著名百貨企業(yè)擴張的品牌研究(doc 15頁).doc

著名百貨企業(yè)擴張的新模式品牌輸出研究一、 零售業(yè)品牌的內涵與外延二、 百貨企業(yè)連鎖經營的實踐總結王府井百貨案例三、 零售業(yè)品牌經營實例四、 品牌輸出的理論基礎五、 品牌輸出的方式六、 現代百貨品牌輸出的展望一、零售業(yè)品牌的內涵與外延品牌是一個名稱、名詞、標記、符號、設計，或者是它們的組合，其目的是識別生產者提供的產品或勞務，并使之同競爭者的產品或勞務區(qū)別開來，在商標法的保護下，賣者對使用品牌名稱享有獨占的權利，品牌本質上代表著賣者對交付給買者的產品特征、利益和服務的一貫性承諾，品牌可以用來將賣者與其競爭對手相區(qū)別。雖然茅臺、青島啤酒、海爾，可能在國際上某個行業(yè)的產品領域有一定的知名度，但是，中國還沒有一個國際級的大品牌，以百貨業(yè)為例中國還沒有進入發(fā)達國家的百貨公司。以沃爾瑪品牌為例，其品牌價值在全球擴張中得到充分體現：1. 沃爾瑪品牌形象突出低價與微笑服務。2. 沃爾瑪在中國市場拓展體現“馬太效應”。3. 沃爾瑪是全球品牌形象，不僅重視在消費者心目中的形象，而且注重政府公共關系。4. 沃爾瑪商業(yè)品牌形象得到地產業(yè)認同，形成聯動效應。二、百貨業(yè)連鎖經營的實踐總結王府井百貨案例現代管理與信息科學技術的飛速發(fā)展直接促進傳統百貨走向連鎖經營道路，集約化經營是社會化大生產的要求，現代管理與商業(yè)信息技術手段的結合孕育著現代百貨連鎖經營模式，走出國門的中國零售業(yè)人士較早看到這一趨勢，中國百貨連鎖在世紀末終于拉開了大幕。 王府井百貨就是中國百貨連鎖經營的先行者，他的連鎖經營實踐值得同行借鑒與探討。王府井百貨連鎖經營案例的意義王府井百貨是新中國百貨縮影，具有廣泛代表性，它是典型的國營體制，成為上市公司以后，建立現代企業(yè)制度，吸引國外先進零售業(yè)經驗，引進麥肯錫外腦，歷經艱難創(chuàng)造了百貨連鎖經營的成功案例成都王府井百貨異地經營成功案例，該案例標志著王府井百貨的百貨連鎖經營管理模式和技術標準趨于成熟。艱難跨越的改革歷程王府井百貨時間改革起因經營舉措效果年代初期主要負責人鄭萬河到美國考察，從美國百貨社會化組織化和集約化經營，沖擊中國傳統百貨小農式的耕作方式思考跨地區(qū)經營的突圍之路：百貨業(yè)態(tài)商品種類繁雜，面臨地方保護、稅收制約、管理失控以及嚴重的人材匱乏思想解放年月嘗試異地連鎖與本地連鎖改革障礙來自原采購人員灰色收入與記得利益。走出王府井，在廣州開設異地百貨連鎖店，選址廣州農林下路，籌備開業(yè)時間一年。月日統一采購，進銷分離新體制運行年投資回報率超過創(chuàng)造業(yè)內奇跡。年與麥肯錫合作，提升管理經驗，采用統一的管理信息系統統一經營管理系統，商品配送、標準化的管理系統及訓練系統形成現代百貨連鎖經營體系成都王府井百貨連鎖成功的啟發(fā)廣州王府井百貨開業(yè)籌備時間一年，經過三年左右的時間實現贏利。成都王府井百貨年月日開業(yè)，籌備期才三個月，異地經營當年開業(yè)實現贏利上千萬。成功原因分析選址正確 春熙路是成都三個最重要的商圈之一，也是成都主流消費群最集中的地方。太平洋百貨、百盛、伊藤洋華堂等外資與臺資企業(yè)已經落戶這個商業(yè)街。定位準確 綜合性大眾時尚店，時尚商品，大眾價格，贏得成都消費者信賴。擁有一只成熟的經營隊伍，充分利用四川地域文化特色，高舉文化營銷大旗，經營思路創(chuàng)新 成都王府井管理團隊不僅傳承了“一團火”的企業(yè)精神，同時具有現代百貨經營理念，掌握先進的商業(yè)經營技術，與國際慣例接軌。