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企業(yè)戰(zhàn)略管理案例之二：秦 池 模 式 透 析 點評秦池的成敗得失已成為輿論界和營銷界的一種時尚。以大手筆的廣告投入為特征的秦池模式在經(jīng)歷了短暫的輝煌后迅速被市場套牢，隨后進入動蕩的盤整期，進而在市場經(jīng)濟的大海中了無聲息。想當(dāng)初，首奪標(biāo)王的壯舉，曾使名不見經(jīng)傳的秦池酒廠聲名鵲起，而二奪標(biāo)王卻將秦池陷入“身死人手為天下笑”的尷尬境地。 秦池模式毫無疑問存在著許多問題，但這些問題并不僅僅屬于秦池。中國改革開放20年來許多市場現(xiàn)象與明星企業(yè)的浮沉表明，秦池的問題在成千上萬或大或小的企業(yè)中也不同程度地存在著。因此，對秦池模式需要的是理性地思考、深刻地總結(jié)。任何冷嘲熱諷，落井下石都無異于以五十步笑百步。 溫故可知新。對于同樣處于順境或逆境中的中小企業(yè)來說，通過秦池模式的成敗來反省自身的經(jīng)營行為尤為重要。（一）秦池集團簡史 秦池酒廠的前身是1940年成立的山東臨朐縣酒廠，地處沂蒙山區(qū)。 至80年代，秦池酒廠一直為年產(chǎn)量萬噸左右的縣級小型國有企業(yè)。 1992年，秦池酒廠虧損額已達幾百萬元，瀕臨倒閉。 當(dāng)年年底，王卓勝臨危受命，入主秦池。 1993年秦池酒廠采取避實擊虛戰(zhàn)略，在白酒品牌競爭尚存空隙的東北，運用廣告戰(zhàn)成功地打開沈陽市場。 1994年，進入整個東北市場。 1995年，進入西安、蘭州、長沙等重點市場，銷售額連續(xù)3年翻番。 1995年年底，組建以秦池酒廠為核心的秦池集團，注冊資金1.4億元，員工5,600多人。（二）首奪標(biāo)王 1995年，中國已有釀酒企業(yè)37,000家，年產(chǎn)白酒約700萬噸。隨著買方市場的形成，白酒行業(yè)一場空前慘烈的品牌大戰(zhàn)即將來臨，結(jié)果必將是形成名酒大廠壟斷的格局。在與歷史悠久，品牌牢固的大型釀酒企業(yè)的競爭中，實力弱小的秦池酒廠很可能被市場吞噬。為了生存和發(fā)展，秦池必須在大戰(zhàn)來臨前找到一條能使品牌知名度迅速提高、企業(yè)規(guī)模迅速擴大的途徑。在反復(fù)權(quán)衡之后，秦池人選擇了一條令人望而生畏卻充滿希望的險道：爭奪1996年CCTV廣告標(biāo)王。 根據(jù)測算，1996年標(biāo)王的額度在6,500萬元左右，相當(dāng)于秦池集團1995年全部利稅的兩倍。這意味著秦池如果達不到預(yù)期目的，將遭受滅頂之災(zāi)。 1995年11月8日，秦池以6,666萬元的天價擊敗眾多競爭對手，以黑馬的驚人之舉奪取標(biāo)王。 勇奪標(biāo)王，是秦池邁出的決定性一步。這一步，給秦池帶來難以估量的影響：奪標(biāo)，使秦池的產(chǎn)品知名度、企業(yè)知名度大大增強；使秦池在白酒如林的中國戰(zhàn)場上一夜之間鶴立雞群；進而，在原有市場基礎(chǔ)之上，秦池迅速形成了全國市場的宏觀格局。 大風(fēng)險為秦池帶來大發(fā)展，秦池人形象地將廣告支出與銷售收入比喻為：“每天開出一輛桑塔納，賺回一輛奧迪”。1996年，秦池銷售額增長500%，利稅增長600%。秦池從一個默默無聞的小酒廠一躍成為全國聞名的大企業(yè)，如表1。