績效考核_某公司人事考核培訓(xùn)教材

案例 華為的人事考核 寫在前面的話 這是一種實現(xiàn)管理科學(xué)化的手段和工具 它通過建立價值評價和分配體系明確公司的導(dǎo)向和牽引 通過健全激勵機制形成對員工的內(nèi)在推動和人力資源持續(xù)激活 通過員工間有效的溝通達到共同進步 群體奮斗的目標 盡管我們的考核制度不夠完善 不準確 但公司是堅決要推行的 希望考評體系天然合理 是一種幼稚的思想 只有堅持數(shù)年 我們才可能產(chǎn)生一個合理的價值評價體系 第一部分 人事考核是什么 1 人事考核人事考核是國內(nèi)外政府機關(guān) 事業(yè)單位 企業(yè)等組織中普遍存在的管理活動 即對工作中的人以及人的工作進行例常性的評價 為組織成員的價值分配提供合理依據(jù) 以達到激勵 培養(yǎng)和開發(fā)組織成員能力 從而實現(xiàn)組織目標的目的 2 華為的人事考核關(guān)于人事考核的目的 基本法 認為是建立一支宏大的高素質(zhì) 高境界和高度團結(jié)的隊伍 以及創(chuàng)造一種自我激勵和自我約束的機制 關(guān)于人事考核的原則 基本法 提出的人事管理準則 實際上也適用于人事考核 這就是 公正 公平和公開 關(guān)于人事考核的內(nèi)容 基本法 提出包括 工作態(tài)度 工作能力 工作業(yè)績 個人適應(yīng)性 潛能 關(guān)于人事考核的依據(jù)和標準 基本法 提出了包括三項 共同的價值觀 評價工作態(tài)度的依據(jù) 挑戰(zhàn)性的目標與任務(wù) 評價工作成果的依據(jù) 現(xiàn)有的能力和工作潛力 評價工作能力的依據(jù) 關(guān)于人事考核體制 基本法 提出實行二級考核體制 即直接上級進行一級考核 上級的上級再進行二級考核 關(guān)于人事考核的責(zé)任權(quán)利 基本法 提出 各級管理者有責(zé)任記錄 掌握 指導(dǎo) 支持 協(xié)調(diào) 評價 約束與激勵下屬人員的工作 下屬有權(quán)對認為不公正的處理 向直接上級提出申訴 關(guān)于人事考核方式 基本法 提出包括 例常性考核 適應(yīng)性評價 潛能測量 定期述職 人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評價 關(guān)于人事考核體系 基本法 提出包括 面向股權(quán)分配的考核 面向安全退休金的考核 面向職能工資的考核 面向獎金的考核 面向晉升的考核等 3 華為人事考核的特點人事考核是一個管理過程 實行分層分類考核和管理 發(fā)揮員工參與人事考核的積極性 使人事考核制度化和規(guī)范化 這是一套先進而科學(xué)的人事考核制度 4 我們的考核不是 案例1 主管A給下級考了個很差的成績 主管告知他 我已觀察到你犯了三次相同的錯誤 下級反問 那你為什么第一次不當面指出來呢 評語 考核不是 秋后算帳 即平時整理 黑資料 月底那天出 變天帳 考核更重視在過程中對下級進行指導(dǎo) 約束 培訓(xùn) 激勵 及時的幫助和提醒會使下級倍感關(guān)心與愛護 案例2 主管B有一個 秘訣 對下級只考核其具體工作 就工作論工作 千萬不要提人的問題 評語 考核不是 對事不對人 人的工作與工作中的人都是主管考核的內(nèi)容 公司對 工作中的人 提出了文化和能力要求 不考核怎么行呢 更重要的是 主管的核心工作就是管人以理事 不能面對下級 不能幫助下級成長 不能與下級并肩進步 這樣的主管不會是一個好主管 案例3 對主管C來說 工作千頭萬緒 總也理不清楚 談及考核 他認為 工作已經(jīng)夠多了 又添一項累贅 評語 考核不是工作之外的負擔(dān) 主管應(yīng)該知道 下級有權(quán)也有心了解工作期望與要求是什么 工作表現(xiàn)與結(jié)果會得到怎樣的評價 特別是表現(xiàn)優(yōu)良的員工迫切希望能夠得到上級的認可 