5S考核獎勵方法.docx

車間5S評比考核獎勵辦法為進(jìn)一步推動5S活動，進(jìn)行廠區(qū)5S實(shí)施先進(jìn)部門獎勵辦法，以增加員工5S推動的積極性，使得5S再不斷完善。具體實(shí)施：目前全廠各車間展開評比，以一個月為周期，一個月8次檢查，月底取平均進(jìn)行排名?？傆?jì)16個部門，取前3名獎勵(只取3個部門)。獎勵方案：1、評比辦法1）以部門為單位，每周接受5S小組的不定時現(xiàn)場檢查； 2）5S檢查小組成員根據(jù)“現(xiàn)場5S評分表”，按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查、評分；3）現(xiàn)場檢查評分結(jié)果當(dāng)天或次日在RTX上發(fā)布，同時每次檢查的結(jié)果都會公布在各部門宣傳欄上；當(dāng)月評比的結(jié)果也會在RTX和各部門公示欄上公示。2、參加評比的對象為新老廠區(qū)各部門、制衣新車間。3、獎勵辦法1）每月評分排名第一，頒發(fā)“5S”獎杯以資鼓勵。每月評分排名最后一名，頒發(fā)“5S”整改黃旗以之警示。2）1個月公布的評分排名第一獎勵500元，第二獎勵300元，第三獎勵200元。若出現(xiàn)并列排名，總金額不變，獎金分配如下：A.3個以上排名并列第一的，選擇5S實(shí)施困難較大的3個部門平均分配。B.3個排名并列第一的，獎金平均分配。C.2個排名并列第一的，則獎金分配為400/400/200。D.2個排名并列第2的，則獎金分配為400/300/300。3）對于不思改進(jìn)，連續(xù)3月拿黃旗的部門，將受到處罰年底不能評為先進(jìn)部門、最佳班組。除了受此處罰外，該部門負(fù)責(zé)人必須做出書面原因分析檢討及詳細(xì)的改善報(bào)告。4、獎金給予方式對于受獎勵的部門，部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門內(nèi)員工5S表現(xiàn)的情況，選取20-30%優(yōu)秀員工分配獎金，須部門經(jīng)理簽字，5S檢查小組監(jiān)督審核后交給人事，獎金將加入工資獎勵給員工。若要支出現(xiàn)金組織活動或獎勵物品，須寫?yīng)劷瓞F(xiàn)金申請給上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。外企對于5S小菜一碟，認(rèn)為很容易，已經(jīng)融入日常習(xí)慣。所以5S是個習(xí)慣。而對于民企和中國的中小企業(yè)，把5S作為重要的管理方法，去學(xué)習(xí)。老板和管理層都投入很大精力，最后發(fā)現(xiàn)還是四不像。5S怎么那么難做呢？以下是在民企推行5S的方法，提供給需要借藉的人，認(rèn)為小兒科的外企人員勿拍磚。首先推行5S活動以競賽形式。直接說5S競賽，比5S籌劃，5S方案都要好。是競賽就有好丑，通過競賽提高積極性。否則5S籌劃，5S方案這樣打出去，沒有工人會配合你。工人會想這和他們有什么關(guān)系。這點(diǎn)明確了，下面就是實(shí)際運(yùn)籌。一。準(zhǔn)備工作1. 為什么要進(jìn)行5S內(nèi)部競賽？換句話說，他有什么意義？這里就涉及個宣傳。有管理員在外企推行成功，而在民企推行失敗原因就在此。你和工人說，5S是好東西啊，提高我們的管理水平，提高素質(zhì)修養(yǎng)，降低浪費(fèi)-等等，民企工人會想，這和我有什么關(guān)系。我沒有那么高尚，管理也是你們管理者的事。所以不要宏篇大論。毛澤東為什么得天下，他不是說共產(chǎn)主義怎么好，他是講跟農(nóng)民群眾利益息息相關(guān)的事情。我們也一樣，不能太拔高，需站在工人角度來講意義。a.5S讓現(xiàn)場更順，順了，領(lǐng)東西方便，找東西方便，節(jié)省你們時間，你們就可以多干活了，工資自然就拿多了。b.讓現(xiàn)場環(huán)境更好?，F(xiàn)場雜亂不堪，就如同在垃圾堆里干活，肺內(nèi)吸入都是粉塵，現(xiàn)在看不出來，年老的時候就都是病。