公司績效考核推行計劃方案.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除2014年科聚公司績效考核推行計劃方案一【目的】1.1 建立和規(guī)范科聚公司員工的績效考核管理體系，使科聚公司的實際經(jīng)營管理行為與戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，保證科聚公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施及戰(zhàn)略目標的如期達成。1.2 完善科聚公司的激勵機制，充分激發(fā)員工的積極性，不斷提高工作績效，加強科聚公司的績效管理，增強科聚公司的核心競爭力；1.3 公平合理地評價員工績效，為薪酬、調(diào)配等提供依據(jù)。1.4 通過考核，及時發(fā)現(xiàn)和改進工作中的不足； 1.5 為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向，并將其落到實處，提供過程指導(dǎo)及幫助。 二【原則】2.1目標管理為考核基準的原則：考核以完成目標的程度為主要參考依據(jù)。2.2 結(jié)果導(dǎo)向原則：重“功勞”，輕“苦勞”，主管的主要評價依據(jù)為下屬達成的績效結(jié)果。2.3 客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，以KRA/KPI為直接考核依據(jù)，以數(shù)據(jù)和事實說話。2.4 二八原則：考核員工20%的重要工作，體現(xiàn)員工80%的績效，而不是考核全部。2.5 雙向溝通原則：績效考核關(guān)注員工工作的不斷改進，績效考核過程本身就是一個制度化、規(guī)范化的雙向溝通。特別是管理者要懂得，幫助下屬提升能力與完成工作任務(wù)是管理者義不容辭的責任。過程的績效輔導(dǎo)是幫助員工達成績效結(jié)果的重要方面，也是體現(xiàn)管理者管理的價值所在。三【考核人員分類】3.1關(guān)鍵崗位人員考核：經(jīng)（副）理級以上人員，同公司月度、年度目標達成情況進行績效掛鉤；從公司超額盈利額中提限一定比率金額做為績效獎金，分為月度績效獎金和年度績效獎金，月度績效獎金當月未達到公司盈利目標，當月績效將獎金停發(fā)；年度績效獎金分兩次發(fā)放，于次年2月份和8月份發(fā)放；3.2經(jīng)（副）理級以下月薪等間接人員（全部非直接參與生產(chǎn)人員，包括生產(chǎn)部管理人員、文員及后勤人員）：績效獎金同公司月度、年度目標達成情況進行績效掛鉤，獎金只為月度獎金；當月未達到公司盈利目標，當月績效將獎金停發(fā)；從次月中補扣回后，公司達成盈利目標后，方可發(fā)放該月績效獎金；3.3生產(chǎn)一線直接生產(chǎn)員工：建議采取計件工作制，由員工自由組織，集體承包計件模式；四【績效考核體系的初期建設(shè)】【1】績效考核初期推行的組織團隊建設(shè) 為體現(xiàn)科聚公司推進績效考核的重視度和工作配合度，應(yīng)成立以總經(jīng)辦為主體，總經(jīng)理為主席，績效主管為主導(dǎo)，其他部門如人力資源部、財務(wù)部、市場部、品管部、生產(chǎn)部等部門經(jīng)理、主管級人員為推行委員的組織架構(gòu)模式，成立推行委員會； 初期成立推行委員會的目的：讓部門負責人參與此項制度培訓(xùn)、設(shè)計、論證、檢討、實施、推行整個過程，對于化解推行壓力，增強部門負責人的績效管理能力；同時也在推行過程中，由部門自行化解績效過程中的阻力和壓力；由部門負責人自上向下推行考核制度，總經(jīng)辦績效主管跟進檢查、指導(dǎo)、論證，計劃通過前期的推委會的協(xié)助，將部門的相關(guān)考核指標、數(shù)據(jù)盡量做到數(shù)據(jù)化、標準化、合理化，減少后期因數(shù)據(jù)不合理，而重復(fù)出現(xiàn)修改績效文件的次數(shù)。