如何當(dāng)好班組長(2).ppt

如何當(dāng)好班組長 魯中管理訓(xùn)練教程2009 05 第一講班組長在企業(yè)管理中的作用 1 企業(yè)的縱向管理層次在企業(yè)中 從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個層次 經(jīng)營 管理和執(zhí)行 經(jīng)營層管理層執(zhí)行層 2 班組長的地位 班組長的職位雖然不高 但決策不少 所謂 麻雀 雖小 但責(zé)任卻不小 班組的地位班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位 是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織 企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行 所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗 只有班組充滿了勃勃生機 企業(yè)才會有旺盛的活力 才能在激烈的市場競爭中長久的立于不敗之地 班組就象人體上一個個的細胞 只有人體的所有細胞全都健康 人的身體才有可能健康 才能充滿了旺盛的活力和生命力 班組長的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長 班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者 也是企業(yè)中最基層的負責(zé)人 屬于兵頭將尾 是一只數(shù)量非常龐大的隊伍 班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項管理活動 即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性 團結(jié)協(xié)作 合理的組織人力 物力 充分的利用各方面的信息 使班組生產(chǎn)均衡有效的進行 產(chǎn)生 1 1 2 的效應(yīng) 最終做到按質(zhì) 按量如期 安全的完成上級下達的各項任務(wù) 在實際工作中 經(jīng)營層的工作做的再好 如果沒有班組長的有力支持和積極配合 沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作 那么經(jīng)營層的政策就很難落實 班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者 也是直接的生產(chǎn)者 班組長對三個階層人員的不同立場 班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場 1 面對部下要站在代表經(jīng)營者的立場上 用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話 2 面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的基礎(chǔ)上 用部下的聲音說話 3 面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話 總之 班組長的特點可以用16個字來概括 職位不高 決策不少 麻雀雖小 責(zé)任不小 3 班組長的使命 使命是根本性的任務(wù) 班組長的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場組織創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)活動 班組長的使命通常包括四個方面 提高產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)成本防止工傷和重大事故發(fā)生 提高產(chǎn)品質(zhì)量 質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶 班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工按時按量的生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力 提高生產(chǎn)效率 提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下 通過不斷的創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力 改進操作和管理 生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品 降低成本 降低成本包括原材料的節(jié)省 能源的節(jié)約 水 電 汽 人力成本的降低 精員合崗 等 防止工傷和重大事故 有了安全不一定有了一切 但是沒有安全就一定沒有一切 一定要堅持安全第一 防止工傷和重大事故 包括改進機械設(shè)備的安全性能 監(jiān)督職工嚴格按照操作規(guī)程辦事等 很多事故都是由于違規(guī)操作造成的 4 班組長的重要作用 班組是企業(yè)的 細胞 班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ) 無論什么行業(yè) 工種 它的共性就是擁有共同的勞動的手段和對象 直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù) 其中也包括服務(wù)產(chǎn)品 因此 班組長有三個重要作用 班組長影響著決策的實施 因為決策再好 如果執(zhí)行不得力 決策也很難落到實處 所以班組長影響著決策的實施 影響著企業(yè)目標的最終實現(xiàn) 班組長既是承上啟下的橋梁 又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶 班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者 所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干 又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手 自檢 下表中列出了三類班組長及其班組的工作情況 請針對三個班組的工作情況對三個班組長進行評價 5 班組長的職責(zé) 班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍 班組長綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實施 