所以搞5S就是保我們自己的健康啊。c.環(huán)境好了，自然我們的心情就好了。心情好，什么都好。可以減少家庭暴力。你們是不是有誰經(jīng)常超老婆發(fā)無名火，事后想想也后悔，老婆跟自己也不容易，怎么就莫名其妙的發(fā)火了呢。就是工作環(huán)境不好，影響了心情。2.定人？哪些人參加？小組誰？都需要確定。重視多少？成功多少？3.想要達(dá)到什么目標(biāo)？-我們提升的要點(diǎn)是什么？這里需結(jié)合自身公司的情況，有些東西是抄不來的。網(wǎng)上一搜索，5S的目標(biāo)很多，但是不會有一個適合自己的。把美國總統(tǒng)管理美國的經(jīng)驗(yàn)拉到日本，管理日本肯定管不好。所以不能COPY。走自己路線，一口氣不可能吃成胖子。民企像外企一樣，5S成為習(xí)慣，或者文化，或者血液。我們一步步循序漸進(jìn)，一步步提高，持續(xù)改善。我們國家都是走的中國特色的社會主義，這句話很高。我們也是走自己企業(yè)特色的5S。適合自己的才是最好的。比如：我們提升要點(diǎn)：一是區(qū)域明確，標(biāo)識清晰；二是物料井然有序等等。4.如何推行？-步驟。 對于工人不知道什么是5S，那么就要培訓(xùn)。員工對5S的理解層次在哪里？都需要了解并對癥下藥。同時推行可以第一階段做1S整理 ，做要與不要；第二階段做2S管理，把留下來的規(guī)定區(qū)域并標(biāo)識-5.激勵什么獎品，什么時候獎勵都明確并公布。這里強(qiáng)調(diào)獎品不能是現(xiàn)金。這里有學(xué)問。獎品可以9月份發(fā)大豆油。10月份天氣干燥發(fā)爽膚水，11月份冷可以發(fā)毛毯。變著法子來激勵。而且在全廠會議中頒獎。中國人好面子。私下里都說一瓶油就60元錢不稀罕，但是我們懂得他們的內(nèi)心。都需要得到別人肯定。在集體會議，頒布。某某人上來領(lǐng)獎，奏起音樂，再邀請其老婆過來，給嘉賓上席，這樣待遇誰不想。這樣就不僅僅是一瓶油那么簡單了。榮譽(yù)，面子，威風(fēng)。知道工人要什么？還搞定不了他？管理者要懂心理學(xué)。二。推行期：1.如何達(dá)到目標(biāo)方法-檢查：每日公布，每日評比。這里不能偷懶。-手段：早會。2.及時講究時效性。規(guī)定時間。規(guī)定9點(diǎn)就9點(diǎn)，9點(diǎn)01分都不行。而且不受任何影響，不能因?yàn)楫?dāng)時忙，就拖后。我們每個舉動，小細(xì)節(jié)都決定5S的成功與否。管理者如此重視，會影響到員工。員工想每次都這樣，刮風(fēng)不下雨。這次好像管理層很重視嗎？天天頂，正兒八經(jīng)的。要當(dāng)心了。這就是你的行動給部下創(chuàng)立的氛圍。3.思想意識-宣傳管理者都要會宣傳，在學(xué)校學(xué)過一種修辭手法叫夸張手法。這里就要用到。要會夸張，善于夸大。4.獎勵要考慮周全，而且在推行活動通知時就要把獎勵發(fā)生公布出來。什么時候頒獎。在哪里頒獎。什么獎品。獲獎?wù)呤欠癜l(fā)言。一等獎?wù)l頒布。二等獎?wù)l頒布。頒布后，是否合影。頒獎時音樂。頒獎場面是否有彩帶，氣球。要提供的清清楚楚，這樣描述，員工就很會聯(lián)想到當(dāng)時場景，如果當(dāng)時自己出現(xiàn)在講臺該多好。曹操是偉大的軍事家，就善于給員工想想，思梅止渴就是很好的事例。所以處處有學(xué)問。善于把握，善于利用。這樣活動會事半功倍。聽說很多民企，推行5S失敗的事例。說什么員工素質(zhì)差。管理高層不重視。都是不正確的。員工素質(zhì)差。管理高層不重視只能說明你推行的難度大。但用我們成功的腦袋一樣可以做好。當(dāng)然和外企有差距，配置設(shè)施達(dá)不到外企要求，但是我們可以慢慢向著目標(biāo)進(jìn)，至少我們一天天在改善，一天天在進(jìn)步，5S的好處確實(shí)也給員工帶來了好處。大目標(biāo)，大高度不談，至少讓員工得到切實(shí)利益，看得見的利益。員工怎會不參與。管理者天天跟員工說你們不要找借口，我們自己呢？