耐克公司的戰(zhàn)略管理案例分析(doc 7頁).doc

耐克公司的崛起“放手去干”，是美國著名的運動鞋生產(chǎn)商耐克的企業(yè)口號，也是其文化個性鮮明的體現(xiàn)“體育、表演、灑脫自由的運動員的精神”，這一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象的樹立與發(fā)揚，甚至輸出國際，都要從其創(chuàng)辦人菲利浦奈特的汽車行李箱里誕生耐克的傳奇性故事開始。 耐克公司初創(chuàng)時為藍帶體育用品公司它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學時寫的一篇論文為模型創(chuàng)建的。奈特胡亂的搜集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個共同的目標：打敗阿迪達斯，讓越來越多的運動員穿上日本生產(chǎn)的高質(zhì)量低價格的跑鞋Tigers(虎牌)。 奈特被選入俄勒岡州大學田徑隊，成為專業(yè)中長跑隊員后，他對體育用品的激情被磨掉了。后來他曾在波蘭Price Waterhouse當了五年會計師，它的商業(yè)意識也就是在那時培養(yǎng)起來。俄勒岡傳奇人物式的田徑教練彼爾鮑爾曼，總是給他的明星運動員定做跑鞋。他告訴奈特，一個田徑隊是由一些個體隊員組成的，每個人必須永不停息拼命提高他或她的成績，徑賽運動員的信條是：“沒有端點”。Price Waterhouse給它的啟示是“商業(yè)行為有最基本的原則”。耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程，是運動員的個人奮斗精神與商業(yè)約束相協(xié)調(diào)的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創(chuàng)辦藍帶，并于1972年更名為耐克，從那以后，它開始設計帶本公司商標的鞋，并在亞洲生產(chǎn)。當時，在美國運動鞋市場占據(jù)統(tǒng)治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征這就是大多數(shù)人向往的形象，運動鞋即將流行起來，但以阿迪達斯為首的“鐵三角”卻沒有掌握這一發(fā)展趨勢?！澳涂恕眳s跑步進入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華夫餅干”式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強，這項看上去很簡單的產(chǎn)品革新推動了奈特的事業(yè)，產(chǎn)品迅速打開市場，耐克1976年的銷售額從前一年830萬美元猛增到1400萬美元。耐克象野火一樣發(fā)展起來，公司為開發(fā)新樣式跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學、試驗生物學、工程技術(shù)、工業(yè)設計學、化學和多種相關(guān)領導的學位。這雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品，其中不少產(chǎn)品是市場最新穎和工藝最先進的。 這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術(shù)水平設計的，這些風格各異，價格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商，數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在發(fā)展的行業(yè)里是個非常吸引人的形象。 到了1979年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市及其強勁推銷，市場占有率達到33，終于擠進原來的阿迪達斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達到50，遙遙領先于阿迪達斯，而奈特本人也跑步進入了富布斯雜志令人垂涎的美國富有的400人之列。 耐克是富有冒險精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經(jīng)培育出一種精心設計的文化。耐克一位老資格的經(jīng)理曾回憶：“那就象是在一個充滿手足情義的環(huán)境中工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談論體育，并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物。”每6個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個大吵大鬧的聚會以“針鋒相對”著稱。