主管應(yīng)該理解 考核本身是主管份內(nèi)的工作 通過考核就能牽引 約束與激勵下級工作 而下級工作的改進和提高正是主管走出忙亂的 處方 第二部分 為什么要考核 1 為什么要推行考核制度 考核是強化企業(yè)文化的載體考核是傳遞企業(yè)經(jīng)營方針 目標和任務(wù)的載體考核是價值分配的支持系統(tǒng) 2 不考核行嗎 案例8 員工H滿懷信心的走進華為 作為新員工熟讀 華為文摘 和 華為人報 自認為很快進入角色 但是三個月過去了 感覺 仍沒有找到 當上級提出批評時 H喃喃自語 我不知道該怎樣 評語 這是發(fā)生在考核實行前的故事 H憑感性去感受公司文化 在龐大而多元的文化內(nèi)涵面前茫然失措 文化中的核心價值觀卻依然不清 究其原因 公司文化沒有制度化 具體化 核心價值觀沒有列入價值評價體系 因而文化和價值觀的認同缺乏強化力度 僅僅成了自發(fā)行為 工作態(tài)度考核可提供文化要求的內(nèi)容和標準 形成文化的導(dǎo)向和牽引 使全體員工包括新員工能迅速融入公司文化并不斷升華 最終內(nèi)化成自覺行動 不考核不行 案例9 雷鋒們不吃虧 奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓?這個道理很容易被人理解和接受 但落實卻是件困難的事 華為人會逐漸領(lǐng)會到 雷鋒們不吃虧的原因 在于考核 評語 這實質(zhì)上是價值評價和價值分配問題 合理的利益分配問題 合理的利益分配依賴于科學(xué)的評價體系 公司考核制度提供了這種評價手段 例常性的考核使 雷鋒們 的無私奉獻以及優(yōu)秀表現(xiàn)均獲得公正評價 并得以記錄 保存 成為一定時間價值分配時的重要參考依據(jù) 只要務(wù)實 做實 只要兢兢業(yè)業(yè) 只要是為公司利益不斷奉獻 這樣的 雷鋒們 的考核成績必然是保持在高水平上 他們絕不會吃虧 一個人被考核的時候往往在感情上有些抵觸 但最終得益的就是被考核者 第三部分 誰考核誰 1 誰考誰 人力資源管理部是考核工作的組織者和指導(dǎo)者各部門是考核辦法的設(shè)計者和執(zhí)行者各級各類管理者是分層分類的考核者行政直線系統(tǒng)是考核主體相關(guān)協(xié)作部門負有考核責(zé)任在行政直線關(guān)系中處于下級的員工是被考核者被考核者的直接和上級主管是一級 二級考核者 2 考核者與被考核者裁判員加教練員與隊員權(quán)力與責(zé)任關(guān)系的統(tǒng)一體雙向溝通與雙贏模式 3 這樣的關(guān)系 案例12 某部門主管K有4位下級 3月份考核的結(jié)果均是A 調(diào)查的結(jié)果表明 4位員工的工作表現(xiàn)相差很遠 但主管有其道理 我是第一次給他們考核 總得考慮他們的感情 否則我這個上級今后怎么當好 評價 這位主管在處理與下級的關(guān)系上認識錯誤 考核者應(yīng)成為一個公正的高水平裁判員 對不同下級的工作表現(xiàn)予以合理評價 同時考核者要負起管理責(zé)任 以教練員的身份為下級提供工作上的指示 輔導(dǎo)和幫助 只有這樣 表現(xiàn)優(yōu)秀的員工才能受到激勵 表現(xiàn)欠佳的員工才能不斷進步 也只有這樣 下級才能對主管產(chǎn)生信任感和尊重感 主管才能真正成為好主管 案例13 主管M有個高學(xué)歷的下級 對公司文化認同較慢 工作態(tài)度上表現(xiàn)出明顯的不足 但M考核時缺乏力度 理由是 人家學(xué)歷比我高 我說不服他 沒辦法 評價 考核不是由學(xué)歷而是由行政直線關(guān)系中的地位決定的 考核權(quán)是公司授予而不是學(xué)歷帶來的 因此 主管M應(yīng)理直氣壯地對下級的表現(xiàn)進行指導(dǎo) 指出其不足并幫其改進 當然 考核時要拿出足夠的依據(jù) 令人心服口服 但作為管理者 