例行工作流程化標準化制度化.doc

例行工作流程化標準化制度化 例行工作流程化標準化制度化企業(yè)提高效率的方法多種多樣，提高技能、提高責(zé)任心、學(xué)會感恩等等都有助于工作效率的提升，這些的重點都在于提升員工的個人能力或素質(zhì)。 而要提高企業(yè)組織的整體效率則在于企業(yè)管理體制的轉(zhuǎn)變，應(yīng)該從制度上入手、在機制上下功夫。 一、例行工作流程化企業(yè)的工作80%或者更多都是例行工作，不論是招聘、培訓(xùn)、生產(chǎn)、采購、物流、倉儲，還是開拓市場、服務(wù)客戶；不論是各種例會，還是專題會，不論是老板主持，還是員工主持，一個企業(yè)的性質(zhì)決定了它的多數(shù)工作都是有章可循的。 只要花一些時間把自己企業(yè)的例行工作流程化，也就是用流程圖表示，讓新人一看就懂、或者一教就會，就可以大大提高新員工培訓(xùn)的效率。 老員工按流程辦事，就可以大大減少扯皮推諉、減少請示報告。 協(xié)作單位來人也遵循流程交往，就可以大大減少找人、等待或跑腿時間。 企業(yè)搞研發(fā)、做決策，這些看似復(fù)雜的工作也可以流程化。 工作關(guān)系就是流程關(guān)系。 企業(yè)的所有工作都可以流程化。 比如說研發(fā)工作，一定是從市場調(diào)查收集信息開始，然后進行創(chuàng)意碰撞，接著立項論證，隨后設(shè)計方案，進而方案評審，再進入試制，再進行樣品評審，征求客戶意見，再進行產(chǎn)品定型、組織批量生產(chǎn)企業(yè)有哪一樣工作沒有先后和邏輯呢？先理順各個工作的先后順序，再將每個工作對應(yīng)劃分給最合適的崗位這就是流程管理。 任何企業(yè)想做都能去做，愿意做都能做到。 二、例行工作標準化工作流程化并不能完全解決問題，流程圖也是工作標準，但最多是責(zé)任銜接標準。 企業(yè)做每件事還應(yīng)該有質(zhì)量和數(shù)量標準，這樣才能讓員工有遵循準則和完成工作之后的評價標準。 企業(yè)標準從大的方面講有技術(shù)標準、工藝標準、質(zhì)量標準、安全標準，還應(yīng)該有管理標準、工作標準；企業(yè)的標準從小的方面講，應(yīng)該事事有標準、崗崗有標準。 只有標準健全才能擺脫對個別能人的依賴，只有讓老板從到處救火狀態(tài)中解脫出來，才能讓普通員工放手工作、大膽工作。 例行工作標準化，一定要因企業(yè)而異，因企業(yè)不同發(fā)展階段而異，沒有放之四海而皆準的標準。 企業(yè)標準一定要全體員工共同討論、上下認同。 寬嚴倒不重要，重要的是上下認同。 而且企業(yè)的工作標準要以大多數(shù)員工能夠做得到為標準。 如果多數(shù)人再怎么努力都達不到標準，標準就毫無意義可言。 我們僅以招聘一次到崗合格率為例來說明，如果企業(yè)在當?shù)貤l件突出，吸引力大，招聘專員完成的合格率就高，反之則低。 總之，訂標準最好讓大多數(shù)人跳起來夠得著，同時，跳起來夠得著。 夠得著就要給予獎勵。 這樣的管理就能在企業(yè)產(chǎn)生良性循環(huán)效應(yīng)。 三、例行工作制度化流程化也好、標準化也罷，都只是對完成任務(wù)的要求，如果不能完成任務(wù)或者達不到標準如何評定、如何懲處，達到標準如何獎勵是沒有界定的。 對達標與否的獎懲就屬于制度范疇。 企業(yè)的每一項工作必須有人做，而且必須做好，如果不做或者做了達不到標準，對企業(yè)就是災(zāi)難，少數(shù)人的不負責(zé)任甚至可能導(dǎo)致他人的付出或勞動成果毫無意義、付之東流。 所以，將例行工作制度化是企業(yè)管理必不可少的內(nèi)容而且是最重要的內(nèi)容。 企業(yè)的每項工作都以例行事務(wù)為主，只有碰到新情況出現(xiàn)新問題才能算作例外。 處理新情況解決新問題是各級管理者的天然職責(zé)。 如果沒有新情況出現(xiàn)新問題產(chǎn)生，不是企業(yè)已經(jīng)走到盡頭，就是管理者毫不負責(zé)、對問題熟視無睹。 那么為了廣大員工自主負責(zé)，例行工作制度化就可以解救老板、解脫主管，而且也能解放員工。 例行工作制度化可以讓員工有章可循、有據(jù)可查、工作效率自然而然就上來了。 不論是制度，還是流程、標準都因企業(yè)而異，千萬不可照抄照搬。 四、企業(yè)管理系統(tǒng)化如果能夠?qū)⒗泄ぷ髁鞒袒瘶藴驶贫然髽I(yè)的工作效率一定會大大提高。 如果再進一步將企業(yè)管理的所有工作系統(tǒng)化，就可以說企業(yè)已經(jīng)打造了不依賴個人作用而能運轉(zhuǎn)自如的