kpi績(jī)效指標(biāo)_量化管理kpi培訓(xùn)教材

量化管理KPI 應(yīng)用與實(shí)踐 課程目錄 量化管理模式的認(rèn)知 起源 效用 基礎(chǔ)要求量化管理KPI與平衡計(jì)分卡 精益生產(chǎn) 人力資源績(jī)效管理的關(guān)系 50分鐘 量化管理KPI的調(diào)研與建模 60分鐘 量化管理KPI的過(guò)程監(jiān)控 70分鐘 量化指標(biāo)的分析和整合評(píng)估 50分鐘 案例學(xué)習(xí)與實(shí)踐練習(xí) 80分鐘 量化管理模式的認(rèn)知 起源 效用 基礎(chǔ)知識(shí)要求量化管理KPI與平衡計(jì)分卡 精益生產(chǎn) 人力資源績(jī)效管理的關(guān)系量化管理KPI的調(diào)研與建模量化管理KPI的過(guò)程監(jiān)控量化指標(biāo)的分析和整合評(píng)估案例學(xué)習(xí)與實(shí)踐練習(xí) 定量化與定性化的發(fā)展和現(xiàn)狀 中國(guó)傳統(tǒng)管理哲學(xué)的觀點(diǎn)現(xiàn)代管理中的量化觀點(diǎn)二戰(zhàn)時(shí)期的軍事統(tǒng)籌學(xué) 我不能保證不被襲擊 但能夠保證概率最小 錯(cuò)誤的非量化信息 不能保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性 1 量化管理的起源 量化管理和明天的組織技術(shù)大爆炸 產(chǎn)生更快的學(xué)習(xí)曲線(xiàn) 獲得長(zhǎng)期獨(dú)特的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的可能性降低 mattle裝一道門(mén) 適應(yīng)性戰(zhàn)略 平衡計(jì)分卡管理 資源均等 供應(yīng)商在空間有限的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng) 快速反應(yīng) 全球化 持續(xù)創(chuàng)新 唯一的不變是改變 市場(chǎng)成熟化 消費(fèi)者需要每組其獨(dú)特需求的高質(zhì)量產(chǎn)品 大規(guī)模定制 Dell Mattle 亞馬遜書(shū)店 新的社會(huì)價(jià)值 很難保證有終身職業(yè) 許多組織都認(rèn)識(shí)到需要鼓勵(lì)雇員更多的參與 以便獲得更高的承諾 生產(chǎn)率和創(chuàng)新 適應(yīng)性文化 2 量化管理的效用 世界500強(qiáng)企業(yè)的量化管理現(xiàn)狀量化數(shù)據(jù)與系統(tǒng)的完美結(jié)合珠江三角洲制造業(yè)的量化管理現(xiàn)狀朦朧期 起步點(diǎn)管理區(qū)域構(gòu)建期 整合點(diǎn)效果透視 2 量化管理的效用 3 量化管理技術(shù)的基礎(chǔ)知識(shí)要求 基礎(chǔ)邏輯思維方式演繹推理和歸納推理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析技術(shù)QC新舊七工具的熟練運(yùn)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)知識(shí)數(shù)據(jù)的相關(guān)性分析數(shù)據(jù)的回歸分析通用指數(shù)和參數(shù)的設(shè)定意義 量化管理模式的認(rèn)知 起源 效用 基礎(chǔ)知識(shí)要求量化管理KPI與平衡計(jì)分卡 精益生產(chǎn) 人力資源績(jī)效管理的關(guān)系量化管理KPI的調(diào)研與建模量化管理KPI的過(guò)程監(jiān)控量化指標(biāo)的分析和整合評(píng)估案例學(xué)習(xí)與實(shí)踐練習(xí) 1企業(yè)的戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略管理模型的選擇 如何設(shè)計(jì)企業(yè)管理的戰(zhàn)略模型 精益生產(chǎn)平衡計(jì)分卡人力資源績(jī)效管理為什么我們認(rèn)為建立量化管理系統(tǒng)是首先重要的 精益生產(chǎn)企業(yè)的構(gòu)建模式 精益企業(yè)之屋 規(guī)劃計(jì)劃 招聘 選人 考核 評(píng)價(jià) 進(jìn)人 用人 培訓(xùn) 育人 調(diào)配晉升 留人 價(jià)值分配 考試 認(rèn)證 