表1 秦池酒廠銷售額及利稅變化（1995-1998） 單位：千萬元年份銷售額利稅199518319969522199765161998（1-4月）5（同期） 目前，營銷界有一種觀點，即批判秦池所走的是數(shù)量營銷，而非質(zhì)量營銷之路，將秦池的高強度廣告策略比作空有激情卻缺乏科學(xué)性的“農(nóng)民起義”。這種理論未免太過理想主義。 秦池作為一個小酒廠，面臨的首要問題是如何在激烈的競爭中生存。知名度、技術(shù)本不如老牌名酒，如果再把有限的資金用于技術(shù)改造，結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么秦池連生存也無法保證。目前，有數(shù)千家采用傳統(tǒng)“固態(tài)發(fā)酵”工藝的小酒廠正在破產(chǎn)的邊緣苦苦掙扎，這正是它們沒有有效地解決基本生存與企業(yè)發(fā)展的整合問題的關(guān)鍵所在。 白酒是一種最終消費品，它的使用效果在很大程度上取決于消費者的心理感受，因而無法明確界定。白酒經(jīng)常在公關(guān)場合消費，酒的名氣越大，公關(guān)效果越好。因此，通過廣告來提高白酒的知名度不僅是必要的，而且是科學(xué)的。（三）二奪標(biāo)王 在經(jīng)歷了1996年的輝煌之后，秦池人面臨著兩種選擇： 一是繼續(xù)爭奪標(biāo)王。據(jù)測算，1997年的CCTV標(biāo)王額為3億元左右。這意味著秦池將又一次置身于更大的風(fēng)險中。 二是將精力主要用于調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進行技術(shù)改造。但由于秦池是靠廣告在群眾心中打出的品牌，如果不以連續(xù)不斷的廣告來支持，一段時間后，消費者心目中的品牌形象就會為競爭對手所取代。 首奪標(biāo)王帶來的巨大的品牌效應(yīng)與經(jīng)濟效益，使秦池人放松了對經(jīng)營風(fēng)險的防范心理，出于對市場形勢過于樂觀的估計以及對不奪標(biāo)王會引起市場萎縮的擔(dān)心，秦池人終于決定二度爭奪標(biāo)王。王卓勝帶領(lǐng)著秦池人走上了一條不成功便成仁的不歸路。 1996年11月8日，秦池集團以3.2億元的天價衛(wèi)冕標(biāo)王。秦池人將此舉解釋為：秦池每天給中央電視臺送去一輛奔馳，秦池則每天往企業(yè)里開進一輛加長林肯。但很快秦池人就發(fā)現(xiàn)，奔馳開出去了，但林肯卻沒有開進來，甚至連奧迪也不常開進了。 二奪標(biāo)王后，輿論界對秦池更多的是質(zhì)疑：秦池準(zhǔn)備如何消化巨額廣告成本？秦池到底有多大的生產(chǎn)能力？廣告費會不會轉(zhuǎn)嫁到消費者身上？ 敢上九天攬月的秦池顯然輕視了新聞媒體的作用，而這恰恰是秦池兵敗九七的主要原因之一。 為了消化3.2億元的廣告開支，秦池1997年至少要實現(xiàn)15億元的銷售收入，這大約需要生產(chǎn)6.5萬噸秦池酒，而這些酒需要4萬多噸原酒來勾兌。但秦池每年的固態(tài)發(fā)酵生產(chǎn)能力僅為3,000噸。因此，秦池采取了大量收購四川散酒，再加上本廠的原酒、酒精進行勾兌的做法。 和傳統(tǒng)的固態(tài)發(fā)酵相比，勾兌法是一種較為先進的工藝，它不僅不影響酒的質(zhì)量，而且具有出酒快、產(chǎn)量大、糧耗低、產(chǎn)品工藝指標(biāo)易于控制等優(yōu)點。 早在80年代，為了解決白酒生產(chǎn)耗糧過大的問題，白酒行業(yè)就已經(jīng)開始推廣“液體發(fā)酵”，即用少量經(jīng)傳統(tǒng)釀造法釀制的“固態(tài)酒”加入食用酒精勾兌。