工作分析_組織設(shè)計與工作分析課件

組織設(shè)計與工作分析 開場討論 組織職位設(shè)計目標的理解 問題 我們怎么知道哪些職位是多的 中國石油180萬人 如果能夠節(jié)省10 的人力 是18萬人 如果按照10萬一個的勞動成本計算 應該是180億 相當于中石油一年利潤的十分之一 節(jié)省十分之一的人工 可以出來十分之一的利潤 有沒有這個潛力 有沒有這個必要 要回答這個問題必須理解人的重要性 企業(yè)人力資源管理特點和做工作分析 人的重要性和企業(yè)人力資源管理的特點 理解組織 1 組織是什么 30 2 組織決策與工作決策 西蒙的六步驟 40 3 組織文化 40 4 組織類型與管理風格 30 二 理解工作分析 一 理解組織 1 工作分析的三個基本問題 2 設(shè)置多少崗位比較合適 3 崗位職責如何界定比較合適 4 崗位資歷如何設(shè)計比較合適 5 崗位績效 1 1怎么樣理解組織組織是一種最普遍的文化幾乎沒有人能夠脫離組織來獲得生存 每個人基本都會加入一個組織 西蒙組織是兩個人以上的集合體夫妻是一個組織 家庭是一個組織 人類社會比較重要的組織有 商業(yè)組織 精神組織 血緣關(guān)系 鄉(xiāng)土組織 1 2組織的功能組織是用來實現(xiàn)目的的工具 組織一詞來自希臘語 organon 意指工具或手段 企業(yè)是為了獲取利潤 學校是為了培養(yǎng)學生 教會是為了傳播交易 家庭是為了安靜地生活和繁衍后代 組織最重要的功能是一個交易的平臺夫妻 感情交換 責任交換組織是為了解決交易問題解決的是各取所需 組織的壽命 長期存在下去的基礎(chǔ) 能夠滿足所有參與人的目的或者要求 西蒙講的組織主要是指公司類組織 加入公司的是三類人 股東 顧客 員工 當一個組織不能滿足三種參與者的利益的話 就會出現(xiàn)的問題 當一個領(lǐng)導人能夠滿足各方利益時 他就受人擁戴 1 3組織的根本目的通過一個好的方法把人組織起來產(chǎn)生高績效盛大軟件怎么把人組織起來 游戲式管理 自動加薪 經(jīng)驗值管理 人民大學怎么把老師組織起來 助教 講師 副教授 教授 學生是怎么被組織起來的 小學 中學 大學 研究生 組織變革遵循的基本規(guī)律是效率原則案例 IBM的扁平化組織效率的權(quán)變理論引申 什么樣的能力是最重要的能夠找到一個組織的確切問題 能夠根據(jù)實際情況找到解決問題地方法 盛大的游戲式管理布置這個特殊的假期作業(yè) 陳天橋不僅是為了要在公司里普及游戲語言 更是要為醞釀中的 游戲式管理 做鋪墊 作為中國最大的游戲公司的領(lǐng)導人 一段時間以來 陳天橋覺得非常困惑 為什么盛大能夠管理好300萬付費的用戶 但管理2000個發(fā)工資的員工卻那么困難 300萬人同時在線的時候 他們練級漲級從來不需要誰批準 他們付出時間和金錢 游戲僅僅給他虛擬的成就感 他們就很滿足 員工從企業(yè)拿工資 為什么還老有人鬧著要走 經(jīng)過思考 陳天橋認為其中的關(guān)鍵在于 對于公司員工 我們只記錄了他們的虛擬金幣 而沒有記錄他們的經(jīng)驗值 他決定要在游戲和管理之間作一次大膽的嫁接 我們要像管理游戲一樣管理公司 像服務(wù)用戶一樣服務(wù)員工 盛大 游戲式管理 的核心就是所有員工都會像游戲中的人物一樣擁有一個經(jīng)驗值 平時的表現(xiàn)和工作業(yè)績 