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2010最新版MBA人力資源管理案例集MBA導(dǎo)師親自編寫并附案例解析指導(dǎo)大公司針對“人”的人力資源開發(fā)利用措施 人力資源薪酬制度設(shè)計1999年9月27-29日，由美國時代華納集團(tuán)所屬財富雜志主辦的99財富全球論壇年會在上海浦東新區(qū)新落成的國際會議中心隆重開幕。國家主席江澤民以及來自300多家跨國公司的首席執(zhí)行官、500多位中外財界人士出席了這場以“中國：未來50年”為主題的全球論壇。然而，這場以有關(guān)全球商業(yè)和經(jīng)濟為本屆論壇最具緊迫性重要議題的年會，卻出人意料地將“人才的尋找、培養(yǎng)和保持”作為本次年會二十幾個議題中的其中之一展開了廣泛熱烈的討論，并引起了與會者的極大興趣。其實，這絕非偶然。沿著世界500強這些有著幾十年、甚至上百年歷史的世界企業(yè)霸主走過的發(fā)展軌跡，人們便不難看出，這些在汽車、通訊、機電、家電、石化、鋼鐵等支柱產(chǎn)業(yè)以及計算機、生物、材料等高科技產(chǎn)業(yè)雄踞一方的特大企業(yè)，在竭盡全力不斷開拓全球市場的同時，始終殫思竭慮地進(jìn)行著人力資源的開發(fā)與管理。一、人才選拔與培養(yǎng)重于一切美國通用電氣公司是全球?qū)嵙κ亲钚酆竦目鐕髽I(yè)之一。這家在世界500強中名列第9位，年銷售收入1000億美元，年純利潤突破100億美元，資本利潤率達(dá)到25%，財務(wù)狀況被評為“三A”的跨國企業(yè)，其成功的秘訣之一就是十分注重選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。在這方面，通用電氣董事長韋爾奇的決心以及付出的努力是常人難以想象的。通用電氣公司有一個經(jīng)營開發(fā)研究所，完全可以稱得上是一所培訓(xùn)干部的大學(xué)校。據(jù)說，公司每年向該研究所撥款不少于10億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人員多達(dá)1萬人，占公司人數(shù)的3.3%。從高級干部到新任經(jīng)理，人人都要接受培訓(xùn)。董事長韋爾奇直接聽取研究所的培訓(xùn)匯報，并同研究所一起制定研修計劃。不僅如此，他每月還要親自擔(dān)任一次講師，對參訓(xùn)干部進(jìn)行授課。為了訓(xùn)練干部的領(lǐng)導(dǎo)才能，公司安排高級管理人員都要經(jīng)過在陸軍軍校進(jìn)行的軍訓(xùn)體驗。公司領(lǐng)導(dǎo)人如此潛心于干部人才的培養(yǎng)，這在全世界也是罕見的。在意識形態(tài)方面，通用公司要求所有干部都必須具備本公司的經(jīng)營理念與價值觀。公司人事部的最大作用在于保持公司全體員工的統(tǒng)一性，增強其作為公司一員的歸屬感。通用公司在全世界擁有30萬名員工，每人平時必須隨身攜帶一張卡片，這張名為“通用電氣價值觀”卡對領(lǐng)導(dǎo)干部所下的定義是：“痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、勇敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇、適應(yīng)全球化”。而這些價值都是公司對員工進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。二、以人為本，尊重個性，拒絕平均冷戰(zhàn)結(jié)束后，世界正越來越呈現(xiàn)出無國界的狀態(tài)，世界經(jīng)濟一體化的格局也已逐漸形成。與此并存的生活方式的個性化也日益凸顯出來。因此，在21世紀(jì)這個將更具個性化的時代，無論從事何種行業(yè)，只有那些能夠獲得具有個性和才能的員工的企業(yè)，才能在激烈的國際競爭中生存與發(fā)展。針對這一國際環(huán)境和由此引發(fā)的人文特點，在世界500強中排名第26位的日本松下電器產(chǎn)業(yè)公司，對人事管理制度進(jìn)行了根本性的改革，其主要做法是：提前發(fā)放退職金。松下公司決策者認(rèn)為，象過去那樣把公司當(dāng)作一棵大樹，把自己完全綁在這棵樹上的人已經(jīng)不存在了。作為公司，不僅歡迎希望在退休前把一生獻(xiàn)給一個公司的人，同時也接納雖不能將畢生獻(xiàn)給公司自身卻擁有專業(yè)技術(shù)的特殊人才。為此，松下實行“全額工資支付型員工制度”，將退職金(退休時一次性發(fā)放的資金)加到工資中，提前發(fā)放。只要員工申請?zhí)崆鞍l(fā)放，每年就可分兩次領(lǐng)取一定數(shù)額的退職金。松下自1998年4月開始對新職員實行這一制度，申請?zhí)崆邦I(lǐng)取退職金的人高達(dá)40%左右。延長員工退休時間。隨著生活質(zhì)量的不斷提升，人們的壽命延長，可工作年限也在提高。誠如現(xiàn)任松下總經(jīng)理森下洋一所言：“很多人到了60歲看上去依然很年輕。”針對許多人在本公司退休后又到其它公司就職的實際狀況，為使那些多年在松下電器工作的人充分發(fā)揮他們長期積累的豐富的專業(yè)職能，盡可能長期地讓他們工作下去，松下公司準(zhǔn)備從2001年開始實行雇傭延長制度，允許員工可以工作到65歲。而對那些認(rèn)為自己已經(jīng)干夠了的人則安排他們高高興興地退休，這完全取決于個人的選擇。讓員工上“自我重塑大學(xué)”。對公司富余人員，為更有效地促進(jìn)共適應(yīng)崗位的轉(zhuǎn)變，松下公司于1996年創(chuàng)辦了“自我重塑大學(xué)”，已有500余名職員在此接受了為期半年至一年的培訓(xùn)。員工通過拓展自己的專業(yè)技能，可以在公司內(nèi)調(diào)換工作崗位，在公司內(nèi)部促進(jìn)人才配置的轉(zhuǎn)變，以此確保就業(yè)的長久實現(xiàn)。三、工齡和年齡不再具有實際意義工齡和年齡，歷來是企業(yè)考評職工、決定其工薪收入、福利待遇的基本依據(jù)。而今天在世界500強中，這一傳統(tǒng)的分配原則已被徹底摒棄。在世界500強中排名第5l位的日本富士通公司，因適應(yīng)與新世紀(jì)同時到來的“網(wǎng)絡(luò)革命”，提出了“因特網(wǎng)的富士通”的嶄新概念，以所有職員都能使用個人電腦和因特網(wǎng)為前提進(jìn)行管理。公司為加速“因特網(wǎng)的富士通”這一目標(biāo)的實現(xiàn)，甚至苛刻規(guī)定，所有事務(wù)聯(lián)絡(luò)都必須通過電子郵件進(jìn)行。假若有哪個職員不會使用電子郵件，對不起，那么他連出差的旅費都不能報銷，而且不能調(diào)整住房，以不能領(lǐng)取津貼。一句活，不管是否愿意，都要毫不留情地把不能加入到網(wǎng)絡(luò)中的人攆出去。同時，這些著名企業(yè)都普遍地將一種被稱為“成果主義”的思想引入公司的分配制度。這種思想根本不同于原來的以生活費為基準(zhǔn)。