奈特總是鼓勵對抗，甚至是慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責。 耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場，奈特希望創(chuàng)造出一個祥和的工作環(huán)境，他認為世界已經(jīng)夠混亂的了，工作時間應象家一樣自由。 耐克鮮明的企業(yè)文化，吸引了大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲。他們一天的工作是這樣安排的：中午時間在“校園”里的運動休閑中心運動兩小時，然后一直工作到晚上。他們對公司都非常忠誠。耐克公司的管理并不嚴謹，但是必須打敗阿迪達斯的強烈信念把整個隊伍團結(jié)在一起。公司的營銷人員說：“我們本能地就能判斷出，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。” 由于阿迪達斯屬于正統(tǒng)派，耐克通常非常重視認可那些對正統(tǒng)派深惡痛絕的運動員，如史蒂夫普雷方汀田徑世界里的詹姆迪安，對業(yè)余運動員聯(lián)合會嗤之以鼻；“愛鬧別扭”的伊蕾納斯塔斯，則是網(wǎng)球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運動員經(jīng)耐克資助后，使耐克司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進取活力的形象。 奈特對自己創(chuàng)辦的公司一往情深，就象對自己的孩子一樣充滿感情，對公司的事務，只要他認為需要：每天都事必躬親，出出進進辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋里，小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進他的屋子，奈特發(fā)牢騷說：“一旦讓人們進你的屋子，他們便會整天地進進出出，而我需要的是思考問題?！?耐克最終在美國市場打敗了阿迪達斯，但當銳跑作為主要是競爭對手于80年代初冒出來之后，耐克公司已生產(chǎn)男士體育為重點的文化就顯得有些鼠斗寸光。耐克公司竟未能預見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受婦女青昧。1986年，銳跑公司超過耐克公司，成為行業(yè)的帶頭人。奈特從中得到了啟發(fā)，他制定了管理細則，以此支持維護商標信譽的中心工作。 1981年，他著手對公司內(nèi)部進行新的改造。他把一個大的鞋類部門分成幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，這樣就加快了產(chǎn)品開發(fā)的進程。他通過建立一套生產(chǎn)、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個整體。結(jié)果是，公司群策群力開發(fā)各種鞋型，并以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個強大的、具有轟動效應的形象。 奈特認為，青少年的模仿能力極強，對晶牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會成為模仿的對象，因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數(shù)眾多的人模仿。最偉大的世界級籃球明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨特的精神氣質(zhì)，即：完美且充滿活力的工作作風。耐克通過贊助這位“第一飛人”，同時也成為千萬喜愛運動者的偶像。 現(xiàn)在，耐克成為銷售額達40億元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè)評論家罵道：奈特發(fā)現(xiàn)，耐克公司在迅速變成美國商業(yè)和體育相結(jié)合而產(chǎn)生的普遍矛盾心理的避雷針。”奈特自己也認為：“當你的家業(yè)逾來逾大時，你必須注意使企業(yè)降溫，但千萬不要把火熄掉。” 在美國，雖然每賣出的3雙旅游鞋中便有一雙標有耐克公司的商標Swoosh。但分析表明，截止到1994年5月31日，耐克公司本年度的財政總收入將下降6，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場也急驟下降。耐克公司最重要的，有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鍪菤W洲和日本，但這兩個國家的經(jīng)濟卻不怎么景氣。 問題的核心在于，過去幾年曾推動耐克公司發(fā)展的消費者青少年及20出頭的年輕一代已紛紛放棄了旅游鞋，他們厭倦了泛濫成災的運動員參予的鞋類廣告。