職位說(shuō)明書(shū) 任職資格標(biāo)準(zhǔn) 任職資格等級(jí)制度 職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 課程設(shè)置 素質(zhì)詞典 素質(zhì)模型 測(cè)評(píng)管理辦法 培訓(xùn)制度 考核制度 績(jī)效指標(biāo) 薪酬制度 調(diào)整加薪依據(jù) 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)中的績(jī)效管理 提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 提供分配方式 薪酬等級(jí)確定依據(jù) 依據(jù)職責(zé)確立標(biāo)準(zhǔn) 提供工作標(biāo)準(zhǔn) 課程設(shè)立標(biāo)準(zhǔn) 考試依據(jù) 考試認(rèn)證方法 培訓(xùn)方法 培訓(xùn)依據(jù)業(yè)績(jī)與能力 考核方法 考核標(biāo)準(zhǔn) 能力依據(jù) 依據(jù)職位職責(zé)分層分類(lèi) 確定晉升途徑 能力測(cè)評(píng)內(nèi)容 能力測(cè)評(píng)方法 業(yè)務(wù)依據(jù) 職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng) 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng) 考核評(píng)價(jià)系統(tǒng) 薪酬分配系統(tǒng) 素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 雇員滿(mǎn)意度 團(tuán)隊(duì)精神 信息利用程度 財(cái)務(wù) 成本最優(yōu) 使命愿景戰(zhàn)略 客戶(hù) 客戶(hù)滿(mǎn)意度 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程 有效的內(nèi)部控制 有效的供應(yīng)商管理綜合利用多種獲得資源的途徑 流程不斷改進(jìn) 平衡記分卡的目標(biāo)與衡量方法 平衡記分卡綜合的 大型企業(yè) 跨國(guó)公司的理想管理思維框架 特點(diǎn)是典型 有針對(duì)性 綜合 數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單 參考意義大 人力資源 績(jī)效管理體系在人力資源管理相對(duì)規(guī)范化的企業(yè)中有明顯效用 但是 對(duì)于企業(yè)剛剛走向規(guī)范化 績(jī)效管理實(shí)施中成本和資源的花費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于收獲 量化管理體系是中小型企業(yè)評(píng)估工作績(jī)效的最直接的工具 客觀的得到定期的企業(yè)運(yùn)行狀況的反映 成本指標(biāo) 流程控制 學(xué)習(xí)和改進(jìn) 顧客 2 四種管理模式對(duì)比 我們今天講的量化管理體系是平衡記分卡的一個(gè)重要組成部分 是績(jī)效管理的重要補(bǔ)充 績(jī)效管理在大陸企業(yè)實(shí)施的局限性 精益生產(chǎn)運(yùn)用流線(xiàn)化 安定化 平穩(wěn)化和超市化四個(gè)階段的努力 將所需要的績(jī)效目標(biāo)達(dá)到 3 什么是量化管理系統(tǒng) 以客觀化的證據(jù) 數(shù)據(jù) 從 市場(chǎng) 財(cái)務(wù) 人 運(yùn)作和環(huán)境 等各方面來(lái)顯示企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)狀態(tài) 就是量化的管理系統(tǒng) 幾個(gè)專(zhuān)有名詞 量化指標(biāo)KPI CPI 衡量績(jī)效的尺度 量化的方法 程度及范圍等 量化的技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)和差異性 非量化因素的量化 朝鮮出兵 員工本季度的滿(mǎn)意度 量化管理體系名詞 量化體系KPI指標(biāo)定義的練習(xí) 判斷下列陳述是目標(biāo) O 還是標(biāo)準(zhǔn) S 或者既不是目標(biāo)也不是標(biāo)準(zhǔn) X 倉(cāng)庫(kù)的墻壁破損程度應(yīng)該保持在最小 