6S活動的激勵與深化一、6S活動激勵1.6S有效推行的激勵方式：檢查評比“6S”活動要想有效地持續(xù)進(jìn)行，必需具備一套很好的激勵方式。激勵方式主要是檢查、評比、推動，包括正激勵、負(fù)激勵。 檢查評比的目的“6S”不僅反映了現(xiàn)場的管理水平，還反映了很多背后的問題。通過推行“6S”管理活動，在推行過程中進(jìn)行檢查評比，能夠推動現(xiàn)場的變化，帶來班組的建設(shè)、部門的建設(shè)。“6S”檢查評比的主要目的包括：強(qiáng)化意識。包括“6S”的意識、嚴(yán)格遵守規(guī)范、按章操作的意識，安全意識等。促進(jìn)改善。通過現(xiàn)場的改善帶來員工習(xí)慣的良化。培養(yǎng)部門風(fēng)氣。培養(yǎng)一種有行動力、結(jié)果力，能夠自主管理、自立經(jīng)營、全員參與的部門風(fēng)氣。 6S檢查評比的頻度與層次6S檢查評比的頻度與層次，主要包括：日檢。日檢就是每天都要進(jìn)行檢查，分班前清掃點(diǎn)檢、班中遵守維持、班后“4S”。由班長、骨干推動，發(fā)動員工參與，通過發(fā)現(xiàn)問題推動員工自主自立的現(xiàn)場改善。周檢。周檢就是一周進(jìn)行一次檢查。周檢以自我檢查為主體，部門或企業(yè)內(nèi)部可以進(jìn)行評比，發(fā)現(xiàn)問題自主改善、改善確認(rèn)，由中層干部，如科長、工段長推動。月評比。企業(yè)每月需要進(jìn)行一次月度檢查評比。月度檢查評比在公司層面，由公司的相關(guān)中高層領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，相關(guān)干部參與，參與要橫向打通，真正進(jìn)行檢查打分，找出問題，做出評價，做部門內(nèi)部的獎勵，而且鼓勵員工做改善推進(jìn)。在這種情況下，需要借助企業(yè)中高層的力，要有相應(yīng)的人員和時間的投入。季度性主題活動。每個季度做一次季度性主題活動。季度性主題活動可以與階段性的工作相結(jié)合，也可以結(jié)合季節(jié)性變化進(jìn)行。由公司的“6S”委員會，組織相關(guān)職能部門對現(xiàn)場進(jìn)行檢查評比，鼓勵員工結(jié)合階段性主題活動進(jìn)行相應(yīng)的改善。年度評比。每年進(jìn)行一次年度評比。年度評比是基于現(xiàn)場評比和年度總結(jié)報(bào)告，報(bào)告需要做成PPT，以圖文并茂、結(jié)構(gòu)化的形式匯報(bào)，而且現(xiàn)場要有檢查印證，最后評出年度的優(yōu)勝單位，由公司層面對相關(guān)的獲獎單位進(jìn)行年度的表彰。日檢、周檢、月評比和年度評比構(gòu)成不同頻度、不同層次的檢查評比機(jī)制，其目的在于發(fā)現(xiàn)問題，并結(jié)合專題推動相關(guān)改善，因此，需要考慮檢查評比機(jī)制的設(shè)計(jì)。檢查評比的過程是一個推動的過程：導(dǎo)入期，領(lǐng)導(dǎo)意志占支配地位，強(qiáng)調(diào)的是意識的學(xué)習(xí)、習(xí)慣的嚴(yán)格遵守；強(qiáng)化期，重點(diǎn)突出現(xiàn)場的改善，變成干部意志；維持期，要促進(jìn)一線員工的主動改善，變成全員意志。要點(diǎn)提示檢查評比的推動過程： 導(dǎo)入期領(lǐng)導(dǎo)意志； 強(qiáng)化期干部意志； 維持期全員意志。 檢查評比的有效組織企業(yè)設(shè)計(jì)的檢查評比在由誰檢查實(shí)施時，要考慮組織方式。組織方式要遵循員工參與的原則。根據(jù)美國人的組織行為學(xué)研究成果，當(dāng)參與了檢查的過程，員工改善的動力會更強(qiáng)烈；當(dāng)參與了方案或標(biāo)準(zhǔn)策劃制定的過程，員工遵守方案、遵守標(biāo)準(zhǔn)的愿望會更強(qiáng)烈，而且員工參與會強(qiáng)化相關(guān)檢查結(jié)果的合法性。把員工參與理論研究成果運(yùn)用到“6S”管理中，可以概括為“我制定我遵守；我檢查我改善?！