幾個著名的魯酒品牌，如孔府家酒、孔府宴等也都普遍采用了勾兌的工藝。 但遺憾的是，秦池人到今天都沒有向消費者解釋清楚什么是勾兌！以至于報端時常有“秦池把別人的酒拉回家包裝包裝就往外賣”等對秦池不利的文字。 1997年初，某報編發(fā)了一組三篇通訊，披露了秦池的實際生產(chǎn)能力以及收購川酒進行勾兌的事實。這組報道被廣為轉(zhuǎn)載，引起了輿論界與消費者的極大關(guān)注。由于秦池沒有采取及時的公關(guān)措施，過分依賴于廣告效應(yīng)，因此，在新聞媒體的一片批評聲中，消費者迅速表示出對秦池的不信任。秦池的市場形勢開始全面惡化。 1997年，盡管秦池的廣告仍舊鋪天蓋地，但銷售收入比上年銳減了3億元，實現(xiàn)利稅下降了6,000萬元。1998年1月至4月，秦池酒廠的銷售收入比去年同期減少了5,000萬元。1996年底和1997年初加大馬力生產(chǎn)的白酒積壓了200車皮，1997年全年只賣出一半，全廠20多條生產(chǎn)線現(xiàn)在也只開了4、5條，全年虧損已成定局，如表2。表2 秦池兩奪標(biāo)王的經(jīng)濟效益比較（單位：千萬元）投入廣告費銷售收入利稅首奪標(biāo)王6.669522二奪標(biāo)王326516曾經(jīng)輝煌一時的秦池模式成為轉(zhuǎn)瞬即逝的泡沫。討論題： 1什么是秦池模式？ 2秦池失敗的原因是什么？企業(yè)戰(zhàn)略管理案例之三：澳的利中原突圍 本文作者周攀峰、王福生的話他只是一個僅有初中文化的地地道道的農(nóng)民，臉上堆滿的是樸實而又憨厚的笑容，短短4年，成功突破自身知識局限和思維定式，居然創(chuàng)出一個葡萄糖飲料新產(chǎn)業(yè)。 在健力寶、旭日升等國產(chǎn)飲品風(fēng)光已逝的時候，誰也沒有指望他能帶領(lǐng)中國飲料業(yè)沖出重圍，然而他用事實贏得了世人的驚嘆。 當(dāng)“千萬不要相信河南人”這句口號傳遍大江南北的時候，這位河南人在信用的谷底正直而艱難地前行。 一個年銷售額近10億元企業(yè)的老板，還吃住在廠里、數(shù)年沒有回過一次家，沒有一個休息日。他說：“我沒別的能耐，我就是比別人勤奮?！?陳松富是一個拙樸的年輕人，就像黃土塬上一塊沉默的土坯。 他用他特有的方式用他的“澳的利”飲料溝通著經(jīng)銷商和消費者，溝通著你我他。這位河南漯河昌達公司的董事長只有初中文化，從小落下的“病根”一翻開書就頭疼，卻給了他天然單純的心態(tài)。中國的飲料業(yè)是強勢洋品牌扎堆的地方但是，他就憑著這股子單純勁，從無到有，硬生生地殺出一條血路來，5年時間成就了一個10億元級的企業(yè)。 陳松富的成功，在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代已可稱得上是一個奇跡，而在新經(jīng)濟時代則更稱得上是奇跡中的奇跡。 他幾乎沒有什么艱深的理論基礎(chǔ)，他成功的所有要素都源于市場?！拔姨焐褪巧倘恕?成功是一種天分和知識，一種精神和氣質(zhì)的結(jié)合體，而不純粹是資本、文憑和權(quán)柄。向往財富是人性本能，把向往變成事實卻不是人人都有的本領(lǐng)，有目不識丁而富甲天下者，也有學(xué)富五車而終身潦倒者。陳松富有經(jīng)商的天分，他在8歲時就完成了自己的第一次經(jīng)商歷程。 與大多數(shù)生于貧窮、奮而致富的企業(yè)家不同，陳松富出生在河南漯河郾城一個殷實的農(nóng)村家庭。父親在供銷社上班，陳松富每天都能吃到豬肉和餅干，這在20世紀(jì)60年代末70年代初是非常不簡單的事了。 