明天之前 不超過(guò)10個(gè)工時(shí)的時(shí)間消除這臺(tái)程式機(jī)器的編碼故障 在10月底之前減少當(dāng)前運(yùn)作所需的費(fèi)用接電話(huà)要迅速 必要時(shí)要記錄電話(huà)信息在10月底將鍋爐保養(yǎng)費(fèi)減少15 一次性修理費(fèi)用不超過(guò)1000元 6 在不增加人工的前提下 在8月份前將出貨量增加歷史最好出貨量的10 7 盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)8 記錄工序半成品的數(shù)量出現(xiàn)的錯(cuò)誤不超過(guò)全月總記錄額的2 9 工程部接生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)投訴后 不超過(guò)5分鐘必須到達(dá)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或給予延遲時(shí)間的回復(fù) 10 在設(shè)計(jì)部人員減少2名設(shè)計(jì)員的情況下 年底要保證與去年同期相當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)任務(wù) 量化體系KPI指標(biāo)定義的練習(xí) 量化管理模式的認(rèn)知 起源 效用 基礎(chǔ)知識(shí)要求量化管理KPI與平衡計(jì)分卡 精益生產(chǎn) 人力資源績(jī)效管理的關(guān)系量化管理KPI的調(diào)研與建模量化管理KPI的過(guò)程監(jiān)控量化指標(biāo)的分析和整合評(píng)估案例學(xué)習(xí)與實(shí)踐練習(xí) 定義 設(shè)計(jì) 分解 植入 1 形成明確的過(guò)程目標(biāo)2 確保對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同3 定義 運(yùn)作評(píng)估 4 確保高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾 1 研究過(guò)程 進(jìn)行運(yùn)作中的評(píng)估2 確認(rèn)有效可靠的量化措施3 設(shè)定量化目標(biāo) 1 對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行溝通2 確定分解結(jié)構(gòu)3 培訓(xùn)分解指標(biāo)的人員4 各量化范疇的銜接 1 統(tǒng)一管理過(guò)程2 理順人力資源關(guān)系3 信息系統(tǒng)聯(lián)系4 實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn) 創(chuàng)建量化體系的過(guò)程 闡述遠(yuǎn)景目標(biāo) 流程整合變革 設(shè)計(jì)指標(biāo)及評(píng)估反饋信息 持續(xù)改進(jìn) 創(chuàng)建量化體系的過(guò)程 判斷關(guān)鍵成功因素各部門(mén)建立關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)使目標(biāo)與公司一級(jí)目標(biāo)相互對(duì)應(yīng) 闡述遠(yuǎn)景目標(biāo) 創(chuàng)建量化體系的過(guò)程 量化目標(biāo)貫穿組織始終分析部門(mén)內(nèi)部職責(zé)流程和部門(mén)之間的接口流程 將崗位日常工作流程與量化指標(biāo)掛鉤 整合組織流程 創(chuàng)建量化體系的過(guò)程 卓越公司的流程重組 創(chuàng)建量化體系的過(guò)程 收集組織數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析跟蹤目標(biāo)改進(jìn)情況定期提供正確及時(shí)的有用信息 定期數(shù)據(jù)反饋與評(píng)估 按照客觀化事實(shí)進(jìn)行管理創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí) 創(chuàng)新的氛圍制定行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表與員工績(jī)效及報(bào)酬掛鉤 創(chuàng)建量化體系的過(guò)程 戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針 企業(yè)一級(jí)量化指標(biāo) 個(gè)人行為指標(biāo) 職業(yè)化要求 部門(mén)二級(jí)量化指標(biāo) 個(gè)人關(guān)鍵量化指標(biāo) 行為標(biāo)準(zhǔn) 職位職責(zé) 任職資格 部門(mén)責(zé)任 1 KPI指標(biāo)構(gòu)建體系級(jí)別對(duì)照?qǐng)D 管理類(lèi) 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任 技術(shù)類(lèi) 作業(yè)類(lèi) 專(zhuān)業(yè)類(lèi) 對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在設(shè)計(jì)生產(chǎn)和質(zhì)量控制中的技術(shù)問(wèn)題承擔(dān)直接責(zé)任 對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量 質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任 對(duì)為行政管理系統(tǒng)提供的專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任 1 2 3 4 2 量化指標(biāo)分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)參考標(biāo)準(zhǔn) 部門(mén)職責(zé) 部門(mén)任務(wù) 部門(mén)關(guān)鍵指標(biāo) 職位職責(zé) 個(gè)人工作任務(wù) 考核指標(biāo) 工作態(tài)度 所有操作類(lèi)員工績(jī)效指標(biāo)均由四個(gè)緯度目標(biāo)組成 l工作質(zhì)量l工作數(shù)量l工作耗費(fèi) 成本 l工作態(tài)度 3 基礎(chǔ)量化指標(biāo)建立思路 生產(chǎn)部門(mén)的職責(zé)架構(gòu) 依據(jù)架構(gòu)建立指標(biāo)定義 1 選擇和培訓(xùn)量化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì) 2 設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)起草一套最初的戰(zhàn)略量化方案 3 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)檢查和批準(zhǔn)方案 4 收集必要的信息建立戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo) 5 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)批準(zhǔn)措施并建立績(jī)效目標(biāo) 4 如何分解量化目標(biāo) 前提是 按照工作流程來(lái)劃分 比如 生產(chǎn)異常處理流程 按照結(jié)果來(lái)劃分 比如損耗率 按照與努力結(jié)果的相關(guān)性來(lái)劃分 例如權(quán)重 如生產(chǎn)健康指數(shù)因子在指數(shù)中的權(quán)重 4 如何分解量化目標(biāo) 生產(chǎn)異常通知處理流程圖 接口標(biāo)準(zhǔn)及處罰標(biāo)準(zhǔn) 量化管理技術(shù)工具 品管新舊七工具定性化工具頭腦風(fēng)暴法 親和圖 關(guān)聯(lián)圖 系統(tǒng)圖 矩陣圖 箭頭圖 PDPC法等流程圖在量化管理體系搭建中的重要性 整理運(yùn)作思維 定量化工具 4 如何分解量化目標(biāo) 5 對(duì)量化團(tuán)隊(duì)的要求 進(jìn)行指標(biāo)分解的團(tuán)隊(duì)需要培訓(xùn)和導(dǎo)向 培訓(xùn)量根據(jù)這些管理者在開(kāi)發(fā)量化系統(tǒng)中所參與的程度而確定 量化小組成員需要進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn) 包括流程圖 量化數(shù)據(jù)分析技術(shù)和定性化分析手段 思維技巧的培訓(xùn)等 量化指標(biāo)分解小組的導(dǎo)向 戰(zhàn)略量化目標(biāo)不僅僅是澄清戰(zhàn)略 