都將被經(jīng)驗值忠實地記錄 經(jīng)驗值分為 崗位經(jīng)驗值 和 項目經(jīng)驗值 兩部分 前者就像游戲里面一般的打怪升級 只要不犯錯誤 經(jīng)驗值即隨時間的推移自然增長 后者類似游戲里面的 做任務(wù) 做副本 以項目為單位拿到更多的經(jīng)驗值 在游戲中 經(jīng)驗值達到一定級別就可以拿到 屠龍刀 之類的裝備 在游戲式管理中 盛大員工的經(jīng)驗值到了一定級別就 自動 獲得晉升或加薪的機會 什么時候給員工晉升和加薪 原來是上司或者HR說了算 現(xiàn)在是 經(jīng)驗值 說了算 9月10日 在經(jīng)過半年時間的精心準備之后 崗位經(jīng)驗值部分正式上線 盛大嘗試搭建基于經(jīng)驗值的員工職業(yè)生涯發(fā)展平臺 目前已經(jīng)形成了專業(yè)崗位和管理崗位的 雙梯 發(fā)展序列 每一個級別都對應不同的經(jīng)驗值 在盛大的工作平臺上 員工可以隨時查詢并管理自己的任務(wù)和經(jīng)驗值 另外 員工在經(jīng)驗值獲取和積累上有相當大的主動性 公司有 明碼標價 的招標體系 員工在日常任務(wù)之外 如果有能力和愿意再額外承擔一些工作 就會獲得雙倍的經(jīng)驗值 將游戲經(jīng)驗值的概念引入管理 對員工來說意味著一套更易于理解和更具操作性的規(guī)則 但是對盛大的直線經(jīng)理來說 游戲式管理可能會要求更佳的計劃和管控能力 因為工作需要快節(jié)奏地實時分解和考核 但是系統(tǒng)會幫助直線經(jīng)理把管理工作做得更好 如果經(jīng)理向一個已經(jīng)滿負荷的員工分派任務(wù) 系統(tǒng)會給出 指令錯誤 的提示 系統(tǒng)也要求直線經(jīng)理們做得更好 在傳統(tǒng)的年度考核模式下 很多直線經(jīng)理在考核周期內(nèi)的管理行為接近于 黑箱式操作 游戲式管理的規(guī)則和系統(tǒng)是透明的 反饋是實時的 員工 左鄰右舍 上下級會對他的管理工作有一個即時的評判 基于此 一個更加開放 透明的盛大企業(yè)文化或許值得期待 盛大的游戲式管理目前還處于從概念向制度實體轉(zhuǎn)化的階段 其成效如何尚待觀察 什么是聰明 什么是智慧 做企業(yè)最要緊的是什么 做成功的人最要緊的是什么 做成事情很重要 西蒙從決策的角度來探討組織設(shè)計問題 企業(yè)要有效就要做兩件事情 第一是決策 我們要朝哪個方向去 第二個是決策能夠落在是實處 一般來說決策是由高層來做 而把問題落在實處的是基層員工來做西蒙討論的問題 高層作出的決策如何能夠通過不同的層級不折不扣的被基層員工落到實處 從方法論上講 西門提供了以下六大步驟 1 改變員工的心理結(jié)構(gòu) 解決文化建設(shè)問題 從心理上解決問題 就是讓員工能夠滿足心理需要 初級是 對環(huán)境的被動反應 更高級點的是 讓他養(yǎng)成一個規(guī)矩 有一個規(guī)則意識 最高級的是 改變習慣 管理的三種境界 最壞的管理 關(guān)注他的點滴的行為 稍高級的管理 定規(guī)矩 最高級的管理 養(yǎng)成習慣 西蒙講讓員工養(yǎng)成一種習慣 這種習慣是 公司的事是最大的事 案例 聯(lián)想有一個價值觀 企業(yè)利益第一 2 和員工進行公平交易 解決動機問題 員工與企業(yè)之間的平等交換是一個企業(yè)存在的基礎(chǔ) 