按資歷決定工資多少的生活工資制度，而是鑒于勞動合同的本質(zhì)，把工資始終與對公司的貢獻(xiàn)聯(lián)系在一起。一句話，通過努力取得成果而使公司獲利的人會在收入上得到回報，不能取得成果的人就沒有回報。僅僅拼命工作是不行的，工齡和年齡本身都不具有太大的意義。四、目標(biāo)管理考評與工資掛鉤無論是通用電氣，還是松下公司以及富士通，都在公司內(nèi)部實行嚴(yán)格的目標(biāo)管理與考評制度，以此激勵員工不斷進(jìn)取，勝任愉快地完成公司賦予的任務(wù)。著名的“360度評價”可謂通用電氣的一大特色。在這里，每個員工都要接受上司、同事、部下以及客戶的全方位評價，這種評價由大約15個人分五個不同階段做出；富士通公司則實行每個職員與上司面談、審查季度初申報目標(biāo)的完成情況、季度末通知本人、與上司談話后，把最終決定的五個等級的絕對評估標(biāo)準(zhǔn)反映到工資上，從而取代原來在公司里的資格，把每個人劃分為與職務(wù)和職責(zé)的重要性相對應(yīng)的等級，以等級為基準(zhǔn)進(jìn)行評估；對于一些專職人員，則通過建立以酌情衡量勞動制為主的制度，不實施上下班時間管理等機制，以他們對公司的貢獻(xiàn)大小支付工資，這一制度主要適用于白領(lǐng)階層。松下公司為體現(xiàn)注重工作成果和個人能力的原則，從1998年起對約1.1萬名課長以上的管理職位實行完全全年薪制。年薪標(biāo)準(zhǔn)是按年度通過與上司面談來確定的。一年后則對其工作業(yè)績進(jìn)行評價，并結(jié)合公司的效益情況，確定一個雙方都能夠接受的下一年度的薪金標(biāo)準(zhǔn)，公司還將逐步把這種注重能力的工資體系擴大到管理層以外的普通員工，以逐漸減少資歷收入部分所占的比重。而公司員工，尤其是年輕人更傾向于公司對自己的工作進(jìn)行客觀的評價，以求按照評價的結(jié)果來決定工資標(biāo)準(zhǔn)，公司這樣做的目的是讓那些努力在工作中實現(xiàn)自我價值并取得實際業(yè)績的人獲得豐厚的報酬，從而最大限度地調(diào)動工作積極性、創(chuàng)造性。公司總經(jīng)理森下一洋說得好：“這種新的人事制度和工資制度，能夠改變以往對員工要求的單一模式，使每個人的特點和才能都充分地展示出來”。五、讓員工都持有公司股份在世界500強中排名第14位的美國國際商用機器公司董事長兼首席執(zhí)行官格斯特納認(rèn)為，“持有股票是激活員工積極性的最好杠桿。我希望國際商用機器公司的大量員工都持有股票。這樣就可以促使他們對企業(yè)有一個總體的考慮。他們將會考慮整個公司應(yīng)該怎樣做。而不是只考慮自己工作的那個部門該如何做。”這與松下公司總經(jīng)理森下一洋要讓所有員工都持有松下電器的股份，讓他們對公司整體的經(jīng)營業(yè)績具備更多的敏感意識”的想法是相同的，而這其中的核心指導(dǎo)思想便是世界500強普遍奉行的“全員經(jīng)營”的理念，即公司的所有員工都是經(jīng)營者。分析：這是當(dāng)今世界若干家最負(fù)盛名的大公司基于員工的能力、個性和行為狀況，依據(jù)現(xiàn)代理念對人力資源開發(fā)利用的案例。這些案例反映了各公司人力資源政策對“人”的重視和人力資源管理的針對性。（1）美國通用電氣（GE）高度注重培養(yǎng)人才，其董事長著名企業(yè)家韋爾奇每月親自培訓(xùn)干部。（2）松下電器針對員工的人事改革措施，給予了員工極大的個人選擇權(quán)，這對我國的借鑒意義很大。（3）重視業(yè)績、重視工作成果、實行目標(biāo)管理，是各公司的共同思路，這是對人的行為所導(dǎo)致的結(jié)果的重視和調(diào)節(jié)，是力圖解決好人的行為鏈條問題。（4）充分立足于員工，是許多大公司的經(jīng)營管理宗旨，IBM和松下對員工持股的認(rèn)識就是典型代表。這種“全員經(jīng)營”思想是對人的能力的充分發(fā)揮和對人的動機的極大調(diào)動。抓住高科技企業(yè)的靈魂紫光公司的留才與用才張本正在1991年率先提出了“人才工程”，當(dāng)時可以說是“杜撰”吧。張本正是學(xué)理工出身，覺得人才也可以當(dāng)成一項工程來做。當(dāng)時公司創(chuàng)建不久，資金缺乏，我們這些從大學(xué)出來的“教書匠”既不懂經(jīng)營之道，又沒有管理經(jīng)驗，我們只有揚長避短，依托清華大學(xué)在人才資源方面的獨特優(yōu)勢，以人才為先。實踐證明，人才才是高科技企業(yè)的靈魂。人才工程的成功，才是紫光成功的根本保證。做企業(yè)就是做一種文化，具有感召力的文化足以號召有識之士為之奮斗。企業(yè)文化不是表面文章，照搬美國、日本或其它企業(yè)都不行，因為那不是自己的根?！按笞瞎狻币庾R是集團(tuán)企業(yè)文化的核心。大事業(yè)的追求，大舞臺的胸懷，大艦隊的體制，大家庭的感受，紫光人以強烈的事業(yè)心和責(zé)任感誠實做人，勇于創(chuàng)新，成為紫光文化的體現(xiàn)者、傳播者，也成為紫光文化的一部分。辦公司就是樹立一面旗幟，書寫自己的宗旨。我們這些文化人下海，考慮的不僅僅是賺錢，更多的是一種使命感。作為國內(nèi)一流學(xué)府創(chuàng)辦的高科技產(chǎn)業(yè)，我們肩負(fù)著發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)的歷史責(zé)任?！按笫聵I(yè)的追求”我們放在首位，“事業(yè)心”也是我們選拔人才的基本要求。宏觀選拔，微觀培育，是紫光在人才工程上采取的基本戰(zhàn)略，不從宏觀角度（即基本素質(zhì)和基本功能）挑選，永遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)不了人才；不注重微觀（具體行為和工作）培育，被發(fā)現(xiàn)的人才也難成熟。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的生命力在于知識不斷更新，我們定期請專家講授最新技術(shù)發(fā)展情況，并送一部分員工到清華參加MBA短訓(xùn)。新員工進(jìn)公司后都要參加拓展訓(xùn)練，通過三天訓(xùn)練，使員工不斷戰(zhàn)勝自我，增強團(tuán)隊意識和集體凝聚力。張本正把人才分為四種：“帥才”、“將才”、“兵才”、“閑才”。只要提供舞臺和基本條件就能為企業(yè)帶來豐厚利潤者為“帥才”，他們應(yīng)該是企業(yè)的挑頭人，也是目前企業(yè)最缺的人才；提出主攻方向并提供基本條件能完成任務(wù)者為“將才”；在指導(dǎo)下能完成具體工作者為“兵才”；什么都干不好者為“閑才”。這幾種人才結(jié)構(gòu)搭配要合理，“精英”太多企業(yè)不穩(wěn)定，無“精英”的企業(yè)沒有作為，閑才太多則會斷送企業(yè)，合理配置“三才”才會使企業(yè)成功。現(xiàn)在我們也講究“文理滲透，合理搭配”，不僅從清華招募技術(shù)人才，也從北大等院校招收一些文職人才，這樣才能優(yōu)勢互補?，F(xiàn)在紫光員工中博士占3%，碩士占30%，本科生占46%，?？