他們在尋找新穎的、少一點商業(yè)氣的產(chǎn)品類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價1990年11月達到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35股票，過去價值23億美元，現(xiàn)在只值13億美元。 很多分析家認為，耐克公司已跌到最低谷，他們都估計，1995年，耐克的利潤將升到12，約為3.16億美元。盡管仍然落后于1992年財政年度的利潤，但3月15日公布的34結(jié)果，使華爾街發(fā)現(xiàn)了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個月的訂貨情況已出現(xiàn)一點好轉(zhuǎn)，新的款式包括新推出的一系列籃球鞋將受零售商歡迎。 但是，56歲的耐克公司董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經(jīng)飽和的美國市場再次實現(xiàn)他曾創(chuàng)造的那種增長，已經(jīng)不再可能。他花了大量的時間考慮兩件事：怎樣才能既實現(xiàn)這上述目標，又不喪失對公司成功至關(guān)重要的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的精神。奈特高深莫測而又孤僻。 眾所周知，他已經(jīng)連續(xù)幾個月沒有過問耐克公司的日常事務。為了應付公司目前難以駕御的情況，奈特再次參與公司決策。事實正是如此，耐克公司對部門主管克里斯范戴克說：“奈特又回來了?！?2月中旬，董事長召集了31位高級管理層經(jīng)理在俄勒岡海邊別墅開會，其中8位是駐海外分公司的經(jīng)理。會上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲總裁理查德多納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護。他充分肯定了克拉克以加強通訊聯(lián)系為手段，博采眾長的才干，同時也為耐克公司這位“落伍者”搭起了充分施展的大舞臺。但這一套新戰(zhàn)略要求耐克公司各部門全力合作。 在一次中層管理會議，總裁克拉克向60名經(jīng)理闡述“合作經(jīng)營方式”，的重要性，奈特雖然平時不喜歡開會，但也在后排列席了會議。克拉克談到，耐克公司在使交流渠道更加通暢及加快決策方面做得還不夠?！拔覀兊幕蚶锷L著合作意識，”他總結(jié)說，“但以前那種一部分人聚集在大廳里決策的日子一去不復返了?！蹦翁啬托牡貎A聽著，直到克拉克邀請他這位意外的來賓到前臺去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當燈光追蹤著他時，他瞇起了黯淡的眼睛，他用笑話強調(diào)溝通渠道的重要性：“幾天前，肖恩?？斯仡^頂一只青蛙走進一家酒吧。酒吧招待員問：那是什么？青蛙回答說：我也不知道，開始的時候它只是我屁股上長的一個肉瘤?！蹦翁赝ㄟ^笑話向經(jīng)理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。到美國，只有少數(shù)首席行政總裁能象奈特那樣，一出現(xiàn)在雇員面前，就能令他們歡欣鼓舞，他的傳奇魅力在于他打出一個最微不足道的手勢，也能讓人回憶起耐克整個輝煌的歷史。奈特起家時，耐克公司只是無名小卒，但它打敗了阿迪達斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登大雅之堂的玩笑。他是易激動又沉著的人。他的雇員都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話，除此之外別無他求。盡管如此，奈特首先是一位精明強干的商人。他清楚地知道，在過去的歲月中，當他們?yōu)槟茉诟偁幹腥俣鲴R拉松式的不懈努力時，耐克公司碰過壁，經(jīng)過6年最艱難的發(fā)展，公司成為體育世界中最強大的一支力量。如今，由于年銷售額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種停滯不前狀況的途徑。為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋、運動鞋和多種訓練用鞋。它還將致力于擴大范戴克主管的資金達2億美元的戶外運動品部門。旅游鞋及外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中唯一熱門的產(chǎn)品。戶外運動用品部門將在此領域與廷伯蘭德公司以及其他有實力的同行競爭，它的產(chǎn)量已增長了一倍，利潤也高出一倍。奈特信心十足地認為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達到5億美元。 同時，耐克也改變銷售方式。