要以學(xué)習(xí)成功的優(yōu)劣為標(biāo)準(zhǔn)的話，陳松富不算是一個好孩子。翻開課本他就打瞌睡，下了課就精神煥發(fā)。他總是喜歡跑到父親的柜臺前，看著父親收錢賣貨，這成了他孩時最大的樂趣，最原始的經(jīng)商興趣也由此積淀下來。 1976年，省里號召農(nóng)戶大力發(fā)展養(yǎng)殖業(yè)。陳松富就把平時積攢下來的零花錢買了一對長毛兔，放學(xué)之后就去割草喂它們。等兔毛長長，就剪下來自己送到城里收購站去賣。由于他的精心飼養(yǎng)，小兔順利繁衍到30多只，陳松富賣的毛也一次比一次多。一年下來，他的小金庫慢慢充實起來，不用再向父母要零用錢不說，還買了全村第一只17鉆的鉆石牌手表。他用手帕把表包著戴在手腕上，看時間的時候就打開手帕瞧瞧，心里總是甜滋滋的。他更堅定地認(rèn)識到，經(jīng)商有無窮的樂趣。 那一年，陳松富只有8歲。 初中畢業(yè)，陳松富死活不愿再讀書了，如釋重負(fù)的他開始一門心思琢磨著怎么賺錢。 他從鄰村一家生產(chǎn)鞭炮的親戚那兒賒了100多斤鞭炮，“偷”了父親的自行車，騎到100多公里外的平頂山市去賣。他就在路邊把自行車支起來當(dāng)貨架，扯起嗓門大聲吆喝著賣，還點燃一串鞭炮，以吸引大家的注意。賣了兩天，進的貨都賣出去了，一算賬，賺了3元7毛5分錢。 在回程的路上，自行車腳蹬壞了，拿去修要1塊多錢，陳松富攥著已經(jīng)汗?jié)n漬的那幾塊賺來的錢，終于沒舍得花。這時，他遇到一輛往漯河拉煤的“大東風(fēng)”，請司機順帶捎一程，司機卻堅持要他買1.2元一包的大前門香煙，陳松富還是沒答應(yīng)。 父親看著半夜歸來疲憊不堪的兒子，軍用靴都磨穿了底，腳上血泡累累，心疼不已。而陳松富卻樂呵呵的，甭管有多少，這畢竟是他出校門后賺來的第一筆錢，也就他懂得了經(jīng)商中成本的概念。除此之外，他還暗暗發(fā)誓，有了錢一定要買一輛比東風(fēng)還大的車。“什么新鮮我就做什么” 基于物以類聚的法則，成功招徠成功，失敗招徠失敗。在當(dāng)時，除了一股韌勁和自己對市場的領(lǐng)悟，陳松富幾乎一無所長。雖然他還不知道自己最終將走向何處，但他總能找到財路。 1981年，陳松富頂替父親成了市煙草公司的一名正式員工，所有的工作只是每年六、七、八三個月去鄉(xiāng)下收煙葉，其余的時間非常清閑，這給了他更多的想象空間。先后也做過一些說不清道不明的生意，從販賣進口煙（當(dāng)時國家還沒實施煙草專賣制度），到倒賣被海關(guān)罰沒后處理的進口轎車，逐漸有了一些積累。 河南的煙葉全國聞名，許多煙廠的原料都來自河南。另外，河南也是產(chǎn)煤大省，每年有數(shù)以十萬噸計的煤運往江西、安徽等地，運輸一向吃緊。于是陳松富買了一輛二手東風(fēng)車跑運輸。當(dāng)時煙草公司經(jīng)常有貨要運到廈門，跑一趟車可凈賺一萬多元，陳松富熟門熟路，很容易地接了下來。風(fēng)里來雨里去逐漸發(fā)展成一個擁有5輛大卡車的車隊。1987年，他索性停薪留職，創(chuàng)辦了一家運輸公司。 多少次遇險已經(jīng)記不清了：有一年的年三十晚上，大雪紛飛，陳松富從平頂山拉一車煤到江西瑞金，途中剎車失靈，險些墜入懸崖，只得把車往山壁上撞才停了下來。荒郊野嶺的，寥無人煙，憑著人性求生的本能，他不停地朝著瑞金城的方向跑去，一步三回頭，又生怕車被人搶了去，緊張和恐懼充滿了全部神經(jīng)。跑了100多里山路，終于找到瑞金城邊的一家汽車修理店。