粕?3%，人才結(jié)構(gòu)還是比較合理的。有伯樂之才可用“慧眼”，無伯樂“慧眼”應(yīng)靠實踐，實踐是人才工程成功的根本保證。人才不是全才。張本正主張“用人不疑，疑人不用”。人都會有失手的時候，一時打敗仗不是好將軍，但將來可能是很好的將軍；一時失手賠了錢，交了學(xué)費，可以總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，但如果對其采取處罰措施，讓他去了公司的對立面，那企業(yè)就等于賠了兩次了。提拔人才不能求全責(zé)備，要聽取各方意見，但是要能排除雜音。人無完人，什么都不干才不會犯錯誤。下屬把錢騙跑了，那是你領(lǐng)導(dǎo)無能，可能是選人選錯了，或者沒有完善的規(guī)章制度來制約與防范，當(dāng)然合理的規(guī)章制度是建立在信任的基礎(chǔ)之上。員工在實踐中不斷磨合，修煉，才能不斷成長。任何人在企業(yè)的位置不是一成不變的。優(yōu)勝劣汰，合理分流，群眾評議才能做到“適時適才適所”。集團(tuán)每周一晚都要開例會，并且都作詳細(xì)記錄。我們主張“公開”，開會不是唱“贊歌”，不是統(tǒng)一意見。無論贊成還是反對都要提出意見，附上理由。這樣才能真正有效率。紫光在留住人才和使用人才方面采取的方針是提供適合其創(chuàng)造發(fā)展的舞臺；創(chuàng)造良好的工作條件和環(huán)境，提供少后顧之憂直到無后顧之憂的服務(wù)。紫光給每個加盟者提供施展才華的空間，給年輕人留出位置，并提供相應(yīng)的服務(wù)技術(shù)支持和較理想的人際環(huán)境，使人盡其才。紫光集團(tuán)完善的后勤保障也讓員工無后顧之憂，大部分員工能安居樂業(yè)。張本正去美國硅谷考察，覺得硅谷成功的原因有三個方面：一是人才市場化，通過人才合理流動使其充分發(fā)揮潛質(zhì)。二是美國的風(fēng)險投資和上市機制比較靈活。三是企業(yè)資本運作與人才緊密結(jié)合，我們目前考慮在第三個方面努力，使員工持股，與公司長遠(yuǎn)利益掛鉤，因為高科技企業(yè)的魅力在未來！分析：這是對高質(zhì)量人力資源進(jìn)行經(jīng)濟性開發(fā)利用和管理的案例。（1）企業(yè)的員工有質(zhì)量差別，分為四種。（2）人才資源是稀缺的人力資源。紫光公司重視人力投資，采取了“宏觀選拔、微觀培育”的戰(zhàn)略，以提高自身員工素質(zhì)，實際上起到了增加人力資源供給的作用。（3）人力資源需求也很重要，講求供求關(guān)系均衡才能達(dá)到好的效果。紫光除認(rèn)為“閑才無用”，還指出過多的精英也不好，會導(dǎo)致企業(yè)不穩(wěn)定，所以講究“合理搭配”。1、美國工人如何參與企業(yè)管理 美國的工人參與企業(yè)管理的形式主要有以下五種：1、建立質(zhì)量控制小組以及解決各種問題的小組，工作小組的形式有很多，每個小組一般由本部門的4-10名雇員組成，主要解決浪費、設(shè)備損壞和維護(hù)、工作設(shè)施和配合等問題，西屋電器公司裝配線上的工人曾經(jīng)發(fā)明了一種方法使次品率從16%降低到1%，從而使這個小組的生產(chǎn)率提高了30%。2、勞資雙方合作。組成勞資委員會，以使勞資雙方求大同存小異，防止矛盾發(fā)生或升級。在美國，勞資合作是提高員工工作生活質(zhì)量的制度基礎(chǔ)。3、參與工作設(shè)計和新工廠設(shè)計。參與式工作設(shè)計對那些工作任務(wù)具有高度的獨立性，同時雇員具有強烈的個人成長發(fā)展要求的小組特別有效，這些小組對工作的計劃、操作和質(zhì)量控制負(fù)責(zé)。4、實現(xiàn)收益分享和利潤分享以及斯坎隆計劃，這種參與方式在工人的行為對決定經(jīng)濟效益的因素（工時、材料損耗等）具有很大影響的情況下非常有效。增益分享計劃的含義是指建立以時間一動作研究為基礎(chǔ)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，對于生產(chǎn)率提高獲得的收益部分由公司和雇員各自分享50%。5、實行企業(yè)的雇員所有制，這種參與方式通常是在企業(yè)處于危機的情況下產(chǎn)生的，雇員通過購買公司股票而部分地或全部地獲得業(yè)主權(quán)比較適合于規(guī)模比較小的企業(yè)，現(xiàn)有的實踐結(jié)果表明，通過工作獎勵制度來提高生產(chǎn)率和通過工作內(nèi)容的改革來增加工人的責(zé)任心和自覺性是最有效的參與形式。分析：重視員工社會性的案例。（1）“員工參與管理”是一種合作式的、和諧的勞動關(guān)系；（2）“員工參與管理”使員工與組織同心同德，有利于組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的整合；（3）“員工參與管理”使人力資源的效能大大發(fā)揮出來；（4）“員工參與管理”是管理者對員工人性的承認(rèn)，是其持有“社會人”和“自我實現(xiàn)人”觀點的反映。2、企業(yè)的人力資源與管理文化 1、決定企業(yè)人力資源管理的公司宗旨中國正在完成著企業(yè)轉(zhuǎn)型的艱巨任務(wù)，華紡公司正是這樣的一家與時俱進(jìn)的大型國有企業(yè)。據(jù)該公司人力資源部總經(jīng)理王曉梅（化名）介紹，該公司的口號是“團(tuán)結(jié)、開拓、堅韌、務(wù)實”。這一口號已經(jīng)提出很多年了，但現(xiàn)在感覺這一口號已經(jīng)體現(xiàn)不出本公司的特色，所以在最近設(shè)計組織發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，正在逐漸明確和提出新的公司背景。這一背景從根本上決定了企業(yè)的人力資源管理。2、企業(yè)的用人文化與吸引人才眾所周知，價值規(guī)律是“看不見的手”，企業(yè)的活動受價值規(guī)律導(dǎo)向。實際上，還有另外一只“看不見的手”，這就是企業(yè)文化。這種導(dǎo)向和影響作用更直接，也更持久、更深遠(yuǎn)、更根深蒂固。從企業(yè)經(jīng)營的角度，文化至少對以下方面產(chǎn)生深刻而綜合的影響：（1）影響企業(yè)的市場觀念和經(jīng)營行為；（2）影響到顧客的購買心理、行為和習(xí)慣；（3）影響到企業(yè)中的所有人對事業(yè)的態(tài)度；（4）影響到企業(yè)的組織關(guān)系和人際關(guān)系；（5）影響到企業(yè)的資本、經(jīng)營和員工對相互關(guān)系的判斷；（6）企業(yè)文化的外觀等等。王總認(rèn)為，人才加入企業(yè)一般有三個原因：第一是企業(yè)形象，第二是工作氣氛，第三是待遇。華紡公司在薪酬方面的優(yōu)勢不太明顯，公司在這方面正在加快改革，水平有所提高。而來華紡工作的人，看重的是它主要是比較穩(wěn)定的工作氛圍，比較重要的還有一點，即華紡在變革轉(zhuǎn)型，可以發(fā)揮個人才能的空間很大，能找到適合自己的舞臺，充分展現(xiàn)個人才華。這是很有吸引力的。華紡公司也有其弱點。