而且有助于把戰(zhàn)略與部門(mén)目標(biāo)以及每位雇員的個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系 團(tuán)隊(duì)的推進(jìn) 任何一個(gè)小組都可以通過(guò)頭腦風(fēng)暴想出實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的80個(gè)活動(dòng) 把這個(gè)表消減到對(duì)其成功有重要作用的10個(gè)或者更少的促進(jìn)因素 5 對(duì)量化團(tuán)隊(duì)的要求 團(tuán)隊(duì)中對(duì)主管要求 理解部門(mén)的管理這個(gè)概念是如何被量化的 以及這些量化如何與公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系 理解量化指標(biāo)的制定 包括 如何確定部門(mén)合理的績(jī)效量化范圍 指標(biāo)是否能概括部門(mén)的重要或重要工作 指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么 同行業(yè)水平如何 推測(cè)進(jìn)行了量化體系實(shí)施后 我們工作有什么新變化 對(duì)工作應(yīng)當(dāng)作怎樣的改善調(diào)整 附錄 對(duì)專(zhuān)職量化小組的要求 5 對(duì)量化團(tuán)隊(duì)的要求 跨職能小組任務(wù)項(xiàng)及工作評(píng)估 跨職能小組任務(wù)項(xiàng)及工作評(píng)估 戰(zhàn)略績(jī)效量化考評(píng)和綜合 高層管理者親自來(lái)檢查和綜合各單位的量化指標(biāo)系統(tǒng) 確保他們與高層的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之間的聯(lián)系 在量化體系實(shí)施中 每個(gè)團(tuán)隊(duì)要求提供一種不斷發(fā)展的創(chuàng)新和行動(dòng)計(jì)劃的分析報(bào)告 說(shuō)明3 4個(gè)具有挑戰(zhàn)行的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo) 以確保部門(mén)績(jī)效和戰(zhàn)略目標(biāo) 員工個(gè)人之間的聯(lián)系 6 對(duì)高級(jí)管理者的要求 案例 量化績(jī)效評(píng)估的應(yīng)用 案例思考 通用電氣 寶潔 強(qiáng)生公司等 國(guó)內(nèi)的案例分析 參考案例練習(xí) 答案 GE的關(guān)鍵指標(biāo) 部門(mén)數(shù)據(jù)接口關(guān)系圖 練習(xí) 以小組為單位 制作部門(mén)級(jí)數(shù)據(jù)接口關(guān)系圖 小結(jié) 量化意識(shí)的要求 量化體系與其他管理體系的關(guān)系 量化體系的搭建步驟和關(guān)注要點(diǎn) 量化管理模式的認(rèn)知 起源 效用 基礎(chǔ)知識(shí)要求量化管理KPI與平衡計(jì)分卡 精益生產(chǎn) 人力資源績(jī)效管理的關(guān)系量化管理KPI的調(diào)研與建模量化管理KPI的過(guò)程監(jiān)控量化指標(biāo)的分析和整合評(píng)估案例學(xué)習(xí)與實(shí)踐練習(xí) 月度量化報(bào)告對(duì)于管理企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要 就像駕駛汽車(chē)時(shí)我們需要經(jīng)常透過(guò)反光鏡觀察行車(chē)環(huán)境一樣 韋爾奇 1 統(tǒng)一管理過(guò)程 使戰(zhàn)略績(jī)效量化成為管理過(guò)程的一個(gè)固定部分 GE公司的經(jīng)驗(yàn)董事長(zhǎng)親自召開(kāi)每季度會(huì)議每個(gè)部門(mén)4個(gè)或5個(gè)最具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略績(jī)效量化指標(biāo) 用什么樣的里程碑來(lái)評(píng)估所作的分析是否正確 以及所采取的行動(dòng)是否正確 1 統(tǒng)一管理過(guò)程 設(shè)定有限數(shù)目 明確的優(yōu)先權(quán)選擇在這一年中容易管理的目標(biāo)來(lái)優(yōu)先完成 