執(zhí)行時間：2014年6月-2014年7月【2】績效考核初期推行的宣傳培訓(xùn)工作的開展任何一項新制度或體系的開展，能否取得成功取決于三個方面：公司高層的重視度、全體員工參與度及體系推行人員的工作能力及解決方案的合理性、激勵性；績效考核做為一項企業(yè)管理重要的一環(huán)，是人力資源六大模塊是重要的模塊，其實人力資源管理核心就是激勵機制，而績效考核就是通過工作績效考核，并同工資收入、福利待遇及精神獎勵掛鉤，激發(fā)人力資源的最大潛能，讓工作績效最大限度發(fā)揮；通過績效考核，改變過去做好、做壞一個樣；做多做少一樣的管理模式；任何新制度實施改革初期，每個人都可能因為不了解，或多或少有些抵觸情緒；所以前期的宣傳、宣導(dǎo)工作要加強；可以組織員工早會、培訓(xùn)、宣傳欄等形式，將公司推行績效考核的目的、緊迫性、重要性宣導(dǎo)到每個員工，認員工了解此項將給個人和公司帶來什么樣的好處，這樣讓公司員工上、下同心，共同向著公司總體目標努力。同時總經(jīng)辦會同人力資源部做好管理級別人員參加績效培訓(xùn)管理工作，重點做好管理人員的內(nèi)部績效培訓(xùn)工作，要公司資源允許的情況下，外請外部講師或外派培訓(xùn)學習，以提升管理人員的績效意識和績效管理能力。執(zhí)行時間：2014年6月15日-2014年6月30日 五【績效考核體系的推行計劃步驟】【1】績效考核統(tǒng)一對公司總體目標、部門分解部門目標的認識階段：在ISO9001質(zhì)量管理體系中，最重要的一項：質(zhì)量目標管理；質(zhì)量目標管理綜合公司財務(wù)運營目標管理，構(gòu)成公司管理整體運營目標，如公司年度業(yè)務(wù)額，盈利目標等；公司總體目標做為考核公司高層的工作績效指標的重要依據(jù)，如何將公司總體運營目標分解至部門完成，這就是要統(tǒng)一公司全體部門對于公司年度的總體目標以及部門分解目標的認識，這就是一個凝聚全員力量，將每個人的目標，匯總為部門分目標，將部門的分目標匯總為分司總目標，使分司運營是在可控、合理、標準范圍內(nèi)進行，進行以最低成本達成公司效益最大化； 同時因全員努力，心往一處想，力往一處使，使公司整體達到或者超過總體目標時，公司實行的績效考核目標達成；在公司整體利潤達到目標值時，員工個人目標及薪資、福利及精神的獎勵也隨著公司目標的達成，而形成管理人員可上、可下的薪酬與激勵機制，建成責任共擔、效益共享的管理平臺，在發(fā)揮團隊最佳管理效果的同時，達成公司發(fā)展同個人職業(yè)生涯發(fā)展和諧互贏良好局面； 績效考核體系將融合質(zhì)量管理體系、行政管理體系以及財務(wù)管理制度等各項制度，通過公司目標、部門目標及個人工作績效的考核過程，動態(tài)地建立起各項目標動態(tài)監(jiān)控模式，使各項數(shù)據(jù)真實、準確，能提供公司高層做為決策的重要依據(jù)。這也是績效考核達成最佳效果的檢驗。公司通過績效數(shù)據(jù)，每年或每半年進行目標檢討，不斷糾正公司運營過程所出偏離公司總目標的各項行為，使公司能高效達成公司整體運營目標。