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第五章工程項目的范圍管理與合同管理 本章主要內(nèi)容 第一節(jié)項目范圍的定義與確定第二節(jié)項目結(jié)構(gòu)分析與范圍控制第三節(jié)合同管理 一什么是 項目范圍 項目范圍 projectscope 是指為了成功實現(xiàn)項目目標所必須完成的 全部工作 對一個工程項目而言 它的范圍就是完成一個確定規(guī)模的工程建設任務的所有活動的范圍 它構(gòu)成了工程項目的實施過程 項目范圍界定了項目的工作界限 項目工作范圍所界定的每一項工作 都是成功完成項目 實現(xiàn)項目目標的充分必要條件 1 產(chǎn)品范圍 productscope 項目的可交付成果系統(tǒng) 即項目中應該包含的成果和功能 是項目對象系統(tǒng)的范圍 要完成的是什么 2 項目范圍 projectscopemanagement 指為了成功地達到項目的目標 完成項目可交付成果而必須完成的工作 是項目行為系統(tǒng)的范圍 應當如何去完成 是制定其他項目計劃的基礎(chǔ) 范圍概念內(nèi)涵 二 項目的范圍管理 1 什么是項目的范圍管理 是指對一個項目從立項到結(jié)束的整個生命周期內(nèi)所涉及的項目工作范圍進行管理和控制的過程和活動 項目范圍管理是對項目工作范圍進行的定義 計劃 控制和變更等活動 2 項目范圍管理的目的 作用 范圍管理的目的是通過明確項目系統(tǒng)范圍 保證實施過程和最終交付工程的完備性 進而保證項目目標的實現(xiàn) 具體體現(xiàn)是 按照項目目標 用戶及其他相關(guān)者要求確定應完成的工程活動 并詳細定義 計劃這些活動 在項目建設過程中 確保在預定的項目范圍內(nèi)有計劃地進行項目的實施和管理工作 完成規(guī)定要做的全部工作 既不多余又不遺漏 確保項目的各項活動滿足項目范圍定義所描述的要求 3 項目范圍管理的主要內(nèi)容 按照PMI的定義 項目范圍管理包括以下五個管理過程 范圍計劃編制 范圍定義與工作分解結(jié)構(gòu) WBS 范圍核實與確認 范圍變更控制 范圍計劃 范圍定義 范圍確認 范圍變更控制 范圍管理 范圍啟動 1 范圍計劃 projectscopeplan 什么是項目范圍計劃 是指項目組織編寫和指定一個書面的項目范圍計劃文件的具體活動 主要在于獲得項目初步范圍說明書 是將創(chuàng)造項目產(chǎn)品所需進行的項目工作 項目范圍 漸進明細和歸檔過程 項目范圍計劃的結(jié)果初步項目范圍說明書項目管理計劃書 2 項目范圍定義 projectscopedefinition 什么是項目范圍定義 根據(jù)項目的初步范圍說明書編制詳細項目范圍說明書的一個過程 以便能夠根據(jù)它來制作工作分解結(jié)構(gòu)1 項目的基本目標是什么 2 必須做的工作有那些 3 可以省略的工作有哪些 2 項目范圍定義 projectscopedefinition 項目范圍定義的依據(jù) 項目目標的定義文件 項目范圍說明文件 環(huán)境調(diào)查資料 項目的其他限制條件和制約因素 其他依據(jù) 項目范圍定義的過程通常 項目的范圍確定經(jīng)過如下過程 項目目標的分析 項目環(huán)境的調(diào)查與限制條件分析 項目可交付成果的范圍和項目范圍確定 對項目進行結(jié)構(gòu)分解 WBS 工作 項目單元的定義 項目單元之間界面的分析 包括界限的劃分與定義 邏輯關(guān)系的分析 實施順序安排 將全部項目單元還原成一個有機的項目整體 是進行網(wǎng)絡分析 項目組織設計的基礎(chǔ)工作 3 項目范圍核實確認 projectscopeverificiation 由項目的利益關(guān)系人最終認可和接受項目范圍的過程 利害關(guān)系者對已完成的項目范圍與相應的可交付成果正式驗收的過程 通過項目范圍的核實可以使項目產(chǎn)品和工作范圍獲得正式認可 