如果目標(biāo)是正確的 一個(gè)或兩個(gè)就足夠了 每年都要確定優(yōu)先權(quán) 1 統(tǒng)一管理過(guò)程 使盡可能多的人參與到定期考評(píng)過(guò)程每次會(huì)議以前 各種量化數(shù)據(jù)充分準(zhǔn)備戰(zhàn)略量化瓶頸會(huì)議可以集中精力來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題 2 與薪酬管理系統(tǒng)關(guān)系 量化管理KPI 目標(biāo)選擇和業(yè)務(wù)進(jìn)展 以及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 是新的評(píng)估管理系統(tǒng)有力的支持 獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可體系 一個(gè)戰(zhàn)略量化系統(tǒng)最終必須和一種獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可系統(tǒng)相結(jié)合 因?yàn)槿藗兪紫扔幸环N舊有習(xí)慣的強(qiáng)烈趨勢(shì) 第二 一些實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)體系在很多時(shí)候是和新的評(píng)價(jià)體系相矛盾的 3 與信息技術(shù)系統(tǒng)結(jié)合 三種信息技術(shù)工具來(lái)支持他們的戰(zhàn)略量化工作系統(tǒng)建模和統(tǒng)計(jì)分析程序 幫助建立和測(cè)試業(yè)務(wù)模型 信息傳遞和展示 包括圖表展示程序和把信息直接發(fā)送到桌面的技術(shù) 數(shù)據(jù)挖掘或存儲(chǔ)軟件 Mattle公司的量化系統(tǒng)變革 4 量化管理體系的不斷完善 在實(shí)現(xiàn)量化體系之后 我們應(yīng)當(dāng)在日常的檢查中考評(píng)以下問(wèn)題 量化指標(biāo)是否表明我們是正確的 我們的戰(zhàn)略是可行的 如果我們實(shí)現(xiàn)不了績(jī)效目標(biāo) 那么問(wèn)題出在哪里 外部的環(huán)境是否改變或與我們的戰(zhàn)略一致 我們?cè)O(shè)計(jì)的經(jīng)營(yíng)模型是否有缺陷 實(shí)施戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)是否正確 是否有一個(gè)清晰的對(duì)戰(zhàn)略信息進(jìn)行檢查 分析和行動(dòng)的管理團(tuán)隊(duì) 審核 雇員或團(tuán)隊(duì)是否有與他們部門(mén)績(jī)效量化指標(biāo)相結(jié)合的責(zé)任 部門(mén)的績(jī)效量化指標(biāo)是否與組織的戰(zhàn)略績(jī)效量化相聯(lián)系 是否當(dāng)經(jīng)理人員需要戰(zhàn)略績(jī)效量化時(shí)就能夠得到他們 而不是由IT部門(mén)決定將量化的信息傳送給他們 這些量化結(jié)果是否是準(zhǔn)確的信息 而不是用數(shù)據(jù)進(jìn)行溝通 5 實(shí)施中需要思考的問(wèn)題 5 實(shí)施中需要思考的問(wèn)題 當(dāng)戰(zhàn)略量化績(jī)效顯著時(shí) 經(jīng)理人員的補(bǔ)償系統(tǒng)和雇員獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)是否與此有聯(lián)系 量化指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的可行性是否定期進(jìn)行檢查 是否有部門(mén)或團(tuán)隊(duì)定期檢查部門(mén)的量化指標(biāo)的有效性 量化管理模式的認(rèn)知 起源 效用 基礎(chǔ)知識(shí)要求量化管理KPI與平衡計(jì)分卡 精益生產(chǎn) 人力資源績(jī)效管理的關(guān)系量化管理KPI的調(diào)研與建模量化管理KPI的過(guò)程監(jiān)控量化指標(biāo)的分析和整合評(píng)估案例學(xué)習(xí)與實(shí)踐練習(xí) 解釋績(jī)效評(píng)估差異性統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)方法 橫向 