作為國企公司，它對員工的團(tuán)結(jié)、忠誠度和員工的自我實現(xiàn)方面還沒有給予足夠的重視，這也是國企現(xiàn)在普遍存在的問題。其主要原因是它從國營體制走過來，原來行政干預(yù)的手段比較多，自由發(fā)揮的程度不夠，這些正是國企改革要逐步解決的問題。3、人力資源管理部門的角色與工作王總指出，人力資源部門在這個企業(yè)里所扮演的是一個“企業(yè)改革和發(fā)展的推動者”這樣一種角色。通過制度建設(shè)重塑以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，推動企業(yè)發(fā)展，因此公司把人力資源體系的重新設(shè)計定為企業(yè)新戰(zhàn)略實施的切入點。現(xiàn)在有一種比較流行的說法是人力資源部是“企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴”，但我國現(xiàn)階段，人力資源工作還剛剛起步，這么比喻有點為時過早，或者說在大多數(shù)企業(yè)中還不適用。王總認(rèn)為，人力資源管理工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)很多，而這些環(huán)節(jié)又密不可分，無所謂誰輕誰重。直接反映個人利益的肯定是薪酬；但進(jìn)一步來看，薪酬要來自于公平、規(guī)范的績效考核體系，而績效考核體系又源自對每個人工作的崗位的準(zhǔn)確分析。這要用工作分析、職位等級評估，來描述出職位對“人”的要求和導(dǎo)致薪酬差異的崗位差異。這些都是一步步、一環(huán)環(huán)緊密相扣的，每個環(huán)節(jié)都必須做好。華紡公司以前也做過薪酬方面的改革，但是因為沒有工作分析、職位評估作為基礎(chǔ)，薪酬改革就缺乏科學(xué)依據(jù)，有失內(nèi)部公平性，沒有達(dá)到預(yù)期的效果。王曉梅認(rèn)為在人力資源管理中比較難做的是公平合理的績效考核目標(biāo)設(shè)定，人力資源部提供一套工具和平臺，公司里所有的管理者、一線經(jīng)理以至每一個員工都要參與進(jìn)去。在管理中，管理者是最重要的因素。一個人力資源管理者不但應(yīng)具有人力管理專業(yè)知識、還要有相當(dāng)豐富全面的外圍知識，做一個合格的人力資源管理者是很難的。分析：這是組織環(huán)境與人力資源管理關(guān)系方面的案例，它反映了人力資源的“小”的、直接的社會氛圍。（1）公司宗旨或企業(yè)口號從根本上決定了人力資源定時思想；（2）企業(yè)的用人文化是人力資源管理行為的靈魂；（3）人才追求好的企業(yè)氛圍，包括企業(yè)形象、工作氣氛和薪酬待遇；（4）人力資源管理部門在企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略方面有重要作用。美的機構(gòu)與用人按照經(jīng)營需要配置資源 在1998年家電市場近乎酷烈的競爭中，廣東美的集團(tuán)戰(zhàn)果碩碩：1至8月，銷售收入超過40億元，大大超出去年全年的銷售收入。以銷售年度計，1997年10月至1998年7月，空調(diào)銷售超過百萬臺，同比增100%；風(fēng)扇銷售過千萬臺，增50%多；微電機銷售310萬臺，比上年增長52%。有專家稱，20世紀(jì)80年代從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成家電巨頭的美的集團(tuán)，正進(jìn)入第二個高速增長期。在外部環(huán)境并不利的時候，美的為何做到了逆勢而上呢？記者到美的集團(tuán)采訪，他們先不談市場競爭方略，也不談比較熱門的品牌意識，而是拿出了一本“分權(quán)手冊”，談起了集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)部制改革?！胺謾?quán)手冊”詳細(xì)得近乎煩瑣，上面一一列舉了目標(biāo)管理、規(guī)章制度、組織人事、工資福利、財務(wù)管理、投資管理、技術(shù)開發(fā)、市場營銷共170項企業(yè)業(yè)務(wù)，詳細(xì)規(guī)定了總裁、審計委員會、主管副總裁、業(yè)務(wù)主管部門、集團(tuán)部門、事業(yè)部等在其中的作用，諸如提案、裁決、審核、備案等，面面俱到。這套規(guī)章制度就是美的正在進(jìn)行的事業(yè)部制改革的支持系統(tǒng)，是美的隨著企業(yè)的發(fā)展，在分權(quán)和集權(quán)之間尋求出的制衡點，而有序地分權(quán)，正是美的保持企業(yè)活力的重要原因。1968年，廣東順德市北窖鎮(zhèn)的何享健和23位同伴，為求生計，七拼八湊了5000元，辦起了一個生產(chǎn)藥瓶蓋的作坊，后來轉(zhuǎn)型為廣州的一家風(fēng)扇廠生產(chǎn)風(fēng)扇配件。1980年他們另立山頭，生產(chǎn)自己的美的風(fēng)扇，開始在家電領(lǐng)域里崛起。創(chuàng)業(yè)時的美的，需要的是雷厲風(fēng)行、當(dāng)機立斷的決策機制。直線式管理簡單直接，環(huán)節(jié)清晰，當(dāng)時的美的船小好調(diào)頭。如今小船變成了戰(zhàn)艦?zāi)酥梁娇漳概?，直線式管理已弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個集團(tuán)五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推銷。企業(yè)內(nèi)部實行的是計劃經(jīng)濟模式。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾必然反映到市場運作上，原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。指揮巨艦的船長靠的不是事必躬親，而是每個船員都各就各位，各司其職。要發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)各單位、個人的積極性，明確責(zé)權(quán)利，就必須放權(quán)，建立起良好的激勵機制和利益驅(qū)動機制。但如何避免“一放就亂，一收就死”的情況發(fā)生呢？在順德企業(yè)界素以“機制創(chuàng)新”著稱的何享健總裁，又先人一步推出了獨特的內(nèi)部組織管理模式，他將其歸納為十六個字：集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度。1996年，美的集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點，到1997年7月，改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，以集團(tuán)授權(quán)委托的身份真正成了美的的利潤源泉。事業(yè)部自主權(quán)的充分落實為企業(yè)帶來了活力。