這里陳松富才覺得腳底一陣鉆心的劇痛，雙腳泡在血水里，襪子粘在肉上，扯都扯不下來 運輸業(yè)為陳松富帶來了滾滾財源，很多人也來分一杯羹，跑起了運輸，貨源開始有些緊張。陳松富當(dāng)機立斷，將車轉(zhuǎn)讓出去，轉(zhuǎn)而承包了交警隊的汽車修理廠，原來的死對頭都成了他的老主顧。陳松富就是這樣：挖井的人多了，就去賣鐵鍬；過河的人多了，就去造木船，在實力弱小的時候，盡可能地規(guī)避競爭風(fēng)險，提高成功系數(shù)。 1990年，當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)業(yè)開始熱起來，陳松富又將汽車修理廠轉(zhuǎn)包出去，辦起了預(yù)制板廠。當(dāng)這個市場日漸飽和的時候，他又抽身而退，辦起了當(dāng)?shù)氐谝患掖ú损^，當(dāng)川菜館漸漸多起來的時候，他又賣掉了川菜館，去尋找新的商機。從做瓶子到做飲料 命運經(jīng)常會同人們開一些不大不小的玩笑：種下西瓜，卻結(jié)出了芝麻；種下芝麻，一轉(zhuǎn)眼卻長出了西瓜。于是，弱者會慨嘆命運的無常，指責(zé)社會的不公，但對強者來說，他們要做的永遠(yuǎn)只有一件事：扼住命運的咽喉，逼他交出打開成功之門的鑰匙。 對陳松富而言，書本上的知識是無福消受的，他的喜好是到市場上去轉(zhuǎn)悠。在長期的經(jīng)商過程中，陳松富形成了一個樸素的邏輯：南方的今天，就是內(nèi)地的明天。1993年，陳松富專程去了一趟廣州，發(fā)現(xiàn)市面上流行塑料瓶裝飲料，那時在河南還沒有。 沒有什么可行性分析報告，也談不上論證，僅僅憑著直覺，回到漯河，陳松富便拿出多年來的200多萬積蓄，投資搞起了當(dāng)?shù)氐谝患宜芰巷嬃掀繌S。工廠辦起來，河南、山東甚至廣州的很多飲料企業(yè)都來進貨，一時間生意十分紅火。 但好景不長，1994年下半年以后，美國、日本等國家經(jīng)濟不景氣，生產(chǎn)塑料瓶的主要原料進口價格由每噸7000元猛漲到2萬元，成品價格也跟著往上翻，很多飲料廠家承受不起，都退回去轉(zhuǎn)用玻璃瓶了，陳松富的塑料瓶開始大量積壓，賬上的資金立即緊張起來。 望著倉庫里堆積如山的瓶子，陳松富一下子成了急流中的無舵船，不知道到底該何去何從。產(chǎn)品賣不出去，職工的工資還得發(fā)，賬上的錢只見出去不見進來，陳松富忍不住問自己：難道這一次真的過不去了？ 一個人在危難的時候，只要不放棄，往往會發(fā)現(xiàn)解決問題的辦法其實就在離自己不遠(yuǎn)的地方。一向不喜歡按牌理出牌的陳松富忽然想到，為什么不向上游企業(yè)發(fā)展，自己做飲料？這樣既消化了庫存的塑料瓶，盤活了現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備；飲料的利潤又改善了瓶子無利的局面，堤內(nèi)損失堤外補。 沒有技術(shù)、品牌、設(shè)備，他就從最初級的勾兌飲料做起。陳松富從浙江購回濃縮果漿，加以勾兌。新的產(chǎn)品由于價格低廉，最初倒還有些銷量，但這種低檔飲料沒有絲毫的抗風(fēng)險能力，它在擠占一批雜牌老飲料市場沒多久，又被新的雜牌擠出來，市場的需求量得不到保證。要想樹立自己的品牌，光商標(biāo)注冊就需要一年時間，還有大筆的宣傳費用，這些都是陳松富負(fù)擔(dān)不起的。于是，他又想了一條捷徑：以每年支付5000元使用費的方式買下了廣東一家瀕臨倒閉的飲料企業(yè)“仙松”品牌的使用權(quán)，解決了品牌問題；至于市場，他把眼光投向了北京和鄭州周邊的一些區(qū)縣，那里大品牌影響力不深，容易進入。 