碑?dāng)員工參與了檢查的過程，其會帶著問題意識、問題眼光，從專業(yè)角度看待自己的現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)問題后，推動改善的愿望會更加強(qiáng)烈。（每月組織一次一線員工現(xiàn)場參觀，每個車間出2人。僅參觀，感受各個部門的現(xiàn)場。結(jié)束后簡單說一下各自感受）檢查者的設(shè)定。不管周檢還是月度評比，通常由“6S”職能部門組織各責(zé)任區(qū)部門的代表，成立“6S”工作小組一起檢查。如果把“6S”管理的職能放在人力資源部，人力資源部經(jīng)理就是工作辦公室主任，其下設(shè)一“6S”專員，專員可以組織周檢，但月度檢查則要由人力資源部經(jīng)理組織。在組織周檢的過程中，由專員召集相關(guān)人員組成檢查小組到現(xiàn)場檢查，這樣能夠使各級干部建立正確的問題意識和問題眼光，自主運(yùn)用6S眼光看待現(xiàn)場，把問題當(dāng)問題發(fā)現(xiàn)出來，把問題當(dāng)問題對待，同時相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短、優(yōu)勢互補(bǔ)。檢查的分類。檢查分為日常性檢查和階段性檢查。日常性的檢查是平時性的，主要是日常監(jiān)督。每周檢查以骨干和一線干部為主，發(fā)現(xiàn)問題隨時提出、隨時解決。一般每周進(jìn)行一次專門檢查，以小組的形式進(jìn)行。階段性的檢查，包括月度的、季度的評比，主要是公司層面，以中高層干部為主，而且內(nèi)部檢查與交叉檢查、通知檢查與突擊檢查可以并行。階段性檢查的目的是有效激勵取長補(bǔ)短。因此，企業(yè)要有效組織、設(shè)計(jì)日常檢查和階段性檢查的頻度，使每次檢查都能找到問題點(diǎn)。“6S”檢查打分法。在“6S”檢查評比過程中，很多企業(yè)喜歡用標(biāo)準(zhǔn)打分法進(jìn)行：滿分100分，找出20個評比項(xiàng)目，每個項(xiàng)目5分，分別列出標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合現(xiàn)場勾取各項(xiàng)分?jǐn)?shù)，最后累計(jì)總分。這種方法效果不太好，時間久了容易使員工斤斤計(jì)較，認(rèn)為打分不公平?！?S”檢查最好采用打印象分的方法，對責(zé)任區(qū)現(xiàn)場進(jìn)行整體評價，找出問題，包括整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。逐項(xiàng)打分，依次累加得出總分，對各6S責(zé)任區(qū)取平均分后進(jìn)行排序。通過打印象分找問題點(diǎn)的方法，可以引導(dǎo)干部良性競爭，重在改善，形成良好的氛圍。需要注意的是，打分后要馬上統(tǒng)計(jì)，計(jì)算總分，進(jìn)行排名，找出具體問題。可以從定時檢查到抽查，從提前通知到突擊檢查。要公開評比，評比和獎罰的結(jié)果要堅(jiān)決執(zhí)行?！?S”月度評比要組織各個部門廣泛參與。依據(jù)周檢分?jǐn)?shù)，可以排定本周各責(zé)任區(qū)的位置。 檢查評比的方法如果某些責(zé)任區(qū)堅(jiān)持不改善找出來的問題，可運(yùn)用兩個辦法解決：整改比率法。在月度評比的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中可增加整改比率法，推動問題的改善。整改比率法是指周檢或月檢的得分乘以問題整改的比率，再乘以權(quán)重，相關(guān)分?jǐn)?shù)累計(jì)相加得到總分。如第一周檢查時，甲責(zé)任區(qū)有10個問題，乙責(zé)任區(qū)有8個問題，第二周檢查時甲責(zé)任區(qū)10個問題全部解決，乙責(zé)任區(qū)只解決了4個。