4 項目范圍變更控制 ProjectScopeChangeControl 過程 是指當項目范圍發(fā)生變化時 對其采取糾正措施的過程以及為使項目朝著目標方向發(fā)展而對某些因素進行調(diào)整所引起的項目范圍變化的過程 第二節(jié)項目范圍管理的主要方法 工程項目結(jié)構(gòu)分析與范圍控制 項目結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容包括項目分解 工作單元分析和工作界面分析 一 項目分解1 WBS工作分解原理 workbreakdownstructure 工作分解結(jié)構(gòu)WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu) 是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元 通過控制這些單元的費用 進度和質(zhì)量目標 使它們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致 從而達到控制整個項目目標的目的 WBS工作分解將工程分解成可以管理的工作單元 工作包 工作分解的過程是從子項目劃分開始的 每個子項目再分成若十工作區(qū) 每個工作區(qū)完成子項目的一個目標 完成了子項目包含的各工作區(qū)的任務就正好實現(xiàn)了子項目的目標 工作區(qū)再往下分解 直至工作包 workpackage 1 WBS工作分解原理 四級 0級1級2級3級4級WBS工作分解原理圖示 任務 工程項目 工程分項 工程分項 工程分項 任務 任務 工程分項 工作單元 工作單元 工作單元 5級WBS工作分解原理圖示 WBS工作分解原理 六級 例如 大型工程項目在實施階段的工作內(nèi)容相當多 其工作分解結(jié)構(gòu)通常可以分解為六級 一級為工程項目 二級為單體項目 三級為項目任務 四級為子任務 五級為工作包 六級為工作或活動 1級2級管理層3級4級5級技術(shù)層6級6級WBS工作分解原理圖示 2 工程項目結(jié)構(gòu)分解的方法 1 對技術(shù)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分解按功能區(qū)間分解2 按照項目的實施過程進行分解按項目主要階段流程分解 按功能區(qū)分解結(jié)構(gòu) 一 按功能區(qū)分解結(jié)構(gòu) 二 按功能區(qū)分解結(jié)構(gòu) 三 最具代表性的按專業(yè)要素的WBS分解案例 七級 按項目實施過程分解結(jié)構(gòu) 郵電大樓項目 竣工驗收 某大學新校區(qū)建設項目 招標 教學樓D1 基礎(chǔ)設施0n1 按項目的主要階段流程進行分解 進行項目工作分解應注意的問題 工作分解是否適當 一方面取決于項目的大小 周期以及項目處于哪個階段等 比如 一個為期幾月的小型項目中 計劃的最低層次可能是幾小時的活動 周期為一年的項目 最適合的工作包是大約兩個工作日能完成的活動 再細就會降低計劃和估算的效果 從而減少收益 當然 如果是高風險項目或是對項目成功非常關(guān)鍵的幾小時則另當別論 另一方面 還要看經(jīng)濟效益上是否合理 項目分解結(jié)構(gòu)的錯誤傾向 1 將項目分解得到的層次和單元過少 項目單元上的任務和信息容量太大 難以具體 精細設計 計劃和控制 2 將項目分解得到的層次太多 1 結(jié)構(gòu)圖與結(jié)構(gòu)表十分復雜 2 項目結(jié)構(gòu)失去彈性 項目調(diào)整的余地較小或變更影響面過大 3 計劃工作進行困難 網(wǎng)絡節(jié)點與工作包說明數(shù)量大大增加 4 信息處理量大大增加 3 項目結(jié)構(gòu)分解的結(jié)果 項目結(jié)構(gòu)分解是將項目行為系統(tǒng)分解成互相獨立 互相影響 互相聯(lián)系的工程活動 