剛開始的時候，消費者以為是廣東來的產(chǎn)品，價格也便宜，都愿意購買。后來慢慢發(fā)現(xiàn)竟然是河南產(chǎn)的，就堅決不買了。更致命的是，由于保鮮工藝不過關(guān)，產(chǎn)品不到一個月就變質(zhì)了，大量的貨退了回來，企業(yè)瀕臨絕境。必須得搞點新東西出來，陳松富心里想著。也沒別的辦法，只有再到市場上轉(zhuǎn)悠去吧。發(fā)現(xiàn)澳的利 如果說陳松富前面的成功多少有一些投機和偶然的成分的話，澳的利的研制無疑是一次深思熟慮后的結(jié)果，是一次深思熟慮后的慎重決策。中國有成千上萬的知識分子，有眾多的飲料廠家，但只有陳松富做出了葡萄糖飲料，這不能不說是一個頗具諷刺意味的事實。這位“知識貧民”用自己的親身經(jīng)歷再次驗證了那個關(guān)于市場生存的法則：存在的就是合理的。 陳松富又去了一趟廣州，這次他帶回來大大小小瓶瓶罐罐數(shù)十種國內(nèi)外飲料，逐一品嘗它們的口味，從中揀出口感好的幾種。不是說偷一個人的主意是剽竊，偷很多人的主意是研究嗎？陳松富正是在找這種研究的感覺。 他還在廣州偶然聽說，日本有一種飲料，喝了之后能迅速補充體力，當(dāng)時國內(nèi)還沒有這種功能型飲品。他就想，如果能夠研制出一種既能補充體力、口感又好、老百姓又消費得起的飲料，一定有很大的市場。經(jīng)過專家化驗，這種飲料含有氨基酸等等微量元素成分，原料價格很高，如果在河南生產(chǎn)，一小瓶飲料的成本價就在5-8元以上，這是普通中國消費者難以接受的。 是否能找到一種價格低廉的原料替代品？陳松富破天荒買來一大堆關(guān)于飲料方面的書，讓妻子念給他聽，但總也找不到良方。疲勞過度加精神壓力使陳松富病倒了。 在醫(yī)院里，醫(yī)生給他輸葡萄糖，他問這是管什么用的？醫(yī)生說是補充營養(yǎng)和體力用的。他騰地從病床上跳起來，大叫著“有了，有了”，拔下輸液管就往外沖。醫(yī)生不解：這人怎么了？妻子笑著說：他有病。 陳松富跑到商場里買了幾袋葡萄糖粉，迫不及待地用礦泉水進行勾兌，一嘗，沒有味道，一點都不好喝。 沒有多少文化的他一邊學(xué)習(xí)，一邊實驗，遇到不懂的地方，就向別人請教。在實驗的過程中，他了解到，葡萄糖是一種單糖，能夠被人體直接吸收，而人們平時食用的糖是多糖，必須分解成單糖才能吸收。而且，葡萄糖粉的價格也不貴，加入其它成本，老百姓也能夠接受。這讓陳松富有了發(fā)現(xiàn)新大陸般的興奮，他感到：成功離自己越來越近了。 那段時間，陳松富的家里擺滿了裝著上百種果汁的盆盆罐罐，他讓妻子參照書上的勾兌法，把不同的果汁和葡萄糖液按不同的比例混合，他親自一一品嘗。搖頭，再混合，再搖頭，再混合。肚子喝得脹疼，交換崗位，不行，再交換。有一天，當(dāng)一種混合了十多種果味的液體讓陳松富眉頭舒展的時候，那是它了。 隨后，省食品研究所的研究人員為他解決了保鮮工藝上的難題。經(jīng)過無數(shù)次失敗之后，一種全新的飲品葡萄糖果味飲料終于研制成功！ 這是1997年4月12日，是一個讓陳松富淚流滿面的幸福日子。 飲料出來了，取名字成了大問題。一天晚上，妻子看電視時聽到一句英語“all right”，漢語諧音是“奧的利”，覺得不錯。陳松富說，做飲料怎能沒有名呢？就叫“澳的利”。 澳的利剛剛研制成功，而此時陳松事身上只剩下不到200元。無奈之下，愛車如命的陳松富只好忍痛將自己最喜歡的豐田車以20萬的價格抵給了典當(dāng)行，錢用來購買原材料和給員工發(fā)工資。鑒于河南人不用本地貨的特點，只有開拓全國市場。 