與成都其他商場慣用價格戰(zhàn)的手法不同，郭志剛的殺手锏是“造節(jié)”，并一直堅持每周推一個大型促銷活動。今年，郭志剛“導演”的婚慶商品節(jié)、旅游商品節(jié)、服飾文化節(jié)令人關注。郭志剛今年在賣場調整方面做了多次大手術，商場99以上的面積都被重新“耕耘”。入蓉不到3年時間，王府井一躍成為成都商界的一匹“黑馬”。今年的業(yè)績更一度飆升至成都十大商場的第二位，業(yè)績增長速度一度達到50，創(chuàng)造了成都零售市場增速的最快紀錄。商業(yè)房地產經營為百貨經營奠定基礎，成都王府井項目建筑面積萬平方米，包括大型百貨店、商務公寓和高檔酒店，由王府井集團和成都國有資產投資管理公司共同投資建設。從目前王府井公司的發(fā)展戰(zhàn)略看，公司將進入新一輪的加速發(fā)展，從年到年，王府井百貨的門店總數將由目前的家調整至家，年銷售指標由億元調整至億元。同時，王府井還將加強主業(yè)發(fā)展力量，對主業(yè)現有的開發(fā)機構、人員、開發(fā)方式進行調整和充實；進一步規(guī)范公司發(fā)展模式和流程；調整發(fā)展的區(qū)域布局。重點發(fā)展以北京、西南、華南三大區(qū)域為重點，遍布華南、西南、華中、華東地區(qū)四大經濟區(qū)域中心城市黃金地段的一級連鎖銷售網絡，顯而易見，王府井百貨有實力發(fā)展成為中國境內最大的百貨零售網絡之一。三、百貨業(yè)品牌經營的嘗試以茂業(yè)百貨為例茂業(yè)百貨是深圳著名百貨企業(yè)，歷經年艱苦創(chuàng)業(yè)，苦心經營，年銷售額達到億元以上，利潤達到上億元，已經在深圳與珠海開設四家分店，他的品牌經營策略具有重要研究價值。1. 品牌經營戰(zhàn)略注重品牌經營的長期規(guī)劃,在消費者心目中樹立最佳品牌形象，就需要遵守中國幾千年形成的歷史規(guī)律，得人心者得天下。孫子兵法云：攻心為上，攻城為下。占領市場并不等于最終勝利，只有在消費者心目樹立美好形象，企業(yè)才能長期得到消費者的認同。根據茂業(yè)百貨董事局領導確定的百貨量販戰(zhàn)略思想，與美國公司打敗其它廠商商業(yè)競爭戰(zhàn)略類似，百貨量販戰(zhàn)略克服了傳統百貨的弱點，是一個符合現代百貨發(fā)展方向的高明戰(zhàn)略，通過激烈競爭讓深圳商圈的競爭對手提高管理水平。貫徹新戰(zhàn)略需要各級經營人員轉變傳統經營觀念，不僅要有作好兩倍銷售，一倍利潤的心理準備，而且要借鑒沃爾瑪等大型公司利用大規(guī)模營銷經費投入公益事業(yè)，抓住深圳消費者人心的做法，大膽革新原有的營銷策略，突破單一價格營銷策略，在公益活動、文化促銷方面投入比例達到左右。2. 品牌經營的重要步驟（1）建立最優(yōu)現代百貨公司治理機制 根據最優(yōu)公司治理機制原則，根據茂業(yè)百貨上市的需要，首先優(yōu)化公司董事會結構，增加優(yōu)秀市場專家與百貨經營專家、管理專家擔任獨立董事，制定職業(yè)經理人公司總經理經營權限與激勵機制，采用較高的待遇與合理的激勵措施公開選擇公司總經理。 茂業(yè)百貨年經營業(yè)績比年下降，主要原因是經理團隊主要負責人能力不夠，其次才是市場競爭激烈等因素影響。讓能力與水平不夠的創(chuàng)業(yè)元老退出經營班子，武大郎開店勢必影響人才的新老交替，這是茂業(yè)百貨需要慎重解決的歷史問題，否則無法擺脫農民起義失敗的惡性循環(huán)。（）建立品牌經營體系 從組織架構上明確市場部作為品牌職能部門，在各級干部中樹立品牌經營意識。