分銷商管理相關(guān)知識(doc 10頁).doc

隨著我國市場的逐步發(fā)展，很多產(chǎn)品從導(dǎo)入階段逐步進入了成熟階段，而成熟階段市場的主要特征就是消費者的需求更加細(xì)化，強調(diào)個性需求和追求特色已經(jīng)成為市場的一種主流，而市場的成熟帶來的是企業(yè)的營銷行為更加貼合與消費者的溝通和建立好感，從渠道的運作上來說，更加注重渠道終端和消費者距離最近部分的展示和活化能力，以至于更多的促銷方式展現(xiàn)的都是在消費者面前的個性表白。但是，如何才能順利到達消費者面前，并且讓消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生好感，是企業(yè)在渠道的深層利用上需要考慮的問題。 渠道的工作在產(chǎn)品的每個階段都是不一樣的，除了從策略上的考慮之外，更重要的是市場的需求變化本身造成的渠道相應(yīng)的調(diào)整和改變。 在產(chǎn)品的成熟階段，我們在渠道的工作中應(yīng)該從以下兩個方面進行工作：完善渠道管理和深度分銷與市場建設(shè) 完善渠道管理 在成熟階段，產(chǎn)品在市場上基本飽和，雖然產(chǎn)品的普及率繼續(xù)有所提高，但銷售量則趨于基本穩(wěn)定。這一階段的明顯特征是，競爭愈加激烈，企業(yè)利用各種手段爭奪市場份額，產(chǎn)品利潤逐漸降低，開始有企業(yè)退出市場。此時，企業(yè)應(yīng)著重樹立本企業(yè)的形象，強調(diào)產(chǎn)品品牌與競品品牌的差異性。逐步在各個分銷區(qū)域健全渠道的管理系統(tǒng)，充分掌握產(chǎn)品的分銷網(wǎng)絡(luò)，并協(xié)助渠道實現(xiàn)周邊市場的全面滲透。同時尋找新的渠道形式，努力開發(fā)產(chǎn)品的潛在市場。 在成熟期制定渠道政策，主要從以下方面進行考慮： 1網(wǎng)絡(luò)管理 在產(chǎn)品的成熟期階段，企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)已基于定型，企業(yè)各地區(qū)的分支機構(gòu)也逐步設(shè)立。這時，企業(yè)應(yīng)進一步完善對分銷網(wǎng)絡(luò)的管理，使產(chǎn)品流通進入正常循環(huán)的軌道。加強對分銷網(wǎng)絡(luò)的管理，尤其是加強對網(wǎng)絡(luò)末端零售商的控制，應(yīng)是做為企業(yè)在這一分階段總的渠道策略方針，并由每一個分支機構(gòu)根據(jù)客觀的環(huán)境條件分別制定具體的實施細(xì)則，最后落實到每一個業(yè)務(wù)人員操作執(zhí)行。 一般來說，企業(yè)在完善分銷網(wǎng)絡(luò)的管理過程中，主要考慮以下幾種情況: 建立管理體系 主要的內(nèi)容包括:第一，針對不同等級的分銷商，制定不同的政策條件;第二，安排不同的業(yè)務(wù)人員，分別定期拜訪不同等級的分銷商;第三，加強對零售商的支持;第四，建立信息回饋系統(tǒng)和信息匯總系統(tǒng)，建立客戶檔案;第五，發(fā)展直營機構(gòu)，直接服務(wù)重點顧客;第六，健全技術(shù)支持和客戶服務(wù)體系等等 加強聯(lián)系合作 由于激烈的市場競爭，產(chǎn)品的市場占有率的大小，在很大程度上取決于企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)的密集程度，因此，企業(yè)必須通過業(yè)務(wù)人員或其他的溝通交流方式，進一步加強和分銷商的聯(lián)系與合作。只有通過分銷商的長期緊密合作，才能保持企業(yè)的市場占有率 完善拜訪制度 制定對各級分銷商，尤其是零售商的定期拜訪制度，規(guī)定拜訪的時間、拜訪的路線和拜訪的內(nèi)容等。對零售商還要加入店面生動化設(shè)計、產(chǎn)品陳列、促銷實施等方面的協(xié)助與支持 關(guān)注競品行為 由于在成熟期較小的企業(yè)已被“淘汰出局”，所以此時余下的任何一家企業(yè)采取行動，都會引起市場的較大變動。因此，企業(yè)必須時刻關(guān)注每一個競爭對手的可能行為，并及時對市場進行預(yù)測，分析其他競爭對手的反應(yīng)，慎重采取應(yīng)對措施。 