)效目標(biāo)考核公司同時(shí)還對(duì)副課長(zhǎng)級(jí)以上干部績(jī)效管理實(shí)施360度考核評(píng)估法，進(jìn)行全方位、多角度的考核，通過(guò)擴(kuò)大考評(píng)者的范圍，從不同的角度、不同層次的人員中收集考核所需要的各種信息。自我考評(píng)（替代客戶(hù)考評(píng)）：被考核者提交書(shū)面自我總結(jié)與評(píng)定。被考核者針對(duì)年初所設(shè)定的目標(biāo)即上述的五大方面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行自我評(píng)核的過(guò)程，自我考評(píng)是評(píng)核人對(duì)自我工作績(jī)效成果的檢定，也是上級(jí)主管進(jìn)行評(píng)核的參考依據(jù)。表2 自我考評(píng)表Table 2 Self-evaluation Form姓名： 邱XX 廠區(qū)/總部： 金東紙業(yè)（江蘇）有限公司 部門(mén)： 生產(chǎn)一部 處（組） 課KPI目標(biāo)實(shí)際完成達(dá)成率成果客戶(hù)優(yōu)化1、推行內(nèi)部顧客滿意度2、以“客為尊”為服務(wù)宗旨，滿足客戶(hù)需求，提升市場(chǎng)占有率3、提高訂單達(dá)交率，減少非訂單入庫(kù)，減少客訴率3SIGMA達(dá)交率：80%PM:3.62OMC:3.389.9%120%110%112.4%1.1全面落實(shí)全員品管觀念和制度，各工段、部門(mén)加強(qiáng)監(jiān)督，落實(shí)崗位責(zé)任制。1.2提升各工段、部門(mén)間的內(nèi)部客戶(hù)滿意度，加強(qiáng)部門(mén)及團(tuán)隊(duì)間合作。2.1提升客戶(hù)處理時(shí)效，及時(shí)分析原因并制定改善措施。2.2作為品質(zhì)服務(wù)組華北區(qū)組長(zhǎng)，推動(dòng)工廠與印廠的互動(dòng)，并制定了客戶(hù)主動(dòng)拜訪計(jì)劃，共派出品質(zhì)服務(wù)組7次，拜訪客戶(hù)41家，了解客戶(hù)需求及對(duì)我司產(chǎn)品品質(zhì)等評(píng)價(jià)和建議。2.3協(xié)助完成了對(duì)印刷廠和經(jīng)銷(xiāo)商的紙張知識(shí)培訓(xùn)。2.4以“不多作，不少做、及時(shí)做”為九字箴言，衣褲戶(hù)需求為導(dǎo)向，配合營(yíng)業(yè)生產(chǎn)符合客戶(hù)需求的產(chǎn)品。3.1訂單達(dá)交率從年初的81%左右提升到目前的90%以上。3.2非訂單入庫(kù)量從年初的6500噸/月（1-3月平均值）降低到目前的2685噸/月（9-11月平均值）上級(jí)考評(píng)：直屬上級(jí)通過(guò)與被考核者進(jìn)行面談，結(jié)合被考核者的實(shí)際工作績(jī)效，對(duì)其工作內(nèi)容與工作成果進(jìn)行評(píng)核。表3主管考核表Table 3 The Form of Evaluation by Supervisor被評(píng)核人： 邱XX 項(xiàng)目權(quán)重評(píng)分（請(qǐng)打）得分營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)客戶(hù)優(yōu)先109現(xiàn)金/非現(xiàn)金狀況2016變革平臺(tái)108組織與領(lǐng)導(dǎo)力108小計(jì)50行為標(biāo)準(zhǔn)追求卓越65.4誠(chéng)信正直66卓越領(lǐng)導(dǎo)65.4自主管理65.4團(tuán)隊(duì)合作65.4小計(jì)30276總計(jì)68.6同級(jí)考評(píng)：由公司在被評(píng)核者完成自我評(píng)核之后組織召開(kāi)同級(jí)管理干部的同僚評(píng)核發(fā)表會(huì)，被評(píng)核者依序分別進(jìn)行報(bào)告，內(nèi)容主要還是圍繞“客戶(hù)優(yōu)先、現(xiàn)金/非現(xiàn)金貢獻(xiàn)、變革平臺(tái)、組織/領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、策略性思考”五大方面，同級(jí)的其他同僚對(duì)發(fā)表報(bào)告的被考核者進(jìn)行當(dāng)場(chǎng)評(píng)核打分，保證考評(píng)的及時(shí)性并兼顧了公平、公正、公開(kāi)原則。