因此班組長是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要 班組長的職責(zé)主要包括 勞務(wù)管理生產(chǎn)管理職責(zé)輔助上級 勞務(wù)管理人事調(diào)配 排班 勤務(wù) 嚴格考勤 情緒管理 技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作 衛(wèi)生 福利 活動 團隊建設(shè)等 生產(chǎn)管理職責(zé)現(xiàn)場作業(yè) 工作質(zhì)量 成本核算 材料管理 機器保養(yǎng)等 輔助上級班組長應(yīng)及時的向上級反映工作中的實際情況 提出自己的建議 做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手 但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)安排上 沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用 本講小結(jié) 班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中的基層單位 是企業(yè)最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理組織 企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行 所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗 只有班組充滿了勃勃的生機 企業(yè)才能有旺盛的活力并能在激烈的市場競爭中長久的立于不敗之地 班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長 它是班組 生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者 肩負著提高產(chǎn)品質(zhì)量 提高生產(chǎn)效率 防止工傷和重大事故的使命 以及勞務(wù)管理 生產(chǎn)管理 輔助上級的職責(zé) 總之 班組長職位不高 決策不少 麻雀雖小 責(zé)任卻不小 作為一名班組長 一定要明確自己的地位 使命和職責(zé) 確保班組者以企業(yè)細胞的健康 請牢記 有了健康的細胞 企業(yè)才會充滿活力 第二講班組長的現(xiàn)狀和基本標準 1 班組長的現(xiàn)狀和基本標準隨著時代的發(fā)展和工作的需要 越來越多的年輕人走上了班組長的崗位 但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時的摸索 積累經(jīng)驗來了解感悟什么是管理 因此缺乏系統(tǒng)性的管理知識 經(jīng)驗很重要 但是經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng) 存在一些盲區(qū) 所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高管理水平 使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次 現(xiàn)在我們的班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾個類型 生產(chǎn)技術(shù)型盲目執(zhí)行型大撒把型勞動模范型哥們義氣型 生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子 但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力 工作方法通常都比較簡單 常常用對待機器的方法對待人 用對待自然科學(xué)的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系 因此對這一類的班組長有必要進行人際關(guān)系方面的培訓(xùn) 盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟時期的特點 他門往往缺乏創(chuàng)新和管理能力 常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬 給人一種官僚主義的感覺 大撒把型在企業(yè)中 有些班組長本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù) 所以上任后往往采取無為而治的做法 在工作中往往表現(xiàn)為得過且過 對工作沒有責(zé)任感 所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名 在班組成員中勢必沒有任何威信 勞動模范型在工作中 勞動模范型的班組長一般能踏踏實實 勤勤懇懇 但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作 因此對這部分人如果不進行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的 哥們義氣型哥們義氣型的班組長對待班組成員一般是稱兄道弟 象哥們一樣 在工作中自然也容易義氣 感情用事 缺乏原則性 實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目 沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用 總之 現(xiàn)在的班組長由于種種原因 普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力 所以導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行 嚴重的影響了企業(yè)的最終效益 甚至嚴重的損害了企業(yè)的良好形象 2 角色認知 為了提高管理水平 班組長應(yīng)提高自己的角色認知能力 角色認知是組織行為學(xué)中的一個概念 意思是指每一個人都想生活在一個大舞臺上 都在充當(dāng)著一定的角色 在這個舞臺上你是什么角色就唱什么調(diào) 絕不能反串 在實際工作中如果出現(xiàn)反串 就屬于角色錯位 角色認知包括三個層面 工作職責(zé) 1 對自己角色的規(guī)范 權(quán)利和義務(wù)的準確把握 2 了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值 3 了解下級對你的期望值 對自己角色的規(guī)范 