戶外運動用品部門已把銷售的焦點對準了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運動員認可和電視廣告使他門對耐克鞋感興趣，這一點令人疑慮。為了吸引他們，同時，為了回擊公眾對耐克廣告的冷嘲熱諷，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動。 1994年春天，耐克公司調(diào)整了廣告形式。當退役的籃球明星邁克爾喬丹穿著芝加哥WhiteSox的隊服出現(xiàn)在成年棒球春季巡回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機會，把它弄成一次旅游商品展示這使純粹的棒球愛好者非常惱火。 在策劃企業(yè)形象的同時，還有一項重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前6-8個月就預訂其總購貨量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時間并給予10的折扣。結(jié)果，由于耐克公司對供定貨情況了如指掌，它有足夠的時間按定貨來安排生產(chǎn)。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。 零售商位討厭這種制度，因為一旦他們對市場的估計出現(xiàn)差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們?nèi)ピ囋囘\氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當耐克公司按照已經(jīng)達成的交易開始發(fā)貨時，它就已經(jīng)領先對手一程。銳跑公司的卡莫迪說：“耐克擁有一個強大的后勤體系，比我們的后勤體系要強大得多?！钡珜δ翁囟?，他一直面臨著防止耐克給人們一種維護正統(tǒng)的形象的挑戰(zhàn)。這種形象是這位董事長最為蔑視的，非洲裔美國人集團攻擊公司采用的雇用方式，勞工集團指控公司剝削亞裔工人。耐克常被市場視為一塊頑石，其廣泛的贊助活動不斷遭到指責，即：耐克煽動了體育商業(yè)化，而這種商業(yè)化愈演愈烈。耐克已加強了自我辯護的方針。它聲稱它對亞洲分廠幾乎不擁有控制權(quán)。至于體育的商業(yè)化，奈特一貫主張：那些運動隊的擁有者及體育組織享受了贏利的機會，任何水平的體育運動員也應有分享這種機會的權(quán)利。奈特焦慮的是怎樣保持耐克的創(chuàng)業(yè)精神，以及與市場保持聯(lián)系以了解市場流行的喜好。目前，奈特要做的最棘手的工作是打擊正在滋長的官僚意識，尋找向國外雇員傳授盡可能多的耐克文化的途徑，這樣耐克總公司才能相信他們在工作中能夠獨擋一面。 耐克高層人員變動就可能是這個原因，很多人抱怨，原總裁多納休在任四年，使管理手續(xù)繁瑣化，抑制了創(chuàng)造力及反饋效率。一位已離開公司的中級管理經(jīng)理說：“你的想法總要經(jīng)過很多中間環(huán)節(jié)，才能傳到?jīng)Q策人的耳朵里。”克拉克的做法與之形成鮮明對比。 從一開始，他就讓中層管理經(jīng)理參予決策重大問題?？死耸巧餀C械學博士。能在3小時內(nèi)跑完馬拉松全程。他對耐克產(chǎn)品及文化有深厚的感情。憑著他獨特的學究氣風格，他成為博采眾益的大師。過去，思路新穎是耐克公司的一大特點。這也是公司開創(chuàng)新未來不可缺少的因素。 由于美國市場已飽和，只有那些不斷推陳出新的公司才有可能得到發(fā)展。一位中學12年級學生談論耐克現(xiàn)狀時，用一種批評的口吻說：“越來越多的人在尋找價廉物美的產(chǎn)品，耐克應該放棄生產(chǎn)高價商品，而把注意力轉(zhuǎn)到消費者的需求上來?！睉敉庥闷凡块T取得的成功表明，耐克仍然具備快速反擊能力。但由于銳跑、康維斯、阿迪達斯和飛拉這些公司熱衷于鞋跟設計，美國市場的發(fā)展將持續(xù)緩慢的狀態(tài)。同時，耐克也面臨這些公司激烈的竟爭。 與ADIDAS有緣的人，會十分留意它那特色鮮明的標志：一座切成三塊拼合起來的“金山”。那山頂上的險峻和登坡路中的艱辛盡在不言中。 70年代以前，阿迪達斯公司生產(chǎn)的運動鞋和體育用品在美國暢銷，但后來由于缺乏象耐克的迅速反應和創(chuàng)新而把市場讓給了耐克和銳跑。據(jù)美國體育用品銷售公報統(tǒng)計，在1993年，阿迪達斯公司在美國運動鞋銷售額比1992年增長了3，達19億美元，位居第八位。而居于第一位和第二位的耐克和銳跑在同一時期里在美國的銷售額分別增長10和11，達到19億美元和13億美元。為了反擊耐克，阿迪達斯各路精莢風塵仆仆地匯聚到德國總部，進行洗心革面地反思，新任董事長鮑克施集思廣益，為阿迪達斯規(guī)劃出一張新藍圖，濃縮成幾個字，即：重建廣告和營銷新策略。 重建。這是集團內(nèi)部機構(gòu)的重新組合。