表4同僚考核表Table 4 The Form of Evaluation by Colleagues被評(píng)核人： 邱XX 項(xiàng)目權(quán)重評(píng)分（請(qǐng)打）得分客戶(hù)優(yōu)先54.5現(xiàn)金狀況54變革平臺(tái)54組織與領(lǐng)導(dǎo)力54合 計(jì)2016.5下級(jí)考評(píng)：公司在每一位評(píng)核者的直接部屬中隨機(jī)篩選若干名部屬并采用無(wú)記名方式進(jìn)行下對(duì)上評(píng)核，部屬在所發(fā)放的評(píng)分表中對(duì)被評(píng)核人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、對(duì)下屬的指導(dǎo)，溝通方式等15個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分。表5下級(jí)考評(píng)表Table 5 The Form of Evaluation by Lower-level staff 您的主管姓名： 1、本回饋表的目的是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的能力2、本表格將予以保密且不記名請(qǐng)就各項(xiàng)問(wèn)題打分，以反映您上司的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。 非常不同意 非常同意1、您的上司經(jīng)常與您分享管理資訊、他/她的愿景及策略性計(jì)劃2、您的上司對(duì)您授權(quán)而非控制您的工作3、您的上司給您足夠的支援（例如：資源）使您能完成您的任務(wù)4、您的上司比較注重如何解決問(wèn)題而非追求問(wèn)題的起因5、您的上司擁有足夠的專(zhuān)業(yè)知識(shí)可幫助您解決技術(shù)性問(wèn)題6、您的上司經(jīng)常與您分享他/她對(duì)您得優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)的看法7、您的上司愿意接受您的新想法并支持可行的想法8、您的上司以定期集會(huì)/其他活動(dòng)的方式積極建立團(tuán)隊(duì)9、您的上司積極的創(chuàng)建良好的工作環(huán)境使您能提高您的工作績(jī)效10、您的上司與其他部門(mén)有良好的關(guān)系其他建議： 11111111112222222222333333333344444444445555555555360度考核評(píng)估法從多視角對(duì)對(duì)副課長(zhǎng)級(jí)以上干部進(jìn)行考核，盡可能的做到了公平、公正、公開(kāi)，從而使得考核更客觀、更準(zhǔn)確、更全面，可以說(shuō)這是一種對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)化、全面性且公平的考核。3.2.2基層員工員工績(jī)效管理體系鑒于金東紙業(yè)副課長(zhǎng)級(jí)以下的基層員工人數(shù)較多，故績(jī)效評(píng)估方法相應(yīng)選擇采用對(duì)比評(píng)估及強(qiáng)制分布法，同時(shí)公司還深入分析跨國(guó)公司其他優(yōu)秀公司績(jī)效管理現(xiàn)狀、在借鑒美日等先進(jìn)企業(yè)的績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，靈活運(yùn)用對(duì)比評(píng)估及強(qiáng)制分布法并適當(dāng)結(jié)合其它績(jī)效考核評(píng)估方法，構(gòu)建了金東紙業(yè)的基層員工績(jī)效管理模型。（一）績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)(1)設(shè)定考核周期金東紙業(yè)選擇“月度考核+年度考核”的考核周期模式，主要因素為：一是具體實(shí)施月度考核的部門(mén)人數(shù)不多，管理人員的人數(shù)也不多，實(shí)施月度考核的工作量不很大。二是公司的業(yè)務(wù)界定比較清晰，生產(chǎn)流程和管理流程比較規(guī)范，實(shí)施月度考核有一定的基礎(chǔ)。