建立適合異地連鎖經營的新型采購體系，從采購方面滿足消費者的需要，其次是大力提高服務水平，加強運營管理，強化對導購及各級服務人員的培訓，將服務水平提升到深圳各大百貨商場的前列。（）轉變傳統百貨經營模式，從守株待兔到主動出擊，重視百貨社區(qū)聯盟營銷新模式 深圳傳統百貨店在家電與家居用品方面面臨專業(yè)市場的強烈競爭，例如家電面臨國美、順電等專業(yè)電器商場的強烈沖擊，家居與家俱面臨百安居和香江家俱的強大競爭壓力，如果突圍，我建議在社區(qū)營銷中做好文章，改變競爭態(tài)勢。為什么重視社區(qū)？社區(qū)是銷售的終端，家庭是銷售的最后終端。通過對沃爾瑪等大型零售公司營銷的研究我們發(fā)現，這類公司是與客戶營銷為主線，通過公益活動結合良好內部管理水平，樹立企業(yè)的良好形象，在客戶中傳播其口碑，贏得大批顧客群體。新的創(chuàng)新思路？如何走出具有百貨特色社區(qū)營銷之路？整合資源：物業(yè)管理公司、團市委、老人協會突破點：1.社區(qū)營銷活動與文化藝術演出相結合。 2.社區(qū)營銷活動與幫助弱勢群體公益活動相互結合 3.與大型物業(yè)管理公司合作，探索新的社區(qū)營銷模式，雙方共同投入力量，通過營銷成果分享利潤。茂業(yè)百貨開展社區(qū)營銷活動的優(yōu)勢與劣勢1. 對社區(qū)物業(yè)管理工作比較熟悉，對知識型社區(qū)服務具有較深研究。能夠整合社區(qū)資源，得到政府相關部門支持。2. 茂業(yè)百貨具備一定的知名度，在羅湖客戶認同度比較高，劣勢是社區(qū)營銷經驗不足，只要我們虛心借鑒其他公司社區(qū)營銷經驗，精心籌劃大膽探索一定能夠取得成功。利潤分成方式：不同類別商品不同的銷售額提成作為物業(yè)管理公司的回報，建立定期結算制度。社區(qū)活動的目標：贏得客戶對茂業(yè)百貨的忠誠度社區(qū)宣傳工具：旗幟、海報 3.品牌經營的重大措施（1） 服務營銷 培養(yǎng)一批崗位專家，為顧客創(chuàng)造放心的購物環(huán)境，在購物中體驗購物的快樂。（2） 注重宣傳的連續(xù)性與一致性（3） 注重知識提煉，啟動百貨經營管理知識創(chuàng)新工程，培育品牌經營人才4.茂業(yè)百貨落實品牌經營的重大舉措（1）設計統一的CI手冊提出確定CI步驟：首先對茂業(yè)百貨品牌形象調研，而后對茂業(yè)百貨進行市場定位。市場部組織企業(yè)文化專家提煉茂業(yè)百貨企業(yè)文化，對茂業(yè)百貨戰(zhàn)略品牌規(guī)劃，最后設計出BI與VI系統。（2）重點抓好華強北大型購物中心的市場調研與策劃，總結出房地產與商業(yè)互動經營模型，此項目完成后，市場部具備承接50萬元shopping mall 市場調研與策劃的能力。（3）和平店的時尚之都總體形象策劃與持續(xù)宣傳，必須加大營銷經費投入力度，采用負債經營思想，吸引大量人流，扭轉經營上的被動局面。（4）珠海百貨的異地店經營模式總結，在此基礎上提出公司選址流程與標準。三、現代百貨品牌輸出的理論基礎 通過房地產品牌輸出實踐與理論的研究，總結國內外百貨連鎖經營得成敗經驗與教訓，楊寶民先生提煉出現代百貨品牌輸出的方式如下：強勢品牌百貨信息管理與知識共享百貨人才經營成功的百貨品牌輸出品牌輸出的關鍵是輸出管理模式，具有較高的知識含量，是現代管理知識與現代商業(yè)技術的結晶?，F代百貨品牌輸出的支撐體系： 總部統一采購與分店少量統一采購相結合，建立分店采購系統。分店要充分共享總部的供應商信息資源，大力宣傳母公司的品牌，增強當地供應商信心。根據大型百貨公司連鎖經營的成功經驗，統一采購，進銷分離是基礎。