工程施工項目承包責任制.doc

6t工程項目承包責任制管理辦法為進一步提高公司項目管理水平，有效控制項目實施成本，調動項目部成員主觀能動性，特制定本辦法。公司承攬的工程項目，均實行項目負責人崗位責任制度，項目部成員取消“年薪制”，員工收益主要由基本工資、合同清包產值提成、毛利潤分成和成本管理績效四部分組成。一、承包責任制管理流程任何經公司測評有能力獨立承包施工項目的個人均可參與本公司項目承包。1、投標報價承包體項目經理應參與所投標項目的現(xiàn)場踏勘，為投標報價提供針對性建議。2、成本目標測算項目中標后，由公司商務部對中標項目進行目標成本測算，公司領導班子及擬承包該項目的項目經理共同對測算結果進行專題討論，確定最終成本控制目標，擬承包的項目經理簽字確認。如遇特殊原因影響項目成本大幅增減的，項目部應過程中及時書面向公司說明，并經公司管理層確認后，按照調整后的項目目標成本增減計入；但是由于項目自身管理不善造成的成本增加不予確認；3、項目部組建承包項目體對口總包項目部，了解總包方對該項目人員組成的要求，由項目經理自行組織人員并報公司存檔。原則上項目管理人員組成固定，若對“安全員”等持證人員有特殊要求的，項目部向公司申請委派，并編入項目體組成。4、項目籌備及下屬勞務分包及協(xié)作隊伍確定（1）項目部根據(jù)項目特點提出項目實施思路（包括分包模式等），上報公司，經公司管理層商討確認后施行。（2）項目部主導項目實施所需的勞務分包及其他協(xié)作隊伍的選定（施工班組、材料供應、設備租賃等），選用原則為滿足公司合格分包商要求，能遵守稅法等建筑業(yè)相關法律法規(guī)。項目部負責簽訂對下合同。分包合同的簽訂必須在開工前完成，各項條款嚴密無遺漏，工程單價、數(shù)量、工程特征要量化準確，計量規(guī)則和付款方式不得超出項目主體合同的范疇。注：對下合同的付款應明確與總包向我司付款同比例進行，若過程中存在提前付款，項目部應以承包體的名義向公司申請，并由項目部與下屬隊伍溝通，承擔超前付款所產生的財務成本。若財務成本由項目部承擔的，直接于本項目績效值扣除。5、項目實施（1）項目承包體就該項目的安全、質量、進度、成本控制等向公司負責。（2）對工程所需的大、中、小型設備機具及周轉材料（如電箱、電纜等），項目部可優(yōu)先選用公司自有資源，按公司物資管理辦法規(guī)定計取租賃費用，除正常損耗外，損壞的機具設備由項目部承擔賠償責任，計入施工成本。（3）項目部用于生產的自購的小型機具、周轉材料等均應列入工程成本，工程結束后，公司設備后勤保障部將對可重復利用的周轉材料進行回收。6、項目結算及收款項目部負責自項目開工至最終收款結束的項目全過程中發(fā)生的對上產值計量及上報、按主合同付款節(jié)點辦理開發(fā)票、保證金退回、請款手續(xù)、最終收款等工作以及對下的結算及付款請款工作。若項目通過中間人承接的，由項目經理與中間人就過程協(xié)調、工程款收取等問題直接對口溝通。7、項目后期跟蹤及質量缺陷修復由承包體安排本項目人員對后期開挖的項目進行跟蹤，根據(jù)總包或業(yè)主方要求對質量缺陷部位進行修復處理。因此產生的費用由承包體根據(jù)質量問題產生的原因向責任單位或個人進行分攤并簽字確認，無簽字確認的視為無法分攤，無法分攤的費用計入項目成本。二、項目承包體績效值核算序號分項單位占比備注1清包結算產值萬元0.40.8%視項目情況確定2毛利潤萬元10%結算產值與項目成本之差3利潤率差額（目標利潤率-實際利潤率）清包產值萬元60%實際成本低于目標成本的萬元-20%實際成本高于目標成本的1、計算方式及計算說明：完成目標績效值 = 清包結算產值（0.40.8）% + 毛利潤10% + 利潤率差額清包結算產值60%.