必須大膽面對下級 必須敢于評價 第四部分 如何考核 1 考核的制度框架 1 考核內(nèi)容分為工作態(tài)度 工作能力和工作業(yè)績?nèi)齻€部分 態(tài)度考核圍繞企業(yè)文化要求展開 主要內(nèi)容包括責(zé)任心 團隊精神 敬業(yè)奉獻精神等方面 能力考核圍繞職務(wù)執(zhí)行能力的要求展開 主要內(nèi)容包括專業(yè)技能 協(xié)作能力和改進力等方面 業(yè)績考核圍繞工作目標 計劃與任務(wù)的要求展開 主要內(nèi)容是目標任務(wù)完成情況 包括完成率 效果等方面 2 考核對象全體員工 副總裁及其以上人員除外 均納入考核 分成兩大層次 中基層員工和中高層管理者 員工主要考事 每月考核一次 管理者則主要考績 每季度考核一次 前者以考核量表為主進行絕對評價 后者以工作述職為中心進行綜合評價 3 考核結(jié)果公司分類分層的考核量表有幾十張 各部門各級考核者有數(shù)百人 這就要求公司必須明確一個統(tǒng)一的考核基準 即約定一把通用的尺子 需努力才能達到而達不到則無法令人滿意 以此為基準水平 定性為 好 對應(yīng)要素評價檔次和考核等級為 B 顯著高或低于基準的為 S D 較高或低于基準的為 A C 2 考核量表 1 考核要素要素是考核的基本單元 也是考核量表的主干內(nèi)容 如何設(shè)計考核要素呢 首先 圍繞所考核職務(wù)類別 層次對態(tài)度 能力和業(yè)績的要求 分析細化出應(yīng)考核的諸要素 其次 分析 歸納出能代表態(tài)度 能力和業(yè)績的要素 刪除重復(fù) 交叉的要素 再次 突出部門工作的重點以及最需要改進的不足點 簡化 確定出必須考核的要素 要什么 考什么 缺什么 考什么 什么難 考什么 而且 隨著職務(wù)類別 層次內(nèi)容及其特點的變化 隨著部門工作重心的轉(zhuǎn)移 考核要素應(yīng)該不斷調(diào)整 優(yōu)化 2 考核標準考核標準指對考核要素評價的依據(jù) 可以在考核量表中簡要說明 最好以考核指導(dǎo)書的形式詳細描述 每個考核要素的評價分為3到5個檔次 各檔次評價標準的設(shè)定要盡可能科學(xué) 客觀和具體 使考核者能夠把握 考核標準由最明白的一線管理人員制訂 應(yīng)經(jīng)由考核的全體員工充分討論 彼此達成共識 考核標準應(yīng)盡可能以量化或可衡量的數(shù)據(jù)或事實加以細化 使之直觀明了 易于掌握和操作 3 考核依據(jù)考核依據(jù)是考核者對照標準進行要素評價時所參考的依據(jù) 可以是量化的數(shù)據(jù) 可以是可衡量的事實 也可以是可描述的行為或表現(xiàn) 考核依據(jù)必須是發(fā)生在考核期內(nèi) 屬工作范疇 并且有代表性和真實性 同時 一個依據(jù)往往只用于一項要素的評定 避免以偏概全 工作態(tài)度和工作能力要素的考核依據(jù) 主要是考核者通過觀察 記錄或評價員工工作表現(xiàn)所獲取的事實或行為 工作業(yè)績要素的考核依據(jù) 則是衡量工作目標和計劃指標的各種數(shù)據(jù)和事實 考核依據(jù)來自考核者 相關(guān)部門 服務(wù)對象以及各有關(guān)方面 3 考核操作 4 考核誤區(qū)光環(huán)化傾向?qū)捜莼瘍A向集中化傾向好惡傾向邏輯推斷傾向倒推化傾向輪流傾向人際關(guān)系化傾向臨時化傾向隨意化傾向 5 如此考核 案例15 某部門主管對員工月考核的觀點是 淡化工作態(tài)度 工作能力因素 主要看業(yè)績 以成敗論英雄 評析 以成敗論英雄 是市場競爭環(huán)境下對員工個人工作的最終檢驗標準 但月考核是 按工作目標和要求 對每個員工和干部的工作態(tài)度 工作業(yè)績與工作能力的一種例行性的考核與評價 其目的在于 通過每個月的全面 綜合考核 形成全體員工的文化牽引和能力導(dǎo)向 