幾十年來家族性質(zhì)的公司逐步過渡到國際股份集團，其中33的股權(quán)由那些分布在世界各大洲卻把握著公司經(jīng)營命脈的國際性股東們擁有。這樣，一個更寬厚、更具國際性的公司形象塑造了出來。 營銷新策略。這是阿迪達斯這項改革的核心。 為了更快更好地適應用戶的購物需求和愿望，阿迪達期將產(chǎn)品推銷從純產(chǎn)品分類(運動鞋類，運動服裝類)改進為按運動項目分類。1994年，它已在如下六項運動項目中裝備供應及廣告分配上擁有優(yōu)先權(quán)：足球、賽跑、網(wǎng)球、籃球、戶外運動和集訓。 這么一改，作為名牌產(chǎn)品的阿迪達斯便直面消費者，并且這些消費者的一個重要部分被事先劃定確認了下來。與此相關(guān)的運動比賽、運動團體和運動員，還有眾多觀眾將會更輕松地從心理上接受阿迪達斯。廣告新戰(zhàn)役。選擇和運用宣傳媒介，永遠是一種挑戰(zhàn)。阿迪達斯決心讓廣告做得更有可信度和煽動性。為此他將同時采取三個步驟：一是名牌產(chǎn)品系列化推出，覆蓋面從足球到賽跑，有網(wǎng)球至籃球全面開發(fā)。二是打時間車輪戰(zhàn)，一波接一波連續(xù)推出，并精心組織每年一度的“強波戰(zhàn)。三是將廣告重點對準1220歲年齡層的未來群體消費者。這是阿迪達斯面向新世紀的一個超前動作。 在美國，阿迪達斯投入大量資金進行廣告大戰(zhàn)，阿迪達斯公司深知，運動鞋的主要銷售對象是廣大青年人、學生和城市消費者。因此，他們在紐約市地下鐵道和公共場所粘貼廣告，在廣告上穿著阿迪達斯運動鞋的是美國全國籃球協(xié)會（NBA）的超級明星紐約尼克斯對的明星后衛(wèi)約翰斯塔克斯。 青年球迷崇拜的約翰斯塔克斯，對于阿迪達斯增加在紐約的銷售額起到了不少的作用。阿迪達斯公司在美國分公司的經(jīng)理說，阿迪達斯公司的目標十分明確，12歲到17歲的美國青少年是公關(guān)對象，一定要把這些父親和祖父都穿耐克的孩子拉到阿迪達斯的行列中來。電視廣告被認為是最便捷最有效的促銷手段。在美國最大的廣告的幫助之下，阿迪達斯公司運動鞋廣告上了美國的一些電視臺，廣告畫面是由美國最著名的廣告明星和體育分析家迪克維塔萊裝扮的十幾歲的男孩子，穿上了阿迪達斯的運動鞋。盡管這個畫面十分滑稽可笑，但宣傳效果甚佳。此外，在紐約市的一些商店的櫥窗里也出現(xiàn)了阿迪達斯的廣告。 阿迪達斯公司公關(guān)大戰(zhàn)的另一個手段是抓住時機。每年3月是美國大學生籃球聯(lián)賽的“瘋狂的三月”哥倫比亞廣播公司電視臺承包了轉(zhuǎn)播比賽的業(yè)務。阿迪達斯公司抓住這一機會，在電視廣告中宣傳阿迪達斯公司籃球鞋的種種優(yōu)點，以招徠顧客。此外，阿迪達斯公司還借美國報刊讓美國體育雜志主編出面贊揚阿迪達斯籃球鞋，與大學生籃球賽相呼應，起到了事半功倍的效果。 1994年世界杯足球賽在美國舉行，阿迪達斯作為主要贊助商，聘請了世界級球星穿上了阿迪達斯足球協(xié)和體育用品上陣比賽，以進一步增加阿迪達斯足球鞋的號召力。 耐克的另一位老對手德國的彪馬也對自身進行變革，1993年，30歲的約翰蔡茲成為這家年銷售額達重12億的康釆恩集團的首領，成為歐洲企業(yè)最年輕的董事長。 約翰蔡茲在彪馬市場部供職了3年，對企業(yè)狀況十分了解。企業(yè)已連續(xù)幾年虧損，如不從根本上改變其內(nèi)部結(jié)構(gòu)，它還將繼續(xù)走下坡路。現(xiàn)有職工中40是剩余的，所以，必須要實行內(nèi)部改革，這需要更多的貸款，改革伊始，還會產(chǎn)生6900萬的損失。銀行盡管心痛這些貸款，但最終還是開了綠燈。 經(jīng)過蔡茲的改革，企業(yè)人員設置已從1100人縮減到700人，公司承擔的貸款負債亦減輕了一半，更為主要的是彪馬自1986年虧損以來第一次開始贏利，1994年預計可創(chuàng)利2000余萬，同時，彪馬股票也上升了100%，這一壯舉的實現(xiàn)，全靠蔡茲對流行趨勢的靈敏嗅覺。 彪馬的主要消費對象是1625歲年齡層的人，蔡茲把市場定位在那些購買興趣的流行追隨族上。以前對流行趨勢的忽視曾把彪馬及阿迪達斯公司推向破產(chǎn)的邊緣。那里，他們生產(chǎn)的網(wǎng)球鞋就是網(wǎng)球鞋，釘鞋就是釘鞋，毫無創(chuàng)意，誰也沒有認識到，這類舊鞋如果去掉鞋底釘和防滑釘，可以做成便鞋而暢銷。 蔡茲把流行趨勢看成沖浪運動?！罢l從浪峰開始，就會成功；誰早了一步，就會翻船；誰晚了一步，就會慢慢下沉?！?中午時分，蔡茲經(jīng)常在桃花心木的書桌前吃意大利餡餅，旁邊的董事會專用廚房和酒吧被閑置著，他沒有時間去奢侈，他要“沖浪”。 “Retro”就是股浪峰，憑借著它，蔡茲使企業(yè)扭虧為盈?！癛etro”的意思是“回首”，指的是六七十年代的舊鞋，尤指網(wǎng)球鞋，如今正在流行的是Suedes網(wǎng)球鞋。 早在1968年墨西哥的奧林匹克運動會上，200米跑冠軍黑人選手托米史密斯不顧及國家隊的服裝提供商阿迪達斯公司的面子，腳踏彪馬的Suedes鞋走了上領獎臺，掀起“Suedes”第二次流行浪潮，在此之前，“貓王”也曾以一曲“藍色的Suedes鞋”使此鞋鳳靡一時。