美的集團(tuán)副總裁陳大江描述，實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了。從日常工作中解脫出來，他們有時間思考企業(yè)文化、生存與發(fā)展空間、經(jīng)營方針、增長方式、組織發(fā)展、管理機制、產(chǎn)品方向、市場定位等戰(zhàn)略問題?，F(xiàn)在，何享健總裁每年有1/3的時間在國外考察，他的職責(zé)是“推開窗口看世界”。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)。空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張河川說，以前的冷氣機公司只管生產(chǎn)。實行事業(yè)部后，它成為一個以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。最直接的變化，就是由過去的“要我做”，變成現(xiàn)在的“我要做”。當(dāng)記者問到去年和今年上半年表現(xiàn)出色的空調(diào)事業(yè)部是不是壓力很大“出頭鳥”怕不好當(dāng)時，張河川笑答：過去為完成集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)討價還價，現(xiàn)在是自己給自己加壓。集團(tuán)給空調(diào)事業(yè)部制定了“九五”期間達(dá)到100萬臺的目標(biāo)，事業(yè)部認(rèn)為并不能滿足發(fā)展的需要，主動提出改為120萬臺。事業(yè)部也把壓力傳遞到各道工序，結(jié)果到7月底時不僅完成生產(chǎn)指標(biāo)，成本還多降了6000萬元。以前銷售公司的任務(wù)，是對集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品實行統(tǒng)購統(tǒng)銷，產(chǎn)品銷不出去，與己無關(guān)。隨著公司“一切為市場服務(wù)”、“整體營銷”管理觀念的確立，銷售以及售后服務(wù)站到了第一線。集團(tuán)在全國設(shè)立了22個商務(wù)代表處。目前，駐外營銷人員達(dá)到200多人，建立了遍布全國的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和與之相適應(yīng)的龐大的營銷資源體系。和空調(diào)事業(yè)部一樣，明確了各當(dāng)事人的責(zé)權(quán)利，其他事業(yè)部由于分權(quán)的落實也都面貌一新。新機制帶來了生機和成績，但美的仍看到了目前機制有著種種不足，更好的用人機制、分配機制、激勵機制又在建立與調(diào)整中。比如在新的一屆董事局任內(nèi)，將全面實行實持股份制，使集團(tuán)各級經(jīng)營者、管理者，從利益共同體向命運共同體轉(zhuǎn)化。美的快車仍將飛馳。分析：這是微觀單位配置人力資源的案例。（1）配置人力資源取決于組織的總體生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)；（2）組織機構(gòu)狀況、管理模式對人力資源影響很大；（3）人力資源配置要發(fā)揮各單位和員工們的積極性，明確責(zé)權(quán)利，建立利益驅(qū)動機制；（4）事業(yè)部制是一種很好的模式。綠色化工公司的人力資源規(guī)劃編制 白士笛3天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進(jìn)入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有3年了。白士笛面對桌上那一大堆文件、報表，有點暈頭轉(zhuǎn)向：我哪知道要我干的是這種事。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源計劃。其實白士笛已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編制好這計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計，近5年來職工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計會有什么改變。不過，不同類的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部則只有3%。再則，按照既定的擴產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒行一項政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在招收新職工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是：公司只有一位女銷售員，共余的銷售員都是男的；中、基層管理干部除兩人是婦女外；其余也都是男的；工程師中只有3個是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。白士笛還有7天就得交出計劃，其中得包括各類干部和職工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額5年內(nèi)會翻一番，白土笛還得提出一項應(yīng)變計劃以備應(yīng)付這種快速增長。分析：這是一個人力資源規(guī)劃流程方面的案例。（1）人力資源規(guī)劃是企業(yè)使用人力資源、解決未來人力資源能夠及時到位的大事，所以副總經(jīng)理抓這件事；（2）人力資源涉及因素眾多，從根本上滿足組織未來生產(chǎn)經(jīng)營的需要。（該公司預(yù)計5年后翻一番，所以要“應(yīng)變”）；（3）人力資源規(guī)劃要進(jìn)行需求預(yù)測、內(nèi)部供給預(yù)測、外部招聘計劃安排；（4）人力資源規(guī)劃要考慮解決一些特殊問題，如優(yōu)先招收婦女和下崗職工。一個忙碌的管理者 約翰戴威森今年52歲，他曾在埃德諾公司的一個小型國外分公司擔(dān)任總經(jīng)理10年之久，這是一家從事高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的分公司。在這個小公司中，戴威森是一個極有效率的管理者并事實上管理整個公司，他可以自由處理任何他所專長的復(fù)雜技術(shù)問題，并從中獲得了相當(dāng)高的滿足感。然而，由于埃德諾公司受經(jīng)濟衰退的影響，決定賣掉其在海外的營運資產(chǎn)。戴威森因此被調(diào)回英國，擔(dān)任埃德諾下屬的一個大分公司的總經(jīng)理助理。由于總經(jīng)理經(jīng)常忙于其他工作而不在公司，戴威森的新工作包括在總經(jīng)理不在時代理總經(jīng)理行使處理公司日常業(yè)務(wù)的職權(quán)。戴威森的桌子上經(jīng)常堆滿大量的各式文件等他處理。由于他是一個非常嚴(yán)密和謹(jǐn)慎的人，回到家里也經(jīng)常要繼續(xù)工作。