企業(yè)必須成為一個滿足不同人需求的平臺 但只是滿足員工的需要而不強調(diào)貢獻 那么企業(yè)也不能長久存在 公平交易的不等式 員工于企業(yè)的貢獻應該大于對企業(yè)的索取 剩下的是企業(yè)的利潤 否則企業(yè)就不會獲利和進一步發(fā)展 這個方法解決的是員工的激勵問題 通過公平交易 讓員工不折不扣的執(zhí)行領(lǐng)導的意圖 通過交換手段 讓員工自覺的去做企業(yè)要他做的事情 交換成了一個指揮棒 3 建立一個權(quán)威體系 解決價值判斷問題 1 權(quán)威當一個人無條件把時間給另一個人支配的時候 那另一個人就是權(quán)威 權(quán)威是有層級的 比如說總經(jīng)理副總經(jīng)理 權(quán)威鏈一級管一級的權(quán)威體系 權(quán)威鏈的建立對組織的作用第一建立權(quán)威鏈 是一種很好的控制 第二讓下級把上級的命令當成判斷事情對錯的標準 頭說的就是對的 我做什么事情沒有其他的判斷標準 第三可以幫助企業(yè)形成更科學的決策邊界 組織中最能夠生存下來的人 是那些能夠嚴格執(zhí)行的人 最不能生存下來的人 是不顧自己的層級去挑戰(zhàn)組織規(guī)則的人 3 建立一個權(quán)威體系 解決價值判斷問題 2 組織理性個人理性不等于組織理性 如果沒有組織理性 企業(yè)就是缺乏判斷標準 只有個人理性的組織就是沒有理性的組織 組織理性的標準員工按照權(quán)威鏈 即上級的價值判斷作為自己的決策判斷標準 權(quán)威鏈存在的問題如果領(lǐng)導是錯的 那員工肯定也是錯的 績效好不好 關(guān)鍵看領(lǐng)導 組織中最能夠生存下來的人 是那些能夠嚴格執(zhí)行的人 最不能生存下來的人 是不顧自己的層級去挑戰(zhàn)組織規(guī)則的人 4 組織認同 解決自覺性問題 組織認同的一個標志性的口頭語 我們 不是用 我 組織認同是兩個事 一是基于工作的興趣轉(zhuǎn)移 二是利益趨同 組織認同解決問題的方式 一是讓員工把興趣轉(zhuǎn)移到工作上來 二是讓員工覺得他的利益就在組織內(nèi) 5 培訓提升能力 解決授權(quán)和潛能發(fā)揮問題 培訓能在員工執(zhí)行方面起兩個作用一是執(zhí)行的能力提高 二是更有創(chuàng)造性 更有利于他發(fā)揮潛能 員工能力通過培訓得到提升與目標不折不扣的完成的關(guān)系員工能力提升后會提高執(zhí)行任務(wù)的技能 效率會提高 當員工能力提升時 領(lǐng)導可以大幅授權(quán) 員工可以自我決策 員工的能力和授權(quán)的關(guān)系 目標管理和潛能管理的統(tǒng)一的前提 員工有很大的自主性案例 聯(lián)想 在聯(lián)想員工的執(zhí)行有三個正確 做正確的事 用正確的態(tài)度做事和用正確的方法做事 聯(lián)想正確的方法 創(chuàng)造性執(zhí)行 就是領(lǐng)導只要說個大方向 員工就能把事情做好 并且超出領(lǐng)導的期望 創(chuàng)造性執(zhí)行來自員工能力的提升 6 對員工進行計劃和監(jiān)督 解決循環(huán)和收口問題 讓員工把事做成的最重要環(huán)節(jié) 沒有它就不能形成閉環(huán) 計劃和監(jiān)督就是基于目標的考核體系 沒有目標的組織是沒有理性的 