在國外的項目管理中人們將這項工作的結(jié)果稱為工作分解結(jié)構(gòu) 即WBS 工程項目結(jié)構(gòu)分解的結(jié)果有 1 樹型結(jié)構(gòu)圖 樹形結(jié)構(gòu)如圖所示 其中每一個單元又統(tǒng)一被稱為項目結(jié)構(gòu)單元 它表達了項目總體的結(jié)構(gòu)框架 項目工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)果之二 項目結(jié)構(gòu)分析表 又稱工程項目任務分配表 項目結(jié)構(gòu)分析表是將項目結(jié)構(gòu)圖用表來表示 它的結(jié)構(gòu)類似于計算機文件的目錄路徑 例如 上圖的項目結(jié)構(gòu)表可以表示為表 表2是項目的工作范圍文件 如果項目是一份合同 它就是合同的工作范圍文件 在上述結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上應用文件對各項工作進行說明 可確保項目的各項活動滿足項目范圍所定義的要求 二 范圍控制 項目范圍控制的目的是嚴格按照項目的范圍和結(jié)構(gòu)分析文件進行項目的計劃和實施控制 保證在預定的項目范圍內(nèi)按照規(guī)定的數(shù)量完成項目 項目范圍控制作為工程項目實施控制的工作之一 應體現(xiàn)在項目的實施過程中 檢查 跟蹤與變更管理 1 工程項目的檢查與跟蹤在項目實施過程中 項目管理人員應根據(jù)項目范圍描述文件對設計 計劃和施工過程進行經(jīng)常性的檢查和跟蹤 建立各種文檔 記錄實際檢查結(jié)果 了解項目實施狀況 控制項目范圍 通過項目實施狀態(tài)報告 了解項目實施的中間過程和動態(tài) 識別是否按項目范圍定義實施 判斷任務的范圍 如數(shù)量 和標準 如質(zhì)量 有無變化等 定期或不定期進行現(xiàn)場訪問 通過現(xiàn)場觀察 了解項目實施狀況 控制項目范圍 二 范圍控制 2 工程項目的變更管理項目變更管理是項目范圍管理的一個方面 是指項目實施期間項目工作范圍發(fā)生的改變 如增加或刪除某些工作 工程內(nèi)容 質(zhì)量要求的變化等 在項目實施過程中 范圍變更是十分頻繁的 從系統(tǒng)的角度看 項目范圍的變更有如下原因 環(huán)境的變化 目標變更 工程技術(shù)系統(tǒng)的變更 實施計劃或?qū)嵤┓桨傅淖兏?其他原因 二 范圍控制 項目范圍變更會導致項目系統(tǒng)狀態(tài)的變化 對項目實施影響很大 主要表現(xiàn)在 定義工程目標和工程實施的各種文件 如設計圖紙 規(guī)范 各種計劃 合同 施工方案 供應方案等 都應作相應的修改和變更 有些重大的變更會打亂整個施工部署 引起項目組織責任的變化和組織爭執(zhí) 有些工程變更還會引起已完工程的返工 現(xiàn)場工程施工的停滯 施工秩序的打亂 已購材料的損失等 項目變更及其控制不是孤立的 必須同時考慮對其他因素或方面的影響 如范圍變更會對時間 費用和質(zhì)量產(chǎn)生影響 頻繁地變更會使人們輕視計劃的權(quán)威性 不執(zhí)行計劃或不提供有力的支持 會導致項目的混亂和失控 二 范圍控制 項目范圍變更管理應符合下列要求 項目范圍變更的影響程度常取決于作出變更的時間 同樣一個變更 發(fā)生在項目早期時 對項目目標及實施過程的影響要比發(fā)生在項目實施中的小 所以應該對項目范圍的可能變更有預見性 應有嚴格的項目范圍變更審批程序 范圍變更后 應及時調(diào)整項目的實施計劃及相應的成本 進度 質(zhì)量和資源計劃 分析項目范圍變更對目標的影響 項目范圍做出重大變更決策前 應向有關(guān)方面提出影響報告 二 范圍控制 在工程項目的結(jié)束階段 或整個工程竣工時 應對項目的實施過程和最終交付工程進行全面審核 對項目范圍進行全面確認 檢查項目范圍規(guī)定的各項工作是否已經(jīng)完成 檢查可交付成果是否完備 