三是通過(guò)月度考核能及時(shí)把握員工的工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度，通過(guò)年度考核能綜合把握員工的工作能力與總體素質(zhì)的提高程度，這樣能比較好地實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制和結(jié)果檢驗(yàn)的結(jié)合。 (2)界定考核對(duì)象績(jī)效考核對(duì)象基層管理干部和基層員工分別以部、處、課為單位進(jìn)行劃分并實(shí)施考核。月度考核主體：為簡(jiǎn)化操作，部門(mén)負(fù)責(zé)人作為所屬基層管理干部和基層員工的考核主體。半年度考核主體：為多方位考核員工，半年度考核主體的范圍適當(dāng)放寬，除直接上級(jí)外，將直接下級(jí)、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度比較密切的部門(mén)負(fù)責(zé)人或崗位人員納入考核主體。 (3)選擇考核方法月度考核運(yùn)用強(qiáng)制分布法，以各部、處為單位，并由各部門(mén)制定相應(yīng)月度考核辦法及績(jī)效評(píng)估表單，評(píng)估者為各部門(mén)主管，被評(píng)估者為基層管理干部及基層員工，各部門(mén)內(nèi)部根據(jù)各自績(jī)效考核辦法及績(jī)效評(píng)估表單，對(duì)考核者進(jìn)行強(qiáng)制排名。半年度考核以月度考核為依據(jù)，各部門(mén)對(duì)所屬全體員工進(jìn)行強(qiáng)制排名，并已實(shí)現(xiàn)在電腦系統(tǒng)中設(shè)定排名完成之后，系統(tǒng)能夠自動(dòng)根據(jù)公司決定的考核結(jié)果與成績(jī)比例自動(dòng)生成考核等級(jí)，半年度考核均在在電腦系統(tǒng)中完成。（二）績(jī)效考核流程設(shè)計(jì)（1）月度考核流程設(shè)計(jì)人力資源部經(jīng)理于當(dāng)月月底前請(qǐng)各部門(mén)將考核表準(zhǔn)備好，各部門(mén)將考核表分發(fā)考核主管，根據(jù)考核項(xiàng)目及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)具體評(píng)分。表6 員工考核表Table6 Staff Evaluation Form 考核項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)ABCDE工作能力（20分）理解力非常強(qiáng)，對(duì)事判斷極正確處理力極強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，觸類(lèi)旁通常能提供改進(jìn)意見(jiàn)17-20理解力強(qiáng)，對(duì)事判斷正確，處理力強(qiáng)，學(xué)識(shí)經(jīng)驗(yàn)較一般人員良好，工作熟悉13-16理解判斷力普通，處理事件不常有錯(cuò)誤，肯接受指導(dǎo)尚能應(yīng)付工作9-12理解遲鈍，對(duì)復(fù)雜事件判斷力不夠，不求上進(jìn)，尚需繼續(xù)加以訓(xùn)練5-8遲鈍，理解判斷力不良，經(jīng)常無(wú)法處理事件，對(duì)工作要點(diǎn)茫然無(wú)知，工作疏忽1-4工作態(tài)度（20分）不浪費(fèi)時(shí)間，任勞任怨，竭盡所能完成任務(wù)，交付工作搶先完成17-20工作努力，守時(shí)守規(guī)不偷懶，份內(nèi)工作完成得極好13-16有責(zé)任心，能主動(dòng)自發(fā)完成工作9-12交付工作常需督導(dǎo)始能完成，借故逃避繁重工作5-8思想散漫，不肯與人合作，無(wú)責(zé)任感，粗心大意時(shí)常遠(yuǎn)離工作崗位1-4協(xié)調(diào)合作（10分）與人協(xié)作無(wú)間，并能排除糾紛，為工作制順利完成盡最大努力9-10愛(ài)護(hù)團(tuán)體，常協(xié)助別人7-8肯應(yīng)別人要求幫助他人5-6僅在有必要與人協(xié)調(diào)的工作中與人合作3-4思想散漫，經(jīng)常不與人協(xié)調(diào)1-2品德操守（10分）品德優(yōu)秀，無(wú)違反廠處課各項(xiàng)規(guī)定9-10品德良好，遵守各項(xiàng)規(guī)定7-8品德一般5-6品德極差，有違反規(guī)定之記錄3-4品德極差，有嚴(yán)重違反規(guī)定之記錄1-2工作績(jī)效（40分）各廠處，課室可依各崗位制定評(píng)分細(xì)則各部門(mén)有權(quán)考核主管根據(jù)考評(píng)信息對(duì)被考核人進(jìn)行考核（排名）和反饋。