他認(rèn)為自己原本是一個技術(shù)型專家，所以當(dāng)銷售部門的某一人員就公司客戶的技術(shù)問題向他咨詢時，他總是有求必應(yīng)，而這個人員也確實從戴威森的咨詢中受益匪淺；由于缺乏專業(yè)經(jīng)驗，他經(jīng)常要向戴威森請教問題。不久，戴威森干脆直接和客戶接觸處理某些技術(shù)問題，他認(rèn)為這是最能表現(xiàn)他專業(yè)才能的領(lǐng)域。其結(jié)果，公司客戶不再與銷售部門接觸，而是直接和他保持聯(lián)系。在海外分公司工作時，由于工作的高技術(shù)性質(zhì)，戴威森習(xí)慣于親筆起草各種報告和信件，如今他仍保持著這樣的習(xí)慣，很少把這些工作交給秘書去做。他的工作十分細(xì)致，認(rèn)真檢查每一個細(xì)節(jié)，并加以仔細(xì)修正，因此需要大量的紙張。在一個星期五的下午，當(dāng)他計劃利用周末繼續(xù)工作時，被告之已經(jīng)沒有紙張了。戴威森找到負(fù)責(zé)文具供應(yīng)的管理人員并斥責(zé)了他一頓，要求這個管理人員今后要大批量地進(jìn)貨以確保再不出現(xiàn)類似的情況。盡管這位管理人員對此事感到十分委屈，但考慮到今后的工作將會由復(fù)雜轉(zhuǎn)變?yōu)楹唵?，也就心平氣和了。時間沒過多久，戴威森就感到自己過于勞累而難以支持，他向上級提出為其安排一名助手。但他的要求遭到了拒絕，原因是上級認(rèn)為公司崗位設(shè)置中不需要這樣一名助手。戴威森只好接受這一事實，并考慮今后如何充分利用自己的休假來從事這些干不完的工作。分析：這是一則描述評價型案例，這則案例描述了解決某一管理問題的全過程，包括其實際后果。案例分析的任務(wù)則是對案例中的做法進(jìn)行事后評價，并提出建議。下面，就對“一個忙碌的管理者”進(jìn)行分析。讀了這則案例，頗有幾分感慨。戴威森是個認(rèn)真負(fù)責(zé)、兢兢業(yè)業(yè)，“干工作不分分內(nèi)分外”的管理者，最后卻落得個上級不支持，陷入只好“充分利用自己的休假來從事這些干不完的工作”的無可奈何的窘境。他的問題在哪里？我們可以從中受到什么啟示呢？從現(xiàn)代管理觀念看，戴威森在管理中的主要問題在于：第一，他在新的管理工作中忽視了控制功能的層次性，擴大了自己管理崗位的權(quán)責(zé)范圍。他曾在國外一個小公司任總經(jīng)理，由于公司規(guī)模小，經(jīng)營管理相對簡單，組織結(jié)構(gòu)形式呈“扁平型”，即縱向?qū)哟紊伲瑱M向幅度大，因此公司可以在他的集權(quán)控制下運作，他一抓到底，“可以自由處理任何他所專長的復(fù)雜技術(shù)問題”，管理效率也高。而如今，他調(diào)回國內(nèi)的一個大分公司任職，該公司規(guī)模大，經(jīng)營管理相對復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)形式呈“瘦長型”，即縱向?qū)哟卧龆嗔?，橫向幅度相對減小，公司向各層次組織適當(dāng)分權(quán)，使它們擁有相應(yīng)的管理決策權(quán)和業(yè)務(wù)決策權(quán)。戴威森身為總經(jīng)理助理，其“新工作包括在總經(jīng)理不在時代理總經(jīng)理行使處理公司日常業(yè)務(wù)的職權(quán)”，而代理總經(jīng)理處理公司日常業(yè)務(wù)，本應(yīng)注意到控制功能的層次性：高層、中層和基層的管理者各有不同的控制范圍，他們在各自的范圍內(nèi)負(fù)有各自的責(zé)任。按正常職責(zé)范圍，自己作為公司最高層次管理者的代理人，應(yīng)圍繞公司的整體目標(biāo)進(jìn)行控制。銷售部門某人員的專業(yè)經(jīng)驗問題則是實現(xiàn)局部目標(biāo)中出現(xiàn)的問題，應(yīng)由銷售部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)處理。然而，戴威森卻仍用自己過去的管理方式一抓到底，替代低層次銷售部門經(jīng)理進(jìn)行管理，形成越權(quán)控制，破壞了管理層次。不僅如此，他甚至替代銷售人員“直接和客戶接觸”，替代秘書起草各種報告和信件。這一切就使自己所從事的管理崗位的權(quán)責(zé)范圍擴大，管理幅度擴大，工作量大大增加。由于人的精力有限，必然會顧此失彼，疲于奔命。第二，他違反了崗位設(shè)置原則，導(dǎo)致了崗位管理的混亂。戴威森要求增設(shè)“助手”崗位而“遭到了拒絕，原因是上級認(rèn)為公司崗位設(shè)置中不需要這樣一名助手”，說明該公司是嚴(yán)格按照崗位設(shè)置原則進(jìn)行設(shè)崗的。這些原則主要包括：因事設(shè)崗原則，即根據(jù)組織目標(biāo)任務(wù)的需要設(shè)置崗位；最低崗位數(shù)量原則，即崗位數(shù)量應(yīng)限制在能有效完成任務(wù)所需崗位的最低數(shù)，要使每個崗位的工作量滿負(fù)荷；責(zé)權(quán)一致原則，由于組織層次的劃分是權(quán)力的層層下達(dá)，也是總目標(biāo)和子目標(biāo)的層層分解落實，因此，每個組織機構(gòu)和作為組織細(xì)胞的崗位，都應(yīng)該是職權(quán)和相應(yīng)責(zé)任的統(tǒng)一體，即有責(zé)有權(quán)，權(quán)責(zé)相當(dāng)；系統(tǒng)原則，即所設(shè)崗位要在組織系統(tǒng)中，從總體上和相互聯(lián)系上看都有獨立存在的必要，崗位間要責(zé)權(quán)明晰，互相依存、目標(biāo)同一，協(xié)調(diào)有序。嚴(yán)格崗位管理，就能使任職人員嚴(yán)守權(quán)限、各司其職、各盡其責(zé)，共同為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。上述公司中，戴威森及其秘書、銷售部門經(jīng)理及其員工本來都各就各位，各自的崗位都有相應(yīng)的職權(quán)與責(zé)任，但由于戴威森不能嚴(yán)守崗位權(quán)限而進(jìn)行了一系列替代，因此一方面造成被替代者的工作量不能滿負(fù)荷，甚至使個別員工閑置起來，出現(xiàn)人浮于事；另一方面，卻因工作超負(fù)荷，“過于勞累而難以支持”，又向上級要求增設(shè)“助手”崗位。這會導(dǎo)致公司崗位從有序變?yōu)闊o序，造成崗位管理的混亂。由上述這則案例，聯(lián)想到我國的一些崗位管理問題：第一，在我國，嚴(yán)格崗位管理十分必要。目前，我國相當(dāng)多的組織在崗位管理上存在不同程度的問題。譬如，有的組織不能因事設(shè)置機構(gòu)及其崗位，然后再因事?lián)袢?，而是因人設(shè)崗，為了安排人隨便設(shè)崗、設(shè)機構(gòu)，因而造成機構(gòu)臃腫、人浮于事和效率低下。有的組織的崗位權(quán)責(zé)不一致，造成有權(quán)無責(zé)者濫用權(quán)力、獨斷專行和瞎指揮，對后果不負(fù)責(zé)任，而有責(zé)無權(quán)者則事事請示匯報，工作難以開展。