說明: 如寶潔公司對渠道網(wǎng)絡(luò)的有力控制，都是通過系統(tǒng)有效的管理制度與程序，通過渠道政策的巧妙調(diào)整與運用，而逐步實現(xiàn)的。 在現(xiàn)在的這些企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中各級渠道的責(zé)任已經(jīng)非常的明確，直營體系的逐步增加是成熟階段的一個主要表現(xiàn)，更多的企業(yè)可以直接控制和服務(wù)的大型網(wǎng)點是企業(yè)在一個區(qū)域發(fā)展的基礎(chǔ)條件，很多大型的超市和賣場的維護也從成長階段的利用到成熟階段的緊密合作，大型經(jīng)銷商從成長階段的緊密合作和依賴變成了一種互相補充的客戶關(guān)系等。 2網(wǎng)絡(luò)控制 企業(yè)在成熟期，由于市場競爭更加激烈復(fù)雜，一些較小的企業(yè)已被擠出市場，剩下的大中型企業(yè)則會利用各種手段爭奪渠道，以控制渠道來實現(xiàn)對市場的占有。因此，企業(yè)必須加強對現(xiàn)有分銷網(wǎng)絡(luò)的控制，防止競品趁機爭奪市場。 一般來說，企業(yè)在加強分銷網(wǎng)絡(luò)的控制過程中，主要考慮以下幾種情況: 加強品牌賣相 產(chǎn)品品牌的知名度是實現(xiàn)企業(yè)對渠道控制的最佳方式之一。由于消費者對品牌的認(rèn)可，和極高的忠誠度，致使現(xiàn)有分銷商難舍到手的豐厚利潤，而其他的分銷商更是希望能加入其中。因此，企業(yè)通過加強品牌的賣相，不僅可以控制住現(xiàn)有的分銷商，保持已有的市場占有率;又可吸引其他分銷商引入競爭，為企業(yè)獲得更大的好處，但是，企業(yè)在變動原有分銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成時，一定要謹(jǐn)慎從事，應(yīng)避免挫傷大部分分銷商的積極性，保持他們的忠誠度。只有共同發(fā)展，才能保證整個產(chǎn)品市場的繁榮和穩(wěn)定 建立控制機制 企業(yè)應(yīng)建立起對整個渠道網(wǎng)絡(luò)的控制機制。一方面，防止競品沖擊市場，趁機進入渠道;另一方面，防止某些規(guī)模較大或職權(quán)較高的分銷商趁勢要脅企業(yè)，逼迫企業(yè)做出對產(chǎn)品銷售不利的行為。 說明: 如可口可樂公司出于市場競爭的需要，建立了自己的直營體系，并通過直營部分，控制和帶動了整體市場的銷售運轉(zhuǎn)。還有一部分產(chǎn)品僅適于直營銷售，如一些品牌的服裝、內(nèi)衣等。 深度分銷與市場建設(shè) 在產(chǎn)品的成熟階段，企業(yè)都期望自己的產(chǎn)品品牌得到更廣大的消費群體的認(rèn)可，并希望把產(chǎn)品的分額擴充到最大的范圍，所有的企業(yè)都期望一致時，企業(yè)的競爭就會更加劇烈，而且這個時候，由于產(chǎn)品的概念已經(jīng)被整個市場接受并有很廣泛的認(rèn)知，企業(yè)每一個品牌要想得到消費者的更大群體的情迷，需要在幾個方面做工作才能夠達成，而且由于產(chǎn)品的選擇性增加，企業(yè)必須主動的讓消費者希望選擇和樂意選擇。為了達成這些目的，企業(yè)需要更好的服務(wù)和與消費者更多的接觸，而這個更多的接觸和更好的服務(wù)來源于企業(yè)和消費者的距離和展示的機會和條件，所以，企業(yè)要進行深度的分銷，在末端要經(jīng)常的讓消費者看到產(chǎn)品，還需要直接的進行服務(wù)，使企業(yè)可以控制的直營體系更加的完善。以下我分兩個方面進行說明： 擴大直營比例控制市場終端 擴大直營是因為在產(chǎn)品的成長期內(nèi)，企業(yè)依靠經(jīng)銷渠道贏得了更多更大的市場分額，而進入成熟期以后，企業(yè)看到了企業(yè)已經(jīng)贏來的市場面對著激烈的市場和競爭對手的競爭，企業(yè)需要建設(shè)和保護企業(yè)已經(jīng)有的產(chǎn)品市場，而渠道成員雖然幫助企業(yè)把這個市場的天下打了下來，但面對更多競爭對手和嚴(yán)酷的競爭環(huán)境，經(jīng)銷商和企業(yè)的責(zé)任是不一樣的，因為渠道成員是因為要維護渠道才能形成資源，而企業(yè)需要維護市場才能產(chǎn)生效益，兩者的關(guān)系在面對成熟市場的時候義務(wù)和責(zé)任都不一樣了，所以企業(yè)要自己擔(dān)負(fù)起建設(shè)市場的任務(wù)，因為市場建設(shè)不是簡單的渠道網(wǎng)絡(luò)的健全，而是要在消費者的心中建立位置。 