范圍確認需要進行必要的測量 考察和試驗等活動 在項目結(jié)束后 組織的相關(guān)責任人應對該項目范圍管理的經(jīng)驗教訓進行總結(jié) 并及時傳遞相關(guān)信息 二 范圍控制 第三節(jié)工程項目合同管理 一 合同在項目管理中的地位和作用 合同 Contract 也稱為契約 是指雙方當事人按照法律的規(guī)定 有關(guān)訂立 變更和解除民事權(quán)利和義務的協(xié)議 二 合同方式 類型及其選擇 1 建設項目合同方式總承包合同 工程建設總承包建設項目管理總承包切塊分包合同 平行 階段零星聯(lián)營體 2 合同類型 1 按照工程建設階段分類建設工程合同按照建設階段所完成的承包內(nèi)容劃分為 建設工程勘察合同 建設工程設計合同 建設工程施工合同 建設工程勘察合同 即發(fā)包人與勘察人就完成商定的勘察任務 明確雙方權(quán)利義務關(guān)系而簽訂的協(xié)議 建設工程設計合同 即發(fā)包人與設計人就完成商定的工程設計任務 明確雙方權(quán)利義務關(guān)系而簽訂的協(xié)議 建設工程施工合同 即發(fā)包人與承包人為完成商定的建設工程項目的施工任務 明確雙方權(quán)利義務關(guān)系而簽訂的協(xié)議 2 合同類型 2 按照承發(fā)包方式 范圍 分類 建設工程總承包合同 發(fā)包人將工程建設的全過程 即從工程立項到交付使用全部發(fā)包給一個承包人的合同 建設工程承包合同 發(fā)包人將建設工程中勘察 設計 施工等每一項分別發(fā)包給一個承包人的合同 分包合同 經(jīng)合同約定和發(fā)包人認可 從工程承包人承包的工程中承包部分工程而訂立的合同 2 合同類型 3 按照承包工程計價方式 或付款方式 分類 總價合同 LumpSumContract 總價合同分為可調(diào)總價合同和固定總價合同 固定總價合同是最典型的合同類型 固定總價合同即總價固定不變 除了業(yè)主要求建設項目有重大變更以外 一般不允許進行合同價格的調(diào)整 這類合同由于承包人承擔了全部的工作量和價格風險 因此其報價必須考慮施工期間物價變化及工程量變化帶來的影響 單價合同 UnitPriceContract 單價合同是指承包人按規(guī)定承擔報價的風險 即對報價 主要指單價 的正確性和適宜性承擔責任 而業(yè)主承擔工程量變化風險的合同 單價合同中 由于合同當事人雙方的風險得到了合理的分配 因此 這種合同不受工程類型的限制 在我國得到了廣泛的應用 成本加酬金合同 成本加酬金合同是指業(yè)主不僅向承包人支付工程項目的實際成本 而且按事先約定的某一種方式支付酬金的合同 2 合同類型 4 與建設工程有關(guān)的其他合同 建設工程委托監(jiān)理合同 指委托人 發(fā)包人 與監(jiān)理人簽訂的 為了委托監(jiān)理人承擔監(jiān)理業(yè)務而明確雙方權(quán)利義務關(guān)系的協(xié)議 建設工程物資采購合同 指出賣人轉(zhuǎn)移建設工程物資所有權(quán)于買受人 買受人支付價款的明確雙方權(quán)利義務關(guān)系的協(xié)議 建設工程保險合同 指發(fā)包人或承包人為防范特定風險而與保險公司簽訂的明確權(quán)利義務關(guān)系的協(xié)議 建設工程擔保合同 指義務人 發(fā)包人或承包人 或第三人 或保險公司 與權(quán)利人 承包人或發(fā)包人 簽訂為保證建設工程合同全面 正確履行而明確雙方權(quán)利義務關(guān)系的協(xié)議 3 合同方式和類型的選擇 三 項目合同管理 合同管理的程序合同評審 合同訂立 合同實施計劃 合同實施控制 合同綜合評價 有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的合法使用 2 合同評審包括 3 合同管理的主要措施 4 合同的實施 終止與評價實施控制 合同交底 跟蹤診斷 變更管理和索賠管理合同簽訂以后 