針對阿迪達斯和彪馬兩家國際大公司的卷土重來，耐克又采取什么樣的策略呢? 歐洲是阿迪達斯和彪馬的大本營，耐克巧妙地利用了歐洲人對美國超級球星出神入化的球技的崇拜心理來推銷他們的產(chǎn)品，特別是1992年在巴塞羅那奧運會上大出風頭的“夢之隊”美國球星形成了歐洲婦孺皆知的人物后，耐克和里博克高薪聘請美國的職業(yè)籃球巨星在歐洲大作推銷廣告，耐克公司聘請喬丹做的廣告，在聲嘶力竭的怪嚎中喬丹飛身上籃的廣告畫事給歐洲人留下了深刻的印象。該公司還特聘美國NBA的兩大巨星喬丹和巴克利到歐洲作短途旅行，到處為球迷簽名，參加籃球研討會，加深歐洲人對NIKE這個商標的印象。 耐克廣告費與推廣費高達8000萬美元，而德國阿迪達斯卻只舍得花6000萬美元。耐克在歐洲最大的成功是使運動鞋從運動員腳下向普通人腳下轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造了以穿旅游鞋為時髦的風氣。歐洲人是極為重禮節(jié)和儀表的。15年前，德國議員費舍爾穿運動鞋上班曾被電視臺當作新聞播出。僅在幾年之前，只有學校的體操隊員和網(wǎng)球選手穿運動鞋。此外，歐洲是高級皮鞋之鄉(xiāng)，它制出的皮鞋享譽世界，自命清高的歐洲人自然對膠皮等材料制出的旅游鞋不周一顧。但不拘小節(jié)的美國青年將運動鞋變成旅游鞋，開了時髦風氣之后，耐克公司乘機向歐洲推銷這種“美國形象”，影響和改變歐洲青年的穿著習慣。這一策略大見成效；在1992年中，耐克公司在歐洲的運動鞋銷售額達11億美元，幾乎是1987年的6倍。 目前，美國年齡在25歲以下的青少年，平均每人擁有610雙運動鞋，而歐洲同齡的青少年人均只有2雙左右。從這個數(shù)字可以看出，美國的市場已近飽和，而歐洲則大有可為。因此耐克公司將歐洲作為主要的角逐之地。但耐克在商業(yè)的文化傳統(tǒng)上面臨著歐洲的激烈競爭和頑強抵抗。 德國的阿迪達斯是耐克和銳跑在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出于本能，偏愛歐洲大陸上生產(chǎn)的一切。阿迪達斯正是利用這點向耐克展開強大的攻勢。此外，耐克運動鞋價格昂貴，每雙售價高達80200美元，使一切歐洲人難以接受。 針對這點，耐克公司可以揣摩和迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年好標榜，美國人就在鞋上貼上價格標簽，以滿足法國青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運動鞋，耐克就區(qū)分對待。 歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲人對美國貨深惡痛絕。法國巴黎所時裝設計學院的絡莉女士對穿運動鞋極為反感，她說：“簡直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運動鞋?！绷硪晃灰獯罄朔Q穿運動鞋上班的美國女子“丑陋不堪”。但同迪斯尼樂園與美國電影一樣，美國文化在歐洲大有市場，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的“運動鞋族”。國際市場是耐克的策略重心，奈特說，我們都已強烈地意識到，幾年后，本公司在國外開展的業(yè)務要比在國內(nèi)大得多。問題是，即使目前的國外銷售占了耐克公司總銷售的1/3，但這些業(yè)務的開展只不過是分公司單純模仿美國機器實現(xiàn)的。公司必須到足球及其他國際性體育項目中去開辟市場。奈特擔心，在海外，耐克鞋正在失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎于忽視營銷策略以及銷售體系松散。外國零售商也是怨聲鼎沸；耐克公司總是采用高壓手段強迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習慣這種方式。 為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業(yè)務，以期獲得更多的控制權(quán)，奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這些重要市場去開展業(yè)務。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨并非是樁痛苦的事。廣告宣傳的重點對象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場要求的旅游鞋，諸如銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往斯堪的那維亞島的手球用鞋。 真正的挑戰(zhàn)還在于要找到一批稱職的經(jīng)理，并給他們灌輸耐克的經(jīng)營方式。但這個過程充滿艱辛。在美國，奈特相信本公司的經(jīng)理能