為了達成企業(yè)的市場建設(shè)目標(biāo)和在消費者心中的地位，企業(yè)需要和消費者拉近距離，因為只有企業(yè)離消費者的距離更近，企業(yè)和消費者的直接接觸就會越多，企業(yè)的服務(wù)就會越到位，企業(yè)的產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)速度就會越快，企業(yè)的資金利用率就會越高，企業(yè)的市場占有率的保持才能更長久。 直營建設(shè)的一般策略 企業(yè)在分銷密集的地區(qū)，應(yīng)通過建立定點的直營機構(gòu)，以實現(xiàn)對渠道的控制。企業(yè)的直營機構(gòu)直接面向市場，一方面，可以為企業(yè)和產(chǎn)品展開強有力的宣傳;另一方面，企業(yè)也可通過直營機構(gòu)直接了解市場動態(tài)，更好地服務(wù)于末端渠道或消費者，減少中間環(huán)節(jié)過多而帶來的損失或不便。 建立直營機構(gòu)時，企業(yè)應(yīng)注意位置的選擇，既要保證對市場的全面覆蓋，又要避免與分銷商之間的競爭沖突 2市場分出節(jié)奏進行控制 渠道建設(shè)的節(jié)奏主要是要分區(qū)域之間的節(jié)奏和區(qū)域市場內(nèi)的節(jié)奏，節(jié)奏的把握是為了針對不同的市場需求狀態(tài)的對應(yīng)方式，在產(chǎn)品的成熟階段，企業(yè)總是認(rèn)為市場的覆蓋率已經(jīng)達到了一定的規(guī)模，消費者已經(jīng)完全的成熟了，企業(yè)可以用一個方式滿足和教育他們，其實，這里面存在著很大的誤區(qū)，一個是區(qū)域的發(fā)展不平衡，造成的區(qū)域成熟的狀態(tài)不一樣，一個是在同一個區(qū)域內(nèi)，不同的渠道成員追求的滿足利益的方式也是不一樣的，另外一個原因就是企業(yè)的產(chǎn)品定位是由群體劃分的，而這個群體是在變化的，一是新的消費者在成長，二是老的消費者在脫離我們的群體范圍，新的群體帶來的時代變化和產(chǎn)品的需求方式正是我們調(diào)整市場策略及渠道策略的理由。由于這些區(qū)別造成區(qū)域內(nèi)的需求形態(tài)的變化也需要企業(yè)利用不同的渠道達成企業(yè)不同的目的。 區(qū)域之間的節(jié)奏控制 一些沿海區(qū)域和一些較發(fā)達區(qū)域市場相對成熟，在這些區(qū)域當(dāng)中，企業(yè)可以采用區(qū)域內(nèi)的不同的渠道節(jié)奏控制。 一些中等城市還在繼續(xù)成長，這個區(qū)域的市場規(guī)模相對成熟的發(fā)達區(qū)域來說，面積應(yīng)該更大一些。 內(nèi)地的一些省份市場的中小城市市場，有些還處在上升或者產(chǎn)品的導(dǎo)入階段， 說明： 面對不同的區(qū)域市場狀況，企業(yè)需要有針對性的進行企業(yè)的渠道建設(shè)和管理，不能一刀切，很多中國企業(yè)在中小市場的成功更多的是采用成長期的做法，注重銷售和渠道的獨立最作戰(zhàn)也就是更多的是利用渠道進行拓展，而忽視了做市場的建設(shè)和直營的控制，所以，企業(yè)的方法只適合成長階段，隨著這些中小市場的成熟，有企業(yè)很多企業(yè)也會面臨更大的考驗。 區(qū)域內(nèi)的節(jié)奏控制 在主營市場或者一些重點市場，企業(yè)需要把渠道成員的責(zé)任進行分工 直營渠道是為了企業(yè)控制市場而采用的，所以直營主要是一些重點的商區(qū)的大型或者超級市場，在社區(qū)是一些大型的超市或者企業(yè)設(shè)計的A級售賣店，這些店的主要責(zé)任是保持品牌形象。 一些經(jīng)銷商控制的二類商店，這些商店的銷量往往很大，有些可能要超過直營的一些商場，但這些店所擔(dān)負(fù)的主要責(zé)任是把產(chǎn)品買的越多越好，而不是建立形象買點的作用。 二級批發(fā)或者一些小型經(jīng)銷商是負(fù)責(zé)深度分銷的主要渠道成員，他們負(fù)責(zé)把產(chǎn)品送到離消費者最近的距離。 一些大型批發(fā)，是企業(yè)整個渠道市場建設(shè)的補充，他們的網(wǎng)點可能會深入到企業(yè)的控制半徑以外的距離，也有可能是控制