促使員工不斷認同公司文化 不斷開發(fā)自身潛能 提高工作能力 由于月度周期較短 工作業(yè)績往往只是一個完整目標的組成部分 難以成為判斷英雄成敗的依據(jù) 因此重視業(yè)績考核但不能將其作為考核的全部內(nèi)容 從另一角度分析 業(yè)績的實現(xiàn)受制于一定的條件 工作態(tài)度和能力即是重要的內(nèi)在條件 只有納入考核才能全面評價員工的工作表現(xiàn) 準確反映出條件與結(jié)果的互相關(guān)系 第五部分 考核結(jié)果的運用 1 運用目的完善公司價值分配制度促進公司和部門人力資源開發(fā)有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展 2 運用的形式 1 工資考核結(jié)果運用于工資 表現(xiàn)在兩個方面 一是考核月度工資的調(diào)整 即考核結(jié)果為C D等級的 扣減其當月工資的5 和8 二是工資的定期調(diào)級 即根據(jù)半年度的考核結(jié)果決定工資是否調(diào)級及幅度大小 2 獎金獎金主要看工作業(yè)績 即超額完成工作業(yè)績的狀況 現(xiàn)有考核體系中 每月工作業(yè)績的考核結(jié)果 為年終獎金的確定提供了很好的依據(jù) 但不是充分依據(jù) 還必須綜合全年度工作業(yè)績的總體水平 3 股金股金不是平均發(fā)放 也不是按資歷 年齡 和學(xué)歷等標準確定 而是視員工的潛能與貢獻來評定 股金評定的目的是形成公司的骨干核心層 使公司的控制權(quán)逐漸掌握在一批認同公司文化 具有才干而又能長期為公司奉獻的賢人手中 保證公司長遠 健康發(fā)展 每月的能力 態(tài)度考核結(jié)果 為股金評定提供了參考依據(jù) 4 安全退休金公司安全退休金可提前預(yù)付 通過評定勞動態(tài)度而確定 目的在于鼓勵和倡導(dǎo)員工認同文化 爭當 雷鋒 焦裕祿 強化主人翁責(zé)任感和意識 勞動態(tài)度每季度評定一次 實際上是每月工作態(tài)度考核結(jié)果的累積轉(zhuǎn)換 5 職務(wù)晉升連續(xù)的考核結(jié)果記錄為員工職務(wù)晉升和干部選拔提供了依據(jù) 6 職位置換通過分析累積考核結(jié)果的記錄 發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題 查找原因并及時進行職位置換 如能級較高的員工 由于個人愛好或其他原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位 能力沒有充分發(fā)揮 或能級較低的員工 逐漸不能勝任現(xiàn)有職位 但可以勝任較低序列職位 對這兩類員工可參照個人選擇 有組織 有計劃地將其置換到新的職位 真正做到人適其事 事得其人 職位置換還包括公司有計劃地將一批優(yōu)秀的人才在各種職位間輪換 交流 以培養(yǎng)其全面的才干 7 培訓(xùn)教育通過分析累積考核結(jié)果記錄 發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距 從而組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動 工作態(tài)度上的落后分子 須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn) 到生產(chǎn)部門接受文化 重塑自我 能力上的不足 可組織有針對性的培訓(xùn)活動 開發(fā)員工潛力 提高其工作能力 還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn) 不斷開發(fā)和提升管理干部的管理能力 另外 對能級較高的勝任工作者也要通過培訓(xùn)活動進一步開發(fā)其能力 落實 愛一行 干一行 干