人力資源部經(jīng)理依據(jù)各部門(mén)有權(quán)考核主管的考核結(jié)果，綜合被考核人獎(jiǎng)懲記錄等情況，回收綜合考核結(jié)果，并匯總整理后進(jìn)行分類(lèi)歸檔。（2）半年度考核流程設(shè)計(jì)半年度考核實(shí)施程序與月度考核實(shí)施程序基本相同，主要有以下幾點(diǎn)差別：第一，增加個(gè)人述職內(nèi)容。一般管理人員的述職由部門(mén)負(fù)責(zé)人組織并主持，參與考核的人員為本部門(mén)全體人員(當(dāng)部門(mén)人員比較多時(shí)可以選擇直接上級(jí)、平級(jí)、直接下級(jí)若干名代表參加)、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度比較密切的崗位人員。第二，中層干部和其他基層管理人員，對(duì)照年初簽訂的目標(biāo)責(zé)任狀，進(jìn)行個(gè)人半年度總結(jié)自評(píng)。進(jìn)行半年度自評(píng)時(shí)，要求繳交半年度工作總結(jié)及下半年度工作目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃的書(shū)面材料。第三，員工的半年度工作總結(jié)連同考核結(jié)果一同進(jìn)入員工當(dāng)年度的考核分類(lèi)檔案。第四，半年度考核結(jié)果以書(shū)面形式通知所有員工。第五，人力資源部經(jīng)理將確認(rèn)被加薪、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)或減薪、降職、處分的員工的情況進(jìn)行通報(bào)，并書(shū)面通知相關(guān)部門(mén)及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。第六，實(shí)現(xiàn)E化操作，具體步驟如下：創(chuàng)建考核表：圖3 考核表創(chuàng)建示圖Figure 3 Establish The Evaluation Form導(dǎo)入部分考核受限制人員的考勤記錄、懲處情況、考核等級(jí)限制等相關(guān)信息。輸入各部門(mén)考核比例圖4 各部門(mén)考核比例示意圖Figure 4 Departments Evaluation Proportion 部門(mén)主管進(jìn)行考核強(qiáng)制排名圖5 各部門(mén)強(qiáng)制排名示意圖Figure 5 Departments Forced Ranking 強(qiáng)制排名結(jié)果查詢(xún)圖6 各部門(mén)強(qiáng)制排名結(jié)果查詢(xún)示意圖Figure 6 Look-up of Departments Forced Ranking Result（三）績(jī)效考核要素及權(quán)重設(shè)計(jì)（1）月度考核要素及權(quán)重設(shè)計(jì)各部門(mén)根據(jù)工作崗位及工作性質(zhì)不同，有相應(yīng)的部門(mén)月度考核辦法，考核測(cè)評(píng)表，主要包括以下方面：工作業(yè)績(jī)及工作過(guò)程：體現(xiàn)每個(gè)崗位工作職責(zé)和特點(diǎn)，針對(duì)每個(gè)崗位的工作內(nèi)容設(shè)計(jì)不同的二級(jí)考核要素(具體指標(biāo)從員工崗位職責(zé)和目標(biāo)責(zé)任書(shū)中提取)及其考核權(quán)重。工作態(tài)度：工作態(tài)度考核為公共部分，主要從工作責(zé)任心、工作主動(dòng)性、工作協(xié)作性、工作服從性、遵紀(jì)守法性五個(gè)方面進(jìn)行考核。獎(jiǎng)懲記錄：獎(jiǎng)懲記錄考核為公共部分，當(dāng)月內(nèi)對(duì)記錄在案的獎(jiǎng)懲事件進(jìn)行考核，獎(jiǎng)懲考核主要依據(jù)公司的相關(guān)獎(jiǎng)懲制度與獎(jiǎng)懲事件的結(jié)果進(jìn)行加扣分。為彌補(bǔ)考核要素設(shè)計(jì)不完全的缺陷，使考核能真實(shí)反映員工工作結(jié)果、工作過(guò)程情況，可以適當(dāng)?shù)脑O(shè)置其他加分減分欄目。