在第一周，雖然甲責(zé)任區(qū)只有75分，但問題整改比率100%，分?jǐn)?shù)為75分乘以100%再乘以15%；乙責(zé)任區(qū)得了80分，但問題整改比率50%，分?jǐn)?shù)為80分乘以50%再乘以15%。雖然周檢或月檢得分比較高，但整改比率比較低，最終得分也低。問題整改比率越高得分越高。事實(shí)證明，把整改比率法設(shè)進(jìn)月度評比，效果較好。亮點(diǎn)加分法。即要求每個責(zé)任區(qū)每月提交若干改善亮點(diǎn)，由評審小組對每個亮點(diǎn)進(jìn)行評比，在總分（百分制）基礎(chǔ)上給每個亮點(diǎn)加分。不僅要慎重考慮每個亮點(diǎn)加多少分，而且要限定亮點(diǎn)的加分?jǐn)?shù)量，一個責(zé)任區(qū)最多增加幾分，增加的比重不能太大。企業(yè)可以做數(shù)據(jù)化設(shè)計(jì)，導(dǎo)入亮點(diǎn)加分，把亮點(diǎn)改善納入月度評比，鼓勵員工改善。2.“6S”活動的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)激勵機(jī)制是指要進(jìn)行獎罰，獎優(yōu)罰劣，推動整體實(shí)施。 6S正面激勵弘揚(yáng)獎勵的對象包括整體水平高、整體進(jìn)步快、有重大突破、有亮點(diǎn)的。獎勵時要注意獎勵的形式可以多樣，不僅有現(xiàn)金，還有獎品、流動紅旗等，年度獎勵還可頒發(fā)獎杯、獎勵培訓(xùn)機(jī)會。此外，還可要求獲獎單位公司發(fā)表，進(jìn)行媒體宣傳。（內(nèi)部KM宣傳）企業(yè)設(shè)計(jì)激勵機(jī)制時，應(yīng)把“6S”評比結(jié)果與員工掛鉤，可以把激勵機(jī)制設(shè)計(jì)納入員工的績效考核。但是，獎勵的額度要根據(jù)企業(yè)的工資水平、員工的人數(shù)規(guī)模以及當(dāng)?shù)氐奈飪r水平?jīng)Q定。同時，要引導(dǎo)“6S”獎金的消費(fèi)。對優(yōu)秀個人的獎勵，要注重頒獎方式，一般要公開頒獎（每月在早會上對優(yōu)秀個人進(jìn)行表揚(yáng)，獎金現(xiàn)場發(fā)放。車間應(yīng)該拍照記錄，作為車間的文化組成部分），才能對員工產(chǎn)生激勵作用。 6S負(fù)面激勵抑制處罰的對象是連續(xù)落后、多次不改的。如果責(zé)任區(qū)班組因態(tài)度不正、消極抵抗、屢處末位，或者因相同的問題屢次得不到整改，“6S”推進(jìn)不利以致引發(fā)事故，可以對其處罰。處罰要注意有效性問題。處罰的形式多種多樣，可以通報(bào)批評、勒令整改，或給責(zé)任人經(jīng)濟(jì)處罰，甚至還包括公布黑名單、曝光相關(guān)責(zé)任人、組織領(lǐng)導(dǎo)幫扶會等。需要注意的是，處罰的是責(zé)任人，而不是整個責(zé)任區(qū)。處罰之后，要責(zé)成責(zé)任人向總經(jīng)理書面檢討，或責(zé)成責(zé)任人公開表態(tài)，必要時進(jìn)行干部調(diào)整，發(fā)動企業(yè)內(nèi)部的媒體宣傳施加壓力。企業(yè)在年度末要進(jìn)行年度評比，年度獎勵可以設(shè)金獎、銀獎、銅獎、優(yōu)勝獎，并頒發(fā)相應(yīng)的獎品或獎金。同時，應(yīng)加強(qiáng)宣傳，如通過“6S”專題?？瑸楂@獎?wù)哳C發(fā)獎金、證書。年度評比，不僅包括對責(zé)任區(qū)進(jìn)行評比，還包括對責(zé)任人的評價。總之，在“6S”表彰設(shè)計(jì)方面，要通過持續(xù)的方式，使之逐步正?；⒅贫然?。二、6S活動深化1.深入專題改善活動企業(yè)“6S”導(dǎo)入以后，如無變化，容易使員工產(chǎn)生疲勞，因此需要開展相關(guān)活動推動“6S”向縱深開展。企業(yè)的6S活動應(yīng)每月進(jìn)行一次專題改善，可以把這些專題與業(yè)績指標(biāo)達(dá)標(biāo)的要求相結(jié)合，使“6S”更加深入。