合同中各項任務要落實到具體的項目經(jīng)理部或具體的項目參與人員身上 承包單位作為履行合同義務的主體 必須對合同執(zhí)行者 項目經(jīng)理部或項目參與人 的履行情況進行跟蹤 監(jiān)督和控制 確保合同義務的完全履行 工程合同跟蹤有兩個方面的含義 一是承包單位的合同管理職能部門對合同執(zhí)行者的履行情況進行的跟蹤 監(jiān)督和檢查 二是合同執(zhí)行者本身對合同計劃的執(zhí)行情況進行的跟蹤 檢查與對比 在合同實施過程中二者缺一不可 案例4 1 我國某承包公司在國外承包一項工程 合同簽訂時預計該工程能贏利30萬美元 開工時 發(fā)現(xiàn)合同有些條款不利 估計能持平 即可以不盈不虧 待工程進行了幾個月 發(fā)現(xiàn)合同很不利 預計要虧損幾十萬美元 待工期達到一半 再作詳細核算 才發(fā)現(xiàn)合同極為不利 是個陷阱 預計到工程結(jié)束 至少虧損1000萬美元以上 到這時才采取措施 損失已極為慘重 在這個工程中 如果能及早對合同進行分析 跟蹤 對比 發(fā)現(xiàn)問題并及早采取措施 則可以把握主動權(quán) 避免或減少損失 4 合同的實施 終止與評價合同變更是指合同成立以后 履行完畢以前由雙方當事人依法對原合同的內(nèi)容所進行的修改 合同內(nèi)容頻繁地變更是工程合同的特點之一 一個較為復雜的工程合同 實施中的變更可能有幾百項 合同變更一般主要有如下幾方面原因 業(yè)主新的變更指令 對建筑新的要求 如業(yè)主有新的主意 修改項目總計劃 削減預算等 由于設計的錯誤 必須對設計圖紙作修改 這可能是由于業(yè)主要求變化 也可能是設計人員 監(jiān)理工程師或承包商事先沒能很好地理解業(yè)主的意圖所致 工程環(huán)境的變化 預定的工程條件不準確 要求實施方案或計劃變更 由于產(chǎn)生新的技術(shù)和知識 有必要改變原設計 實施方案或?qū)嵤┯媱?政府部門對工程新的要求 由于合同實施出現(xiàn)問題 必須調(diào)整合同目標 或修改合同條款 合同雙方當事人由于倒閉或其他原因轉(zhuǎn)讓合同 造成合同當事人的變化 4 合同的實施 終止與評價合同變更范圍合同變更是合同實施調(diào)整措施的綜合體現(xiàn) 合同條款的變更 合同條件及合同協(xié)議書所定義的雙方責權(quán)利關(guān)系 或一些重大問題的變更 是狹義的合同變更 以前人們定義的合同變更即為這一類 工程變更 指在工程施工過程中 工程師或業(yè)主代表在合同約定范圍內(nèi)對工程范圍 質(zhì)量 數(shù)量 性質(zhì) 施工次序和實施方案等作出變更 是最常見和最多的合同變更 合同主體的變更 如由于特殊原因造成合同責任和權(quán)益的轉(zhuǎn)讓 或合同主體的變化 合同變更的處理要求 盡可能快地作出變更 a 施工停止 承包商等待變更指令或變更會談決議 等待變更為業(yè)主責任 通?？商岢鏊髻r b 變更指令不能迅速作出 而現(xiàn)場繼續(xù)施工 造成更大的返工損失 4 合同的實施 終止與評價 迅速 全面 系統(tǒng)地落實變更指令 變更指令作出后 承包商應迅速 全面 系統(tǒng)地落實變更指令 全面修改相關(guān)的各種文件 如圖紙 規(guī)范 施工計劃 采購計劃等 使它們一直反映和包容最新的變更 在相關(guān)工程小組和分包商的工作中落實變更指令 并提出相應的措施 同時又要協(xié)調(diào)好各方面工作 保存原始設計圖紙 設計變更資料 業(yè)主書面指令 變更后發(fā)生的采購合同 發(fā)票及實物或現(xiàn)場照片等 進一步分析合同變更的影響 合同變更是索賠機會 應在合同規(guī)定的索賠有效期內(nèi)完成索賠處理 在合同變更過程中 應記錄 收集 整理所涉及的各種文件 如圖紙 各種計劃 技術(shù)說明 規(guī)范和業(yè)主的變更指令 以作為進一步分析的依據(jù)和索賠的證據(jù) 在實際工作中 