執(zhí)行時間：2014年6月30日-2014年7月10日【2】績效考核統(tǒng)一崗位職責的認識階段： 績效考核基于個人工作業(yè)績的考核，重要考核依據(jù)來源于崗位職責的認識；做為企業(yè)管理來說，人工成本屬公司可以管控的數(shù)據(jù)指標之一，將重點納入績效考核的目標；在實施績效考核初期，總經(jīng)辦將會同人力資源部對于各部門崗位將實行合現(xiàn)定編定崗，按照公司年度業(yè)務(wù)額度，合理配置間接人同直接人員比率，對各部門崗位進行工作分析，以合理的人員配置達成公司運營目標；將精減下來的人工費用，做為公司績效考核資金的初始工資來源；在人力資源配置上，公司可以做到兩個做三個人的事，分享第三人70%的工資；在減員增效的情況下，未增加公司人工成本，甚至減少公司人工成本情況下，讓每位員工工作量飽和，達到員工個人收入同工作量增加成正比的增長的情況，這是公司和個人都樂愿接受的最好管理方案；同時通崗位職責的績效管理，使每位員工在積極主動、自動自發(fā)的工作狀態(tài)完成本職工作，實現(xiàn)工作績效充分發(fā)揮的人力資源管理良好動態(tài)管理。同時通過崗位職責績效管理，做到優(yōu)勝劣汰的結(jié)果，使人力資源團隊達到最佳狀態(tài)；公司的定編、定崗及崗位職責說明書的編寫和完善工作，將做為績效考核的前期基礎(chǔ)工作，總經(jīng)辦將會同人力資源部、公司各部門進行充分論證過程，為后期績效考核體系順利推行，奠定堅實的基礎(chǔ)。執(zhí)行時間：2014年7月1日-2014年7月20日【3】績效考核統(tǒng)一崗位考核指標的認識階段； 在各部門實施完成崗位說明書的標準化運作后，人力資源部會進行各項工作檢查，確保崗位工作內(nèi)容同崗位說明書所規(guī)定一致時；結(jié)合此階段運行過程時，績效工作將進入設(shè)定崗位考核指標值數(shù)據(jù)化過程；這項工作也是統(tǒng)計和分析工作量最大的階段；這個階段將綜合以往一至兩年內(nèi)的工作數(shù)據(jù)，結(jié)合部門分解目標，制訂合理的崗位考核指標值，并適時同部門負責人及被考核人溝通，確保各項考核數(shù)據(jù)目標合理、量化考核依據(jù)具體，將使后續(xù)考核過程中，每項分數(shù)將有具體評分依據(jù)，而不再是依感覺，憑印象的考核分數(shù)；制訂合理、具體的崗位考核指標將是實施績效考核的前提。 執(zhí)行時間：2014年7月15日-2014年7月30日【4】共同設(shè)定崗位考核指標的認識階段；在初步完成各個崗位考核指標數(shù)據(jù)設(shè)定后，數(shù)值的合理性、可實現(xiàn)性及可操作性將需要同部門負責人和考核崗位被考核人進行共同論證溝通，幫助被考核人如何通過工作簡化、工作重排、減少無效工等工業(yè)工程分析方法，通過公司資源的合理支持，努力工作是否可達成每項崗位考核指標，讓員工了解到，達成目標后，個人將可以得到多少的經(jīng)濟效益；如果未達成，將會給自已帶來多少經(jīng)濟效益損失；等等，這樣將發(fā)揮每個人的聰明才智，使每個崗位考核指標同公司總體目標結(jié)合，使每個人力量融入公司管理力量中； 當然，在每個崗位考核指示數(shù)據(jù)也不是一成不變的，通過三到六個月的運作過程中，崗位績效考核目標會根居實際運行是否達成情況，將進行上調(diào)或下調(diào)的動作，以取得真正激勵的良好效果 當各崗位考核指標值認識達到一致時，由本人進行考核指標的認識和理解，由本人簽核后，一份存崗位責任人處，以做為工作指導(dǎo)方向；另一份交由總經(jīng)辦存檔，做為考核方和被考核方的共同設(shè)定崗位考核指標的溝通過程達到訂可；雙方將依據(jù)此份考核指標進行工作業(yè)績考核。 執(zhí)行時間：2014年8月1日-2014年8月30日【5】績效考核試運行執(zhí)行過程的跟蹤、監(jiān)督和指導(dǎo)階段； 當各個崗位完成指標值設(shè)定及雙方達成認可后，績效考核將進入實施試運行階段；考核人員及被考核人員應(yīng)及時按考核數(shù)據(jù)提供的方式，準確統(tǒng)計各相關(guān)數(shù)據(jù)；當崗位人員考核送達考核時，考核人應(yīng)提供準確數(shù)據(jù)和事實情況，以做為被考核人備查的依據(jù)；同時對于一些不能具體量化的關(guān)鍵項，各考核人應(yīng)做到隨時記錄備忘，以免月底考核出現(xiàn)遺漏；對于一些數(shù)據(jù)不能定性和確認時，應(yīng)會同總經(jīng)辦進行協(xié)商，考核數(shù)據(jù)及關(guān)鍵事項盡量做到公正、公平，數(shù)據(jù)透明，這樣考核的分數(shù)才能準確、無誤，這樣的考核結(jié)果將才能達到激勵的效果； 