專題的內(nèi)容可以是工具柜、文檔、電子文檔、管路線路、物流線路、消防安全、化學(xué)品、一級維護(hù)、行為規(guī)范、目視管理、看板管理等。如專題內(nèi)容是看板管理時，可從每個部門的看板內(nèi)容、結(jié)構(gòu)到維護(hù)狀態(tài)、宣傳亮點(diǎn)等，進(jìn)行評比，評出若干優(yōu)秀管理看板，并給予專題獎勵。2.做好現(xiàn)場改善案例評比企業(yè)要想真正做好“6S”，不能僅維持既有的，應(yīng)該不斷出現(xiàn)亮點(diǎn)，鼓勵員工積極改善，并盡量提供改善工具。編寫“6S”手冊“6S”橫向展開時，每個企業(yè)應(yīng)該由“6S”相關(guān)成員組成編輯小組編寫一本“6S”手冊，把“6S”推行過程中的思想、方法、工具以及具體的改善亮點(diǎn)編成小冊子，發(fā)給每個員工。培養(yǎng)“6S”專家企業(yè)要通過6S過程培養(yǎng)內(nèi)部的專家隊(duì)伍。在美國、日本、歐洲等發(fā)達(dá)工業(yè)國家，內(nèi)部專家的概念非常強(qiáng)烈，大企業(yè)中專家分類特別細(xì)致，比如在通用電氣，涉及到采購方面的，有采購專家，采購專家又分商務(wù)、材料、工藝等專家；有質(zhì)量專家，質(zhì)量專家又有不同的分類。通過“6S”的導(dǎo)入和推行過程，企業(yè)要培養(yǎng)內(nèi)部的“6S”人才隊(duì)伍。此外，可以通過“委職鍛煉”提升部下的能力，日本企業(yè)非常注重這種方法，培養(yǎng)出干部梯隊(duì)，通過現(xiàn)場改善，創(chuàng)造亮點(diǎn)，帶來人才的變化。3.將6S與各項(xiàng)職能活動相結(jié)合6S與安全改善結(jié)合“6S”要結(jié)合安全管理中的基本要素，消除物的不安全狀態(tài)人的不安全行為，有效管理，防微杜漸。造成安全事故主要有三大因素：第一，物的不安全狀態(tài)存在潛在的危險；第二，人的不安全行為有違章的發(fā)生；第三，平時管理中未及時排除相關(guān)的隱患和人員狀況。三者結(jié)合必然會出現(xiàn)事故，“6S”管理與安全結(jié)合便是通過如何消除物的不安全狀態(tài)，如何提高人們遵章守紀(jì)的意識，消除員工的違章行為等方式，加強(qiáng)管理，及時發(fā)現(xiàn)問題。6S與效率改善結(jié)合“6S”可與效率直接相關(guān)，通過“6S”改善，合理規(guī)劃功能區(qū)域、搬運(yùn)路線，降低搬運(yùn)工作量，減少中間在制品的在庫量。同時通過科學(xué)的作業(yè)配置，讓員工在工序作業(yè)中，降低勞動強(qiáng)度，提高作業(yè)效率，通過工序與工序之間的作業(yè)改善，提高整體的物料流動效率，縮短交貨周期。6S與質(zhì)量改善結(jié)合“6S”可以通過加強(qiáng)目視管理，使標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)落到實(shí)處，通過貫徹標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，使員工能夠按章操作；通過加強(qiáng)變化點(diǎn)的管理，提高預(yù)見性控制質(zhì)量的能力?！?S”推行到后期，員工不會犯低級錯誤，在遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的同時，用心觀察變化、報(bào)告變化，及時對應(yīng)變化，消除安全質(zhì)量事故。6S與成本改善結(jié)合“6S”現(xiàn)場管理通過減少安全事故、質(zhì)量事故，提高工作效率，最終能降低成本。員工通過現(xiàn)場的主動改善，可延伸到源頭性改善，從而從源頭降低生產(chǎn)成本?！景咐?貼標(biāo)簽的改善產(chǎn)品從生產(chǎn)線流過來，要貼兩張標(biāo)簽，標(biāo)簽在手的移動范圍之外，員工要伸手取標(biāo)簽，就要扭動腰部力量，增加了勞動強(qiáng)度。改善以后，將兩張標(biāo)簽打在一起變成一張標(biāo)簽，標(biāo)簽成