縱向的簡(jiǎn)單對(duì)比 多項(xiàng)對(duì)比 相關(guān)性 回歸性對(duì)比 分析手段收集不評(píng)論 寶潔公司的市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)庫(kù) 收集兼評(píng)論解釋收集 評(píng)論和實(shí)施改進(jìn)措施數(shù)據(jù)再收集和評(píng)定 1 解釋績(jī)效評(píng)估 數(shù)據(jù)匯集和建立標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)方法 固定值 相對(duì)幅度 預(yù)測(cè)手段生產(chǎn)能力預(yù)測(cè)參考質(zhì)量情況預(yù)測(cè)資金使用情況預(yù)測(cè) 工作標(biāo)準(zhǔn)方面 技術(shù)工人各類(lèi)量夾具的加工時(shí)間 可以固定 機(jī)加工車(chē)間技術(shù)員的調(diào)機(jī)時(shí)間 可以有一個(gè)相對(duì)幅度 1 解釋績(jī)效評(píng)估 解釋績(jī)效評(píng)估內(nèi)容質(zhì)量和生產(chǎn)率運(yùn)作和財(cái)務(wù)評(píng)估的相關(guān)性對(duì)比結(jié)果和前期預(yù)測(cè) 員工請(qǐng)假的統(tǒng)計(jì)結(jié)果 對(duì)分析者整體素質(zhì)的要求 1 解釋績(jī)效評(píng)估 高效使用績(jī)效評(píng)估建立績(jī)效目標(biāo) 注意目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的不同 使績(jī)效有可視性 適宜的圖表形式 工時(shí)控制 圖表應(yīng)用 比如象形文字和英文字母對(duì)大腦的刺激差別 2 高效使用績(jī)效評(píng)估 高效使用績(jī)效評(píng)估反饋 反饋 反饋確信評(píng)估結(jié)果已經(jīng)附諸行動(dòng) 整體量化體系的測(cè)量方法 2 高效使用績(jī)效評(píng)估 核心量化指標(biāo)的練習(xí)請(qǐng)以小組為單位 根據(jù)部門(mén)的職責(zé)流程和接口流程 設(shè)計(jì)本部門(mén)的崗位三級(jí)量化指標(biāo)體系 3 部門(mén)指標(biāo)設(shè)定練習(xí) 量化管理模式的認(rèn)知 起源 效用 基礎(chǔ)知識(shí)要求量化管理KPI與平衡計(jì)分卡 精益生產(chǎn) 人力資源績(jī)效管理的關(guān)系量化管理KPI的調(diào)研與建模量化管理KPI的過(guò)程監(jiān)控量化指標(biāo)的分析和整合評(píng)估案例學(xué)習(xí)與實(shí)踐練習(xí) 六 案例學(xué)習(xí)與實(shí)踐練習(xí) 1 珠江三角洲行業(yè)量化管理體系實(shí)施現(xiàn)狀 按照我們?nèi)ツ甑?50家企業(yè)來(lái)講 ISO企業(yè)進(jìn)行量化管理體系 ISO審核的現(xiàn)狀反思 國(guó)家的宏觀控制問(wèn)題 70 的企業(yè)基本處于被動(dòng)應(yīng)付 15 的企業(yè)有持續(xù)改進(jìn)的有效措施 六 案例學(xué)習(xí)與實(shí)踐練習(xí) 1 珠江三角洲行業(yè)量化管理體系實(shí)施現(xiàn)狀 按照我們?nèi)ツ甑?50家企業(yè)來(lái)講 與其它體系的可融合性 人才的流動(dòng)性 績(jī)效始終不能與薪酬聯(lián)系 局部管理方式不能很好的與整體系統(tǒng)結(jié)合 如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn) 應(yīng)該 依靠量化體系去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 2002年 一家中等規(guī)模的表殼廠在通過(guò)ISO9001體系后 開(kāi)始在生產(chǎn)一線(xiàn)建立量化管理KPI體系 使生產(chǎn)績(jī)效達(dá)到及時(shí)化 客觀化 2003年1月 公司初步計(jì)算提高生產(chǎn)率21 公司實(shí)現(xiàn)了由上班9小時(shí)工作制轉(zhuǎn)變?yōu)?