沒有市場網(wǎng)絡(luò)、品牌沒有知名度、也沒有廣告支撐，陳松富先抓住武漢漢正街、義烏小商品市場和長沙濱江大道等幾個輻射面廣的超大型批發(fā)市場，親自帶人到這些市場上門推銷，請批發(fā)商一個一個品嘗，請求把貨留在這里，賣完了，再給錢。大家被這位一臉真誠的河南漢子感動了，答應(yīng)留一些貨看看市場的反應(yīng)。 貨鋪出去了，但沒過多久，又潮水般退了回來。一調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)品外包裝的問題。當(dāng)時由于資金緊，飲料的外包裝用的是黃色牛皮紙，讓人感覺檔次很低，有點像三無產(chǎn)品，消費者不愿意買。沒有錢請廣告公司做設(shè)計，陳松富的牛勁上來了：“大不了自己做”他買來各種各樣的飲料，反復(fù)比較它們的包裝，再結(jié)合澳的利的特點，三天三夜不眠不休，終于“折騰”出了一套自己滿意的方案。 由于定位獨特，澳的利迅速得到大眾的認(rèn)可。兩個月后，山東、湖北等地市場銷售有了起色，各地批發(fā)商們也開始主動向陳松富要貨。到年底一結(jié)算，短短半年時間，在沒有任何廣告投入的情況下，澳的利竟然銷出12萬箱，銷售額超過500萬元。洋相與洋氣 廣告客戶一向被稱為傳媒的“衣食父母”，誰能想到懷揣著480萬元支票的陳松富去打廣告還出了一連串的洋相？誰又能想到廣告能讓澳的利一夜成名天下知，4年時間銷售額飆升到6億多元？ 澳的利初嘗勝果，陳松富更是豪情萬丈，決定乘勝追擊，放手一搏。 當(dāng)時的中國飲料市場，兩樂五分天下有其四，國產(chǎn)品牌節(jié)節(jié)敗退，龜縮在一個狹窄的區(qū)域里相互糾纏，大量的廣告轟炸已經(jīng)把洋可樂塑造成年輕、高貴而時尚的代名詞。不樹立自己的強勢品牌，就只有死路一條。 陳松富決定用大量廣告推出澳的利的國貨精品形象。 他用固定資產(chǎn)作抵押，向銀行貸了480萬元，往兜里一揣，和妻子去北京。到了中央電視臺門口，警衛(wèi)看他們穿得土里土氣的，不讓進。陳松富急得滿頭大汗，說咱是來做廣告的，警衛(wèi)說做廣告也不行，得先和廣告部聯(lián)系。陳松富借電視臺門口的公用電話打給廣告部，接電話的人問準(zhǔn)備投哪個頻道。他說不知道，就喜歡經(jīng)常放電影那個。對方說6套的廣告讓廣告公司代理了，你得找他們?nèi)ァ?好不容易找到廣告公司，出來一個業(yè)務(wù)員接待他們。陳松富惱了，咱這是血汗錢，一定得找總經(jīng)理面談，一定要給個最低的價格?？偨?jīng)理避而不見，他們就在電梯旁邊蹲著等，等了兩天，終于見到了公司總經(jīng)理。談妥了價格，總經(jīng)理問他： “貝塔帶呢？” 陳松富懵了：“什么貝塔帶？” “我沒有，你們幫忙做做不就完了嗎？” “廣告費不含制作費，得另外加收30萬元” “400多萬還不包含，要多少才包含呀？你蒙誰呀你！” “算了，算了，我只收你制作成本，你給我的創(chuàng)意總監(jiān)說說你的產(chǎn)品主要訴求是什么吧?！?陳松富又懵了：“訴求是什么玩意兒？” “這樣吧，你就說說做這個廣告想讓消費者了解什么信息吧?！?“咱的飲料可以快速補充體力，味道好，價格便宜，把這些講給老百姓就行了?！?根據(jù)陳松富的要求，廣告公司拍了一則廣告片：一個疲憊不堪的運動員喝了澳的利，頓時精神抖擻，率先沖過終點，在中央電視臺電影頻道連續(xù)滾動播出3個月，市場的強烈回應(yīng)把陳松富嚇了一大跳，各地紛紛大批量要貨，而且是現(xiàn)款現(xiàn)貨，把夫婦倆喜得不知所措。