（2）半年度考核要素及權(quán)重設(shè)計(jì)半年度考核主要要求由工作業(yè)績(jī)、工作能力構(gòu)成。工作業(yè)績(jī)?yōu)楦髟露瓤己?含工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、獎(jiǎng)懲記錄)綜合得分，工作能力由各部門(mén)有權(quán)考核主管綜合考量。（3）考核要素補(bǔ)充說(shuō)明第一， 工作業(yè)績(jī)以定量考核為主，工作過(guò)程、工作能力以定性考核為主。第二，工作業(yè)績(jī)主要包括：生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量、管理、服務(wù)、科研等各項(xiàng)指標(biāo)的完成程度。第三，工作態(tài)度的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：責(zé)任心：對(duì)本職工作和臨時(shí)交辦的任務(wù)盡心盡力，力爭(zhēng)做到自己和上級(jí)雙方都滿意。主動(dòng)性：積極主動(dòng)完成工作任務(wù)，善于改進(jìn)工作，敢于對(duì)本部門(mén)工作提出新的思路和建議。服從性：對(duì)上級(jí)安排的工作在確認(rèn)后即按要求執(zhí)行，不拖延。協(xié)作性：積極配合同事開(kāi)展工作，為部門(mén)和公司的整體業(yè)績(jī)做出貢獻(xiàn)。紀(jì)律性：嚴(yán)格遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度。第四，工作能力主要包括：決策能力、計(jì)劃能力、組織協(xié)調(diào)能力、控制能力、創(chuàng)新能力、信息處理能力、溝通能力等，不同的崗位選擇不同的能力要素進(jìn)行考核，工作能力考核在年中和年終分別進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)。第五，對(duì)管理干部的考核重點(diǎn)放在組織管理能力和效果：對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的考核重點(diǎn)放在解決技術(shù)難題和技術(shù)革新的能力和效果。（四）績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用 (1)職級(jí)調(diào)整：晉升職務(wù)：?jiǎn)T工工作能力突出，工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀，并且能起到模范作用者予以晉升職務(wù)。職級(jí)平調(diào)或維持不變：?jiǎn)T工工作能力能勝任目前工作，工作業(yè)績(jī)合格者予以職級(jí)平調(diào)或維持不變。職級(jí)下調(diào)：?jiǎn)T工工作能力不能勝任目前工作，工作業(yè)績(jī)不合格者予以職級(jí)下調(diào)。(2)薪資調(diào)整：以月度考核為參考，半年度考核結(jié)果作為調(diào)整薪資、發(fā)放年終獎(jiǎng)金的主要參考依據(jù)。(3)員工培訓(xùn)：帶薪培訓(xùn)：?jiǎn)T工若達(dá)到工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀，工作態(tài)度良好，具有相當(dāng)程度的能力開(kāi)發(fā)潛能等有利條件時(shí)，應(yīng)該選送到高等院?；蚱渌麢C(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，以作為考核結(jié)果的福利待遇給予這些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工深造的機(jī)會(huì)，并為企業(yè)培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略所需人才。強(qiáng)制培訓(xùn)：?jiǎn)T工若達(dá)到工作業(yè)績(jī)不合格，工作能力或工作態(tài)度不能適應(yīng)崗位要求等不利條件時(shí)，應(yīng)該強(qiáng)制離崗培訓(xùn)，只發(fā)給基本生活費(fèi)和保證基本福利，待培訓(xùn)合格后再重新安排上崗。