未完目標績效值 = 清包結算產值（0.40.8）% + 毛利潤10% - 利潤率差額清包結算產值20%.備注：結算產值為實際結算清包產值。雙包工程應以實際總產值核減實際發(fā)生的材料費用和相關檢測檢驗費后，以清包結算產值計算。實際施工成本低于目標成本的，取差額部分的60%予以核加；實際成本高出目標成本的，且項目承包人過程中未提供真是有效的成本增加依據(jù)的，取差額部分的20%予以核減。（1）單位工程安全發(fā)生人身傷亡事故、重大事故的（直接經濟損失20萬元以上的，含20萬元），按照績效值的50%核減；一般事故（直接經濟損失20萬及以下）按績效值的20%核減。（2）單位工程發(fā)生質量事故的，按照實際產生的費用在績效值上取值20%核減；（3）單位工程施工進度未能符合主合同內相關要求，造成經濟損失的，根據(jù)造成的責任及經濟后果在績效值上取值10%核減；（4）單位工程簽證（實物簽證及效益簽證）費用直接進入結算產值核算績效值；（5）項目承包體用公務車產生的所有費用在績效值內核減，（6）現(xiàn)場與總包、監(jiān)理等單位的所有活動經費、施工必須的辦公用品、易耗品等于績效值內核減。項目承包體若在與總包、監(jiān)理溝通方面不作為，公司有權自行處理0.40.8%的清包產值用于該工作，并從款項扣除。2、績效值核算及分配管理辦法（1）公司對不同員工每月發(fā)放的生活費維持不變。年度績效核算時，項目負責人個人超出3000.00/月的，超出部分于個人績效值核減，其他崗位個人超出2000.00/月的，超出部分于個人績效值核減，不足2000.00/月的按實核算，不核減。（2）項目績效值以項目單體作為結算依據(jù)，以年度為單位進行核算。（3）項目組員的績效分配應根據(jù)單體項目的總績效值除以本項目體的人數(shù)所得平均值為基礎，按照60%150%的上下浮動空間由承包體項目經理提主導意見，由公司審核后實施分配。（4）項目承包體使得部分或者全部零星費用強加于分包的，經公司發(fā)現(xiàn)后，除全額退賠外，處以單位工程績效值的10%的處罰；（5），項目負責人根據(jù)已完項目的資金回收情況可隨時同比例領取績效款，項目體個人若因收款情況異常需向公司借款的，應以書面形式向公司申請，總額度不超借款人應得效益值的70%，并承擔一定財務成本。三、公司各職能部門配合項目部開展工作1、設備后勤保障部（1）負責設備的維護保養(yǎng)、搶修、大修及管理工作，做好公司工程設備駕駛員的管理及培訓工作。（2）及時高效的做好施工設備的運輸工作，確保設備完全，動態(tài)了解運輸情況，及時與項目部相關人員保持聯(lián)系，必要時派人到工地進行專業(yè)指導。（3）對項目部提報的材料使用計劃、設備使用計劃高效反應，確保不影響項目使用節(jié)點；（4）以項目為單位認真做好物資存庫和出入庫登記臺賬，并及時辦理出入庫手續(xù)，項目結束后以詳細報表上報公司商務部。2、商務部1、協(xié)助項目部收集項目信息和相關資料，對重要工程信息及時跟蹤與考察，建立相關信息檔案，保持溝通聯(lián)系。2、做好項目的投標、開標工作，做好目標成本測算工作，經項目承包體負責人及公司管理層共同商討確認后交由項目部落實。3、組織公司項目主合同的洽談、簽訂、評審和管理。就主合同主要條款向承包項目部主要成員解讀和交底。4、負責合格材料、分包商資料收集和歸檔工作，建立合格供應商名錄供項目部選擇。審核項目部對下合同洽談及簽訂工作。5、收集、匯總施工項目各項變更洽商