合同變更必須與提出索賠同步進行 對于重大的變更 應先進行索賠談判 待達成一致后 再實施變更 這里 賠償協(xié)議是關(guān)于合同變更的處理結(jié)果 也作為合同的一部分 合同變更的評審在分析合同變更的相關(guān)因素和條件后 應及時進行變更內(nèi)容的評審 評審包括合理性 合法性 可能出現(xiàn)的問題及措施等 由于合同變更對工程施工過程的影響大 會造成工期的拖延和費用的增加 容易引起雙方的爭執(zhí) 所以合同雙方都應十分慎重地對待合同變更問題 按照國際工程統(tǒng)計 工程變更是索賠的主要起因 建筑工程合同管理案例分析 一 案例一背景 某施工單位根據(jù)領(lǐng)取的某200m2兩層廠房工程項目招標文件和全套施工圖紙 采用低報價策略編制了投標文件 并獲得中標 該施工單位 乙方 于某年某月某日與建設單位 甲方 簽訂了該工程項目的固定價格施工合同 合同工期為8個月 甲方在乙方進入施工現(xiàn)場后 因資金緊缺 無法如期支付工程款 口頭要求乙方暫停施工一個月 乙方亦口頭答應 工程按合同規(guī)定期限驗收時 甲方發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量有問題 要求返工 兩個月后 返工完畢 結(jié)算時甲方認為乙方遲延交付工程 應按合同約定償付逾期違約金 乙方認為臨時停工是甲方要求的 乙方為搶工期 加快施工進度才出現(xiàn)了質(zhì)量問題 因此遲延交付的責任不在乙方 甲方則認為臨時停工和不順延工期是當時乙方答應的 乙方應履行承諾 承擔違約責任 問題 1 該工程采用固定價格合同是否合適 2 該施工合同的變更形式是否妥當 此合同爭議依據(jù)合同法律規(guī)范應如何處理 分析要點 本案例主要考核建設工程施工合同的類型及其適用性 解決合同爭議的法律依據(jù) 建設工程施工合同以計價方式不同可分為 固定總價合同 固定單價合同和可調(diào)價格合同 根據(jù)各類合同的適用范圍 分析該工程采用固定價格合同是否合適 解決合同爭議的法律依據(jù)主要是 中華人民共和國民法通則 中華人民共和國合同法 與 建設工程施工合同 示范文本 的有關(guān)規(guī)定 答案 問題1 答 因為固定價格合同適用于工程量不大且能夠較準確計算 工期較短 技術(shù)不太復雜 風險不大的項目 該工程基本符合這些條件 故采用固定價格合同是合適的 問題2 答 根據(jù) 中華人民共和國合同法 和 建設工程施工合同 示范文本 的有關(guān)規(guī)定 建設工程合同應當采取書面形式 合同變更亦應當采取書面形式 若在應急情況下 可采取口頭形式 但事后應予以書面形式確認 否則 在合同雙方對合同變更內(nèi)容有爭議時 往往因口頭形式協(xié)議很難舉證 而不得不以書面協(xié)議約定的內(nèi)容為準 本案例中甲方要求臨時停工 乙方亦答應 是甲 乙雙方的口頭協(xié)議 且事后并未以書面的形式確認 所以該合同變更形式不妥 在竣工結(jié)算時雙方發(fā)生了爭議 對此只能以原書面合同規(guī)定為準 在施工期間 甲方因資金緊缺要求乙方停工一個月 此時乙方應享有索賠權(quán) 乙方雖然未按規(guī)定程序及時提出索賠 喪失了索賠權(quán) 但是根據(jù) 民法通則 之規(guī)定 在民事權(quán)利的訴訟時效期內(nèi) 仍享有通過訴訟要求甲方承擔違約責任的權(quán)利 甲方未能及時支付工程款 應對停工承擔責任 故應當賠償乙方停工一個月的實際經(jīng)濟損失 工期順延一個月 工程因質(zhì)量問題返工 造成逾期交付 責任在乙方 故乙方應當支付逾期交工一個月的違約金 因質(zhì)量問題引起的返工費用由乙方承擔 案例二某工程項目 經(jīng)有關(guān)部門批準采取公開招標的方式確定了中標單位并簽訂合同 1 該工程合同條款中的部分規(guī)定 1 由于設計未完成 承包范圍內(nèi)待實施的工程雖然性質(zhì)明確 但工程量還難以確定 雙方商定擬采用總價合同形式簽訂施工合