權(quán)利和義務(wù)的準確把握班組長要代表三個立場 對下代表經(jīng)營者的立場 對上代表生產(chǎn)者的立場 對待直接上司既代表員工的立場 同時又代表上級的輔助人員的立場 如果班組長不清楚這一規(guī)范 也不知道自己究竟有多少權(quán)利 義務(wù) 職責(zé) 應(yīng)扮演何種角色 那么他雖然占據(jù)著班組長的位置 卻未能發(fā)揮班組長的作用 是沒有實際價值的班組長 當(dāng)然 在對自己角色的把握上也不可過激 說的通俗些就是裝蒜 以至不認識或不了解下級群眾 了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值作為下級 必須準確的了解領(lǐng)導(dǎo)的指示 以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景 環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格 有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事 但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的 結(jié)果費了力氣反而沒有達到應(yīng)有的效果 當(dāng)然也有可能你是正確的 但是領(lǐng)導(dǎo)不了解 怎么辦呢 這時要選擇適當(dāng)?shù)臅r機把自己的建議呈上 讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面 準確的接受或者采納你的建議 現(xiàn)在有一種說法 駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo) 即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格 才能更好的協(xié)調(diào)好關(guān)系 開展好工作 了解下級對你的期望值下級對上級有以下六個方面的期望 辦事要公道辦事要公道說起來容易 但做起來卻非常難 所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道 獎罰分明 分配利益時也要做到公道 只有這樣才能夠服眾 關(guān)心部下缺乏對員工工作 生活上的關(guān)心和了解 員工自然也會不滿意你 目標明確目標明確是作為領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要和最起碼的前提 作為一個班組長 目標也應(yīng)非常明確 否則就純粹是一個糊涂官 準確發(fā)布傳達命令班組長作為一線的指揮者 發(fā)布命令的準確度應(yīng)象機場上的管制員向飛行員發(fā)布命令一樣的準確 否則容易產(chǎn)生歧義 在命令的傳播過程中必然會出現(xiàn)這樣那樣的失誤 造成工作中的事故 及時指導(dǎo)工作中 下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導(dǎo) 因為上司的及時指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn) 需要榮譽 求求你 表揚表揚我 作為班組長還要做到非?？犊陌褬s譽和獎勵分給大家 你部下的勞動模范越多 你的工作就能做得越好 自檢 你對自己的角色認知有多深 填寫下表 明確自己的角色定位 并在工作中不斷的改進和提高自己的角色認知能力 3 成就動機 根據(jù)馬斯洛需求層次理論 可以把管理者的成功與否分為三個層次 成功的領(lǐng)導(dǎo)者 一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的管理者 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論 人的需求層次 從低到高依次是 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求以及自我實現(xiàn)需求 當(dāng)人的一個最基本的需求滿足之后 就會有一個新的需求產(chǎn)生 當(dāng)好班組長 除了有較明確的決策認知之外 還應(yīng)具有強烈的成就動機 成就動機是組織行為學(xué)中的一個名詞 把它和馬斯洛的需求層次 論結(jié)合起來 如圖2 1所示 凡是成功的班組長其需求層次也相應(yīng)的都比較高 通常都有較強的自我價值實現(xiàn)和尊重的需求 如果擔(dān)任班組長的職務(wù)僅僅是為了追求以下的愿望 每個月多拿幾十塊錢的薪水這些最基本的生理上的需求和安全上的需求 這樣的班組長就不是成功的管理者 自我實現(xiàn)需求尊重需求社交需求安全需求生理需求馬斯洛的需求層次理論和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系 成功的領(lǐng)導(dǎo)者 一般的領(lǐng)導(dǎo)者 不成功的領(lǐng)導(dǎo)者 4 技能需求 智商IQ 情商EQ 逆商AQ 對于管理層的技能需求以縱向結(jié)果來劃分 企業(yè)的管理層可分為高層 總經(jīng)理 董事長一級 中層 車間主任一級 和基層 班組長一級 對于管理層的技能主要有三類要求 見識 人情和技術(shù) 見識 判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來的能力人情 人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力技術(shù) 專業(yè)技術(shù)的能力 不同管理層的三項技能的權(quán)重比例對于不同的管理層而言 三項技能所占的權(quán)重各不相同 管理者的技能要求和權(quán)重 高層領(lǐng)導(dǎo)對于高層領(lǐng)導(dǎo) 見識所占的權(quán)重最高 也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策 預(yù)見未來 指引方向 技術(shù)所占的權(quán)重最低 當(dāng)然高層領(lǐng)導(dǎo)并不一定是門外漢 只要懂行就可以 高層領(lǐng)導(dǎo)的主要精力應(yīng)用在制定政策和戰(zhàn)略方向上 中層領(lǐng)導(dǎo)對于中層領(lǐng)導(dǎo) 人情所占的權(quán)重最高 也就是實際管理中應(yīng)發(fā)揮柔性管理 重在監(jiān)督 班組長對于班組長 技術(shù)所占的權(quán)重最高 作為一個兵頭將尾 一定是業(yè)務(wù)尖子 行家里手 只有如此才能說話有分量 有權(quán)威 當(dāng)然班