趕緊分工，陳松富回廠里督促連夜生產(chǎn)，妻子到一線去考察經(jīng)銷商。1998年，成都舉行的全國糖酒交易會上，澳的利一舉拿下1000萬元的訂單，更重要的是，諸如昆明市商委下屬貿(mào)易公司等實力派經(jīng)銷商，對澳的利均青眼有加，紛紛加盟到澳的利的營銷體系中來。 在市場拓展上，陳松富仔細(xì)分析了國內(nèi)飲料行業(yè)的形勢和不同地域的消費習(xí)慣，決定采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，避開與可口可樂等大品牌的直接競爭，利用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)步占領(lǐng)包括縣級城市在內(nèi)的廣大農(nóng)村市場。這一年，澳的利銷售額一舉突破1000萬元。在云南、湖北等省份，澳的利甚至一度賣斷了貨。幸福的黃手帕 陳松富用北方人特有的堅韌和毅力克服了自身知識結(jié)構(gòu)的缺陷，在一片本來被封得死死的荒原開墾出自己的領(lǐng)地，并逐漸把它發(fā)展成水草豐茂的王國。 1999年，由于企業(yè)生產(chǎn)能力難以跟上市場的強勁需求，前一時期的超負(fù)荷運轉(zhuǎn)讓陳松事感到了潛在的危機：廠房要擴建、設(shè)備需要維護更新、人員需要補充，這些都是澳的利亟待突破的瓶勁，于是暫時停掉了中央電視臺的廣告，開始著手梳理銷售渠道，加強終端促銷力度。 1999年昆明世博會，澳的利在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的極力推薦下，成為世博會指定飲品。當(dāng)河南省省長李克強到昆明參觀考察時，眼看著漫天飛舞的澳的利POP招貼，喝著口感不錯的澳的利，便稱贊道：沒想到云南有味道這么好的飲料。陪同的一位昆明市市長卻告訴他：這是地道的河南品牌。李省長感到格外震驚，回到河南的第二周就帶著省、市領(lǐng)導(dǎo)班子到昌達公司觀察，對澳的利給予了高度評價，并指示各級政府一定要為企業(yè)的發(fā)展解決好實際問題。 神奇飲料澳的利再創(chuàng)佳績，市場版圖一擴再擴，到年底5000萬元盡入囊中。 陳松富不得不一次又一次地增加生產(chǎn)線，擴大生產(chǎn)規(guī)模。如今，總共占地280畝的四期工程已經(jīng)動工，屆時生產(chǎn)能力將提高到每年35萬噸，基本可以滿足市場未來5年的需要。 后顧無憂之后，陳松富啟動了以“健康、青春、活力”為主旋律的新一輪形象提升工程。2000年，在中央電視臺砸下2000萬元廣告費，力邀著名歌星解曉東助陣昌達：一曲“相信我吧”，將澳的利唱進了廣大年輕人的心里。市場一路凱歌高奏，2億元回款輕松進賬！2001年，昌達用5000萬元廣告費再次強力拉動全國市場，飲料新貴澳的利盡顯潮頭風(fēng)流，到年底，銷售額一舉突破6個億！ 2002年1月，陳松富又斥資150萬元，通過北京華夏長城廣告公司簽約韓國偶像巨星H.O.T主唱安七炫，用他的青春、動感和人氣傾力演繹澳的利故事。3月，西安全國糖酒春季交易會上，來自全國各地的糖酒廠商一到西安，立即被滿眼的黃色包圍了從機場到火車站到主會場，一路上全是澳的利的廣告牌。 “一眼看過去，就像一路飄飛的黃手帕，感覺棒極了”。一位飲料廠商由衷而無奈地說：“那一天，榮耀和幸福是屬于澳的利的?！?這次糖酒會，澳的利投入200多萬元的巨額廣告費，當(dāng)記者問拿了多少訂單時，陳松富自豪地把大手一揮：“會上我們不接訂單，這200萬元，一是宣傳公司形象，二是讓朋友們高興高興?！彼f的朋友指的是澳的利全國各地的經(jīng)