有的組織的崗位之間職責(zé)不清、交叉重復(fù)，造成遇事扯皮和后果無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。凡此種種，使崗位責(zé)任制也成效甚微。在崗位管理混亂的情況下，盡管管理者像戴威森一樣辛苦忙碌，但工作很難出現(xiàn)起色。因此，嚴(yán)格按崗位設(shè)置原則設(shè)崗，加強崗位管理是十分必要的。只有這樣，才能使每個崗位任職者（包括管理者）嚴(yán)守權(quán)限，盡職盡責(zé)，人人做好“分內(nèi)”工作即本職工作，組織才能精干高效。第二，嚴(yán)格崗位管理需要配合主人翁精神教育。從西方崗位管理的經(jīng)驗看，過分強調(diào)嚴(yán)守崗位的權(quán)責(zé)范圍，往往會限制員工的工作主動性的發(fā)揮，造成“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的局面。因此，在加強崗位管理的同時應(yīng)加強主人翁精神的教育，使每個人擁有較高的思想境界，平時能做好本職工作，特殊情況需要時能挺身而出。也就是我們平時所說的“干工作不分分內(nèi)分外”的主人翁精神。第三，嚴(yán)格崗位管理要注意用人所長，開發(fā)潛能。上述崗位管理明顯體現(xiàn)了以事為中心的特點，即以崗位工作為中心，讓人適應(yīng)工作。比如按崗位的資格要求來選擇人、評價人和培訓(xùn)人，人必須在崗位的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)開展工作，這會在一定程度上限制了人的主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。而現(xiàn)代人事管理為了開發(fā)人的潛能，則強調(diào)以人為中心，注重人與事相互適應(yīng)，在必要的時候，可以讓工作適應(yīng)人，給人調(diào)換工作，為人提供施展才華的舞臺。這一點是值得我們注意的。譬如上述案例中，戴威森是個熱心工作、追求自我價值實現(xiàn)的技術(shù)型專家，處理技術(shù)問題“他認(rèn)為這是最能表現(xiàn)他專業(yè)才能的領(lǐng)域”，能“從中獲得相當(dāng)高的滿足感”。鑒于這種情況，如果為他安排新工作，讓他專門負(fù)責(zé)技術(shù)方面的管理，可能更有利于發(fā)揮他的作用，更符合人才資源開發(fā)的精神。思考題：1、什么是崗位？崗位有何特點？2、設(shè)置崗位應(yīng)遵循哪些原則？3、什么是崗位分析？崗位分析的功能何在？4、崗位分析的步驟和方法是怎樣的？1、神通公司的員工招聘和選拔計劃 一、背景神通公司是一個業(yè)務(wù)蒸蒸日上的投資咨詢公司，該公司依靠政府背景和五位高素質(zhì)核心員工的努力,年業(yè)務(wù)量以200%的速度增長，現(xiàn)今，該投資公司業(yè)已一躍成為投資咨詢業(yè)的一顆閃亮的新星。該公司的總裁杜克先生因為年輕有為而成為眾多商學(xué)院畢業(yè)生的偶像和楷模。但是，杜克先生作為一名工商管理碩士畢業(yè)生，仍然沒有忘記早先在課堂上學(xué)習(xí)人力資源管理時，老師所提醒過的，在公司高速發(fā)展時期，加快人力資源開發(fā)的必要。因此杜克先生決定委派一位得力干將比爾先生一名人力資源管理碩士，專門負(fù)責(zé)神通公司的人事管理。比爾先生是一個精明，學(xué)識淵博的年輕人，得知被任命為神通公司人力資源部的總經(jīng)理時，比爾先生就立即投入到人力資源部的籌建活動中去了。杜克先生答應(yīng)每年將公司營業(yè)額的1%作為人力資源部的運行經(jīng)費，并認(rèn)為人力資源部的員工，選擇般的公司內(nèi)部職員即可擔(dān)當(dāng)，不必花費太多的時間選擇。而比爾則認(rèn)為人力資源部相對于一個投資咨詢公司而言，是一個極其重要的核心部門，糟糕的人力資源部門會毀掉公司的前程。如果現(xiàn)在公司招聘了一批低素質(zhì)的人，過一段時間他們會滲透到公司的各個部門，再過一段時間他們又要為公司招進(jìn)素質(zhì)更低的人。所以，人力資源部門必須要著力加強。比爾因此建議杜克總裁將人力資源部門的運行費用從1%提高到5%；同時，比爾還認(rèn)為公司必須改變目前在招聘工作中的隨意性和主觀性，比爾運用在學(xué)校所學(xué)的關(guān)于人力資源管理的相關(guān)知識，還專門請教了以前的幾位恩師，最后設(shè)計出了一整套頗為復(fù)雜的選拔和面試新員工的方案。財務(wù)主管凱爾文極力反對這套方案，認(rèn)為這將大大提高目前公司的招聘成本。而比爾則堅持認(rèn)為執(zhí)行這套方案，將給公司帶來無法估量的收益。杜克先生則處于矛盾之中，于是決定在下周召開高層管理會議，討淪比爾先生的方案以及將來人力資源部門在公司中的地位等諸多問題。二、方案首先，比爾認(rèn)為，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，提升內(nèi)部員工應(yīng)該是填補空缺職務(wù)的首選，這種策略的吸引人之處在于：（1）為事業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了機遇；（2）如執(zhí)行嚴(yán)格，可掌握候選人的可靠資料；（3）節(jié)省新雇員適應(yīng)的時間；（4）節(jié)省外招的費用；當(dāng)然，提升內(nèi)部員工也有不足之處，那些幾乎完全依靠內(nèi)部提升的公司容易自滿而檢查不到漏洞，過分注重“誰正確”，而不是“什么正確”，那些循規(guī)蹈矩，沒有犯過錯的員工受到重用，而那些有識之輩則因不適應(yīng)而被輕視或開除。因此，比爾認(rèn)為60%的晉升機會從內(nèi)部提升，而40%的職位從外部招聘，則可能達(dá)到令人滿意的效果。比爾決定從以下途徑尋找潛在人力資源：（1）大學(xué)招聘委員會；（2）學(xué)校；（3）專業(yè)團(tuán)體；（4）政府機構(gòu)：（5）人力資源，中介機構(gòu)。其次，關(guān)于發(fā)布招聘信息。比爾認(rèn)為神通公司信譽很高，盡管無需做招聘廣告便不斷有人找上門來，但為了吸引最具才華的人才加入，比爾決定定期發(fā)布招聘廣告，并且精心設(shè)計了求職登記表，希望借此建立公司自己的備選人才庫。1、選拔面試。比爾決定采用四輪面試法。第一輪是人力資源部的初步篩選，分有結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試兩種方式；第二輪是在初步篩選后，再由人力資源部門組織進(jìn)行能力傾向和心理測試；第三輪是由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的考察和專業(yè)知識技能測試；第四輪是由招聘職位的最高層經(jīng)理和人事招聘專員參與，選出個人需求與公司需求最配合的人選。