根據美國沃爾瑪公司在南美市場失敗的經驗，異地開店時候，如果對當地消費者偏好了解不深，所有商品都由總部來統一采購，容易脫離消費者實際需要。根據茂業(yè)百貨開設珠海店經驗，完全由總部統一采購增加成本，容易忽略珠海市民的消費偏好，后來在珠海百貨點設立本地化采購部門較好地解決了這個問題。 結合地域文化制定本地化營銷戰(zhàn)略 統一品牌經營與本地化營銷密切結合，需要精心研究地域文化，把握當地消費者偏好，采用實事求是的方針，制定正確的本土化營銷戰(zhàn)略。 武漢中商百貨在四個方面對本土化戰(zhàn)略的內涵進行了拓展。（1）經營定位本土化。（2）商品采購本土化。中商實行總部授權采購和門店建議采購相結合的策略，實行本土化采購，以擴大連鎖門點的市場兼容能力。如其在“佐爾美”時裝的區(qū)域市場投放上，基于差異化的消費理念，武漢分店以黑色、褐色等正宗流行色為主，而黃岡分店以紅色、粉紅、青色等休閑色調為主。（3）營銷策略本土化。由于地域的區(qū)隔，強勢品牌的差異性未必能照亮每一個市場角落。（4）人力資源本土化。中商各地分店，中商各地分店，除個別人員由總部指派，其余員工99%來自本地，人員本土化，促進了連鎖店本土化經營，在當地培養(yǎng)了大批的后續(xù)骨干力量，有力的保證了異地連鎖的持續(xù)性。 建立強大的系統，積極籌建現代百貨知識共享體系，培訓教材電子化，通過網站共享?，F代百貨連鎖經營的難點是經營管理模式必需采用信息技術支撐，否則容易造成管理失控或效率低下。武漢中商百貨在實際運營中，把集權與專業(yè)化思想的管理原則深入到組織體系的外在構造和內在控制模式、信息技術的支持和本土化經營戰(zhàn)略中，將集權與專業(yè)化管理作為連鎖的核心內容，而將組織體系、內部控制、信息技術、本土化作為連鎖運營的四大要素和支撐點。中商所強調的集團化管理，側重于明確各部門的職責范圍，以更投入的做專業(yè)的事。在導入這一集權連鎖模式過程中，中商構造了極具其特色的四大組織系統，即領導系統、采購系統、數據稽核系統、巡視督察系統。并在采購、財務費用、價格及利潤方面進行專業(yè)化的控制，對連鎖的控制力進一步強化，以確保連鎖經營的靈活性在一個可控的閾限之內。百貨連鎖要形成集權與專業(yè)化，就必須尋求高度靈敏的信息系統支持。就此中商百貨連鎖按照“開放互動，充分溝通”的原則，建立了ERP信息資源系統、EDI數據交換系統、企業(yè)內部網、中國易商網等四大信息支持系統，構成了一個比較完整的有機整體。在百貨連鎖運營中，切實的發(fā)揮了“營養(yǎng)供給，引擎互動”的重要作用。在信息管理的基礎上，連鎖經營成功還需要在知識管理方面發(fā)揮實際作用，通過共享知識，推廣最佳知識服務降低經營成本，才能形成企業(yè)的持久競爭力?，F代百貨涉獵知識面甚廣，需要制定系統的培訓體系，重點抓好培訓師資隊伍與教材建設，例如培訓教材可以選用如下著作：超市管理，顧國建市場營銷，科特勒市場營銷管理定位、聯盟，芮明杰，復旦大學出版社企業(yè)文化，劉光明商業(yè)建筑規(guī)劃，曾堅.第三方物流、理論、操作與案例，駱溫平現代百貨物流配送 美國沃爾瑪由于經營規(guī)模巨大，配送業(yè)務量巨大，因此在全球設立個配送中心，在美國本土設立個配送中心，每個配送中心離最遠店不超過英里，的商品都可以通過自己的配送中心完成配送，配送成本低于競爭對手。我國現有百貨企業(yè)規(guī)模普遍較小，仿造美國沃爾瑪的做法，完全采取自己建立配送隊伍的作法不可取，成本過高，效率低下，積極發(fā)展第三方物流是一條出路。 對于本省范圍內的連鎖企業(yè)較多的情況，可以設立省內區(qū)域性配送中心。五、百貨品牌輸出的方式直