小時(shí)工作日 產(chǎn)量得到了11 提高 六 案例學(xué)習(xí)與實(shí)踐練習(xí) 以制版部 統(tǒng)籌部量化體系的建立為例 在定期的最高管理者參與的統(tǒng)改會(huì)議上 定期評(píng)估數(shù)據(jù)后 決定如何安排改善策略 抓住最緊要的問(wèn)題 工作記錄 工作質(zhì)量 工作效率 制版部量化范圍確定 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 工作效率 按照工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)1 內(nèi)部培訓(xùn)的評(píng)估2 外部培訓(xùn)的評(píng)估 工作負(fù)荷按照崗位來(lái)核算 工作質(zhì)量部門(mén)內(nèi)部失誤的記錄外部失誤記錄 量化指標(biāo)的分解 制版部指標(biāo)方案 參考具體案例內(nèi)容 PMC統(tǒng)籌部量化指標(biāo)范例 統(tǒng)籌為生產(chǎn)的核心部門(mén) 案例公司不僅評(píng)估了統(tǒng)籌本身的各項(xiàng)工作 而且還形成了一些一級(jí)指標(biāo) 比如 交期及時(shí)率部門(mén)不良溝通事件統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)問(wèn)題延誤率 請(qǐng)參照統(tǒng)籌部量化指標(biāo)設(shè)計(jì)方案 量化數(shù)據(jù)分析實(shí)例 圖表分析 培訓(xùn)總結(jié) 培訓(xùn)思路總結(jié) 1 量化系統(tǒng)四大特點(diǎn) 1 探測(cè)器 說(shuō)明在過(guò)程控制中究竟發(fā)生了什么 2 鑒定器 與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較 3 受動(dòng)器 如果需要改變行為 4 通信網(wǎng)絡(luò) 量化系統(tǒng)是探測(cè)器 將運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的問(wèn)題應(yīng)用數(shù)據(jù)分類(lèi)記錄下來(lái) 量化系統(tǒng)是鑒定器 定期將數(shù)據(jù)與前期制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比 發(fā)現(xiàn)是否有差異性 量化系統(tǒng)是受動(dòng)器 推動(dòng)相關(guān)人員采取糾正與預(yù)防措施 量化系統(tǒng)是一個(gè)信息系統(tǒng) 依靠三級(jí)數(shù)據(jù)將整個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)信息整合管理 整合評(píng)估 整合改進(jìn) 小組討論 介紹建立的部門(mén)級(jí)量化指標(biāo) 評(píng)估量化指標(biāo)的客觀性 可行性 如何作到指標(biāo)的持續(xù)改進(jìn) 專(zhuān)題小組 定期評(píng)估 不斷結(jié)合新知識(shí) 培訓(xùn)思路總結(jié) 2 量化關(guān)鍵問(wèn)題點(diǎn) 四大管理體系的相關(guān)性構(gòu)建量化管理體系的整合性思維方式量化指標(biāo)的適用性如何實(shí)施量化管理體系如何持續(xù)改進(jìn) 量化管理KPI問(wèn)題討論 問(wèn)題 解答 hhdll 討論1 GE績(jī)效改革的步驟 1 決定戰(zhàn)略目標(biāo) 非統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo) 2 找出導(dǎo)致非價(jià)值增值的原因 3 列出勞動(dòng)力的活動(dòng)4 消除浪費(fèi)性活動(dòng) 返回 數(shù)據(jù)流程圖的練習(xí) 請(qǐng)根據(jù)實(shí)際情況 設(shè)計(jì)本部門(mén)跟相關(guān)部門(mén)的數(shù)據(jù)和信息接口流程 附錄 量化小組的評(píng)估 主要通過(guò)四種記錄來(lái)顯示量化小組的工作績(jī)效 量化運(yùn)行情況匯總報(bào)告 每?jī)芍芤淮?開(kāi)完量化指標(biāo)檢討會(huì)后項(xiàng)目小組針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行確認(rèn)后 通告企業(yè)高層和最高管理者 量化監(jiān)督檢查表 對(duì)日