2、初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進(jìn)行，通過雙向溝通，使公司方而獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績，相關(guān)培訓(xùn)，相關(guān)工作經(jīng)歷，興趣愛好，對有關(guān)職責(zé)的期望等直觀信息；同時，也使應(yīng)聘人員對公司目前情況及公司對應(yīng)聘者的未來希望有個大致的了解。比爾設(shè)計出以下幾種常見的問題：（1）你離開大學(xué)后主要從事過什么工作；（2）你認(rèn)為你在工作中的主要成就是什么；（3）哪些事你認(rèn)為做的不太好，而這些事可能是指向你進(jìn)一步發(fā)展的機會；（4）你在你自己的工作中學(xué)到什么；（5）你認(rèn)為：工作上的哪些方面最有刺激性，最令人滿意；（6）你在工作中期待的是哪些東西；（7）你對將來是怎么想的，從現(xiàn)在起5-10年里你想干什么崗位。測試結(jié)束后，人力資源部要對每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評價，以確定下一輪應(yīng)試人員的名單。比爾羅列的具體操作是：（1）就應(yīng)聘者的外表，明顯的興趣，經(jīng)驗背景，合理的期望，職務(wù)能力，教育培訓(xùn)，是否馬上能上任，過去雇傭的穩(wěn)定性等項目從低（1分）列高（10分）打分；（2）就職務(wù)應(yīng)考慮的優(yōu)缺點，如以前職務(wù)的態(tài)度，對前任上級的態(tài)度，對有關(guān)職責(zé)的期望，對生涯或職業(yè)期望等作具體評議。所有應(yīng)聘者提供的書面材料也供評價參考。3、專業(yè)技能測試。比爾認(rèn)為在專業(yè)技能測試過程中，進(jìn)行“模擬測驗”是行之有效的一個辦法。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同角色以測試其處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內(nèi)部的高級主管組成專家團(tuán)監(jiān)督進(jìn)行，一般歷時2天左右，最后對每一個應(yīng)試者做出綜合評價，提出錄用意見?！澳M測試”的最大特點是應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使企業(yè)避免在選擇管理人員時“感情用事”?！澳M測驗”基本上由三個環(huán)節(jié)組成。一是文件處理練習(xí)。秘書給每一個應(yīng)聘人員一個在每個經(jīng)理人員或高級管理人員那里都能見到的文件筐，文件筐里有典型的難題，一般例行問題和經(jīng)理們從休假回來工作時常見的指示，應(yīng)聘人員必須在規(guī)定的時間里處理這些問題以表現(xiàn)他們在實際工作中處理類似問題的能力；二是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。應(yīng)聘人員被分成一個小組一起討論幾個業(yè)務(wù)上的具體問題，在會議進(jìn)行過程中，評價人員仔細(xì)觀察每一個參加者和其他人員是如何作用的，以考評被測試者的能力和態(tài)度，包括說服人的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織決策能力、時間應(yīng)用能力、創(chuàng)造力和容忍力及敏感度、誠實、自信等品性；三是緊張演習(xí)，主要是測試應(yīng)聘人員應(yīng)付壓力的素質(zhì)和能力。它由一系列苛刻的問題組成，以火燒眉毛的進(jìn)程，不友好的方式推出，其緊張情景通常是應(yīng)聘職務(wù)可能涉及的場景。4、能力傾向和心理測試。比爾從公司外聘3名心理專家從事這項工作，通過該項測試，可以進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個性特征，包括人的基本智力、認(rèn)識思維方式、內(nèi)在驅(qū)動力等，也包括管理意識、管理技能技巧，針對性很強。比爾認(rèn)為能力傾向和心理測試，能夠較全面，客觀地反映被測評者是否具有勝任管理崗位的基本素質(zhì)傾向。3名心理學(xué)家提供了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的測試方法，如16種人格因素問卷（16PF），明蘇達(dá)多項人格測驗（MMPI），管理者行為風(fēng)險測驗，寇德職業(yè)與興趣表，適應(yīng)能力測驗，溫得立人事測驗，魏斯曼人事分類測驗，羅夏克測驗等等，比爾認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行至少兩項的管理能力和心理測試，然后按其加權(quán)平均計值。5、最高層參與決定人選。最后一輪面試實際上是以上三輪面試結(jié)果的最后確定。比爾認(rèn)為最高主管的參與至關(guān)重要。最高主管將就各個崗位和職業(yè)發(fā)展方向做出進(jìn)一步的說明，與求職者進(jìn)一步進(jìn)行雙向溝通，以確保員工能夠在指定的時間投入工作。上述四輪面試計劃，將耗費一個半月左右的時間，再加上前期的準(zhǔn)備工作，整個一輪選拔人才的時間有可能是3個月，按照比爾的估計，一年將舉行23次的招聘面試，那么，僅招聘和選拔將耗用人半年的時間，再加上日常的工作分析，績效評估等等工作，若要進(jìn)行全面的人力資源管理，比爾迫切地需要人手和經(jīng)費的支持。杜克先生也開始有些困惑，公司對人力資源開發(fā)如此巨大的投入，是否會帶來想象中的巨大回報？建立以人力資源管理為中心的管理體系，是否會使公司迷失方向？思考題：1、你認(rèn)為神通公司在業(yè)務(wù)蒸蒸日上之際，在人力資源開發(fā)方面投入巨資是否有必要？談?wù)勗颉?、請你評價比爾先生的選拔面試方案。3、針對神通公司這樣一家投資咨詢公司，請您談?wù)劯鞣N選拔工具的有效性及應(yīng)用策略。分析：這是招聘流程方面的一個比較細(xì)致、詳盡的案例。（1）本案例的“背景”是一般的管理學(xué)案例通行表述方法，這里反映了該公司對招聘的重視；（2）內(nèi)部招聘很重要，占晉升的60%；（3）外部招聘的渠道與發(fā)布信息的方法；（4）該公司重視面視，實行了“四輪面試法”；（5）模擬測試、心理測驗等方法，在案例中較詳細(xì)地給予了介紹。2、聯(lián)合利華的招聘商業(yè)夏令營 1、前期宣傳。從1998年4月下旬開始，聯(lián)合利華公司便開始在復(fù)旦、交大的各教學(xué)樓、寢室樓張貼商業(yè)夏令營活動的宣傳海報，海報制作精美，由大幅“U”型聯(lián)合利華標(biāo)志作為畫面主題，形成視覺沖擊，再用簡明而富有鼓舞性的幾句話介紹了商業(yè)夏令營活動的即將開展、時間安排、以及獲取更多信息的方式。同時在兩所學(xué)校設(shè)立專門的咨詢點，并在聯(lián)合利華的網(wǎng)頁上辟出專版介紹具體情況。2、演講會。1998年5月中旬，兩次準(zhǔn)備充分的演講會分別在復(fù)旦和交大的大型會議廳舉行。以