(4)勞動(dòng)關(guān)系存續(xù)：留用察看：?jiǎn)T工若達(dá)到工作業(yè)績(jī)很差，工作能力很差，工作態(tài)度很差等相當(dāng)不利條件時(shí)，應(yīng)該給予留用察看處分，留用察看期限一年，留用察看期內(nèi)只發(fā)給基本生活費(fèi)。解除勞動(dòng)合同：?jiǎn)T工若達(dá)到員工工作業(yè)績(jī)非常差，工作能力非常差，工作態(tài)度非常惡劣，而且連續(xù)兩年不能完成基本的工作考核目標(biāo)，應(yīng)該給予合同到期終止/提前解除勞動(dòng)合同的最嚴(yán)厲處分。 (5)其他獎(jiǎng)勵(lì)：工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工還可以享受諸如評(píng)選優(yōu)秀員工、帶薪休假、境外旅游等特別獎(jiǎng)勵(lì)。（五）補(bǔ)充說(shuō)明(1)職級(jí)變化和薪資級(jí)別變化標(biāo)準(zhǔn)由公司統(tǒng)一制定。(2)應(yīng)嚴(yán)格控制薪資等級(jí)上調(diào)和下調(diào)的比例，具體比例由公司統(tǒng)一制定。(3)年度獎(jiǎng)勵(lì)基金可按照公司規(guī)章制度給予特殊貢獻(xiàn)者獎(jiǎng)勵(lì)。(4)員工淘汰應(yīng)按照優(yōu)勝劣汰原則、公平公正公開(kāi)原則、合理合法原則，根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)照員工淘汰的辦法、標(biāo)準(zhǔn)和解聘的具體規(guī)定，提出員工淘汰的依據(jù)，履行員工淘汰的程序、手續(xù)，避免發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議事件。4 結(jié)論筆者在本文跨國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的研究中，主要從以下兩個(gè)方面進(jìn)行了較為深入的探討：第一，針對(duì)跨國(guó)企業(yè)發(fā)展中人力資源開(kāi)發(fā)瓶頸的制約，筆者在系統(tǒng)學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外有關(guān)績(jī)效管理理論及實(shí)踐研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身所服務(wù)的跨國(guó)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀，探索跨國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的有效模式，完善跨國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理運(yùn)行體系，為解決跨國(guó)企業(yè)績(jī)效管理工作當(dāng)中經(jīng)常遇到的困境提供了一些思路和方法。第二，通過(guò)日常工作的數(shù)據(jù)收集和深入研究，筆者對(duì)跨國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀和存在問(wèn)題進(jìn)行了分析，綜合運(yùn)用多種績(jī)效管理模型，設(shè)計(jì)了“全面績(jī)效管理”模型，并逐一闡述了該模型的理論構(gòu)建、體系設(shè)計(jì)和實(shí)際運(yùn)用，為進(jìn)一步研究跨國(guó)企業(yè)有效的績(jī)效管理模式提供了一定的借鑒?？鐕?guó)企業(yè)績(jī)效管理研究涉及管理學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、國(guó)際人力資源開(kāi)發(fā)與管理等眾多學(xué)科的知識(shí)，而且具有較強(qiáng)的實(shí)踐性，研究者需要具有較深的理論功底，還需要從實(shí)踐出發(fā)深入了解跨國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)務(wù)操作。筆者雖然涉獵該領(lǐng)域的研究已有十余年，但在選題駕馭和理論運(yùn)用方面，深感欠缺與不足，加之個(gè)人能力和閱歷有限，在論文研究過(guò)程中難免存在不盡人意之處。在今后的學(xué)習(xí)和工作實(shí)踐中，將繼續(xù)努力探索，更加深入地學(xué)習(xí)相