在績效考核初運行階段，總經(jīng)辦績效主管將進行現(xiàn)場跟蹤、監(jiān)督各個部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、整理、提交和關(guān)鍵事項記錄工作進行，并對實施過程的一些問題進行指導(dǎo)改善，當?shù)谝粋€月績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計完成后，總經(jīng)辦績效主管應(yīng)全面對統(tǒng)計數(shù)據(jù)和事項進行核查，確保每個數(shù)據(jù)和關(guān)鍵事項得到體現(xiàn)，使每項績效分數(shù)能體現(xiàn)崗位責任人的實際工作業(yè)績；這個過程將延續(xù)三個月左右，這也是績效考核是否能成功推行并能取得良好激勵效果的關(guān)鍵一步； 執(zhí)行時間：2014年9月1日-2014年11月30日【6】評價崗位工作，即績效考核實施階段； 通過三個月績效考核的試運行后，各個崗位績效考核基本體現(xiàn)工作實際業(yè)績的情況下，經(jīng)過公司高層正式批準后正式進入運行階段； 總結(jié)試運行過程中問題點，在正式運行過程，應(yīng)重點進行關(guān)注，避免重復(fù)出現(xiàn)同類問題；同時將部門考核人員的責任人和考核公正性做為考核人員的關(guān)鍵事項，由總經(jīng)績效主管進行考核；這樣實施360度考核監(jiān)督機制運行中，各項公司總目標在全體人員分目標的工作業(yè)績體現(xiàn)下，才能順得以實施；在績效考核實施扣分同時，輔以行政管理制度，做到獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰；執(zhí)行時間：2014年12月1日起； 【7】分析、論證績效考核問題和建議完善績效考核階段； 在績效考核試運行階段和正式運行中，績效數(shù)據(jù)和指標會根據(jù)公司實際情況變化而進行不斷調(diào)整和變化，績效考核制度中條款和設(shè)定條件也要不斷的完善，這樣績效制度才能達到完善和合理；分析、論證、改善會在每個月、每個季度、每半年、每年中進行總結(jié)改善； 特別在年終公司目標總結(jié)會議上，應(yīng)重點對部門完成目標情況進行統(tǒng)計、分析，同時對于新的一年工作要制訂合理的目標，以做為公司新的一年績效考核目標的制訂和考核依據(jù)。 執(zhí)行時間：績效考核運行每個階段時間內(nèi)； 【8】績效面談機制的建立與實施； 實施績效考核最終目的是為評估崗位責任人的工作業(yè)績情況，同時通過考核數(shù)據(jù)及分數(shù)統(tǒng)計，幫助崗位被考核責任人如何通過改善工作方法，努力工作，達到良好的崗位工作業(yè)績，所以績效面談機制就非常重要，一個優(yōu)秀的績效管理人員，會通過良好的溝通，使崗位責任人盡快調(diào)整工作心態(tài)，積極尋求好的工作方法，在下一個考核同期內(nèi)，達到良好的工作業(yè)績狀態(tài)；當然，績效面談機制，對于少數(shù)人這也只是一個良好的愿望，當部門通過強制績效排名后，長期工作業(yè)績達不到崗位業(yè)績要求時，公司應(yīng)進行淘汰的處理。 所以完成一個好的績效考核體系的推行，選聘和培訓(xùn)兩大模塊也是兩大支撐模塊。選用和培訓(xùn)合適的人，到合適的崗位，通