每一個組織理性的前提 有清晰的方向感 清晰的方向感不等于精確的目標 明確的方向和精確的目標不是一回事 一 組織是什么 二 組織決策與工作決策 西蒙的六步驟 三 文化與組織的關(guān)系 四 組織生命周期 五 組織變革 六 工作分析 3 1文化的定義文化是什么 文化是基于功效的文化是基于解決人類問題而產(chǎn)生的人類產(chǎn)物 一旦文化產(chǎn)生了人就會被文化 模塑 3 2國際關(guān)系學說 文化決定利益核心理論 國家建構(gòu)理論基本意思 文化決定身份文化決定利益文化決定行為組織實際上是把這些人聚集在一起產(chǎn)生高效率的方法 企業(yè)其實是根據(jù)一些核心價值觀被建構(gòu)出來的 中石油的基本價值理念是什么 大 所以沒有小氣的事情 因為我認為我是大的 小了不符合我的價值理念 3 3組織是一種文化現(xiàn)象一是組織是有功能的 不能解決問題的組織是不能存在下去的 二是組織一旦產(chǎn)生了就會成為束縛人的工具體系 你進入了這個組織就要按照組織的規(guī)則做事 從這里學到了兩點組織必須產(chǎn)生利益 組織必須有規(guī)則 3 4職位的兩個功能 職位是利益的標識職位本身是一種規(guī)范聯(lián)想用文化來獲得執(zhí)行力 而不一定是用職位來獲得執(zhí)行力 3 5中石油的組織文化如何影響職位設(shè)計的理念 一 組織是什么 二 組織決策與工作決策 西蒙的六步驟 三 文化與組織的關(guān)系 四 組織類型與管理風格 五 組織變革 六 工作分析 組織類型與管理風格 環(huán)境 動蕩的還是穩(wěn)定的 策略 防御性的還是進攻性的 技術(shù) 程序化的和低決斷力的還是復雜的高決斷力的 人的作用 工具還是人的自我實現(xiàn)傾向 結(jié)構(gòu) 是機械官僚的還是有機的 管理 獨裁的還是民主的 中石油八大業(yè)務(wù)板塊的組織形態(tài) 中石油八個不同的板塊 說明中石油不同的業(yè)務(wù)板塊應該用不同的組織管理形式職位體系在其中的作用也是不一樣的 人員進出不容易薪酬變動不容易關(guān)系網(wǎng)密布潛規(guī)則盛行領(lǐng)導意志主導職位是重要的激勵在這種情況下如何做職位設(shè)計 1 設(shè)計完了 有怎么樣 2 短期減少人員了 是否能夠堅持 3 裁誰 4 有沒有別的辦法 用提高效率的方式來解決勞動成本問題 理解工作設(shè)計 機械組織與工作設(shè)計 把組織視為一個有零部件構(gòu)成的系統(tǒng)通過分權(quán)實現(xiàn)有限的靈活性 盡可能精確地運營通過自上而下的控制實現(xiàn)目標將工人機械化達到目標 機械組織與工作設(shè)計 泰勒的觀點將所有工作的組織工作從工人身上轉(zhuǎn)移到經(jīng)理人身上 經(jīng)理人考慮工作的設(shè)計 而工人執(zhí)行 使用科學的方法確定最有效的工作方式 設(shè)計工人的職責 詳細規(guī)定工作完成的最佳方式 選擇最好的工人執(zhí)行工作 培訓工作提高工作技能 監(jiān)督工人表現(xiàn) 確保工人遵循正確的工作程序和取得最好的結(jié)果 泰勒還展開動作研究 麥當勞的標準化工作 向顧客打招呼1 面帶微笑2 一聲誠摯的問候3 與客戶木管接觸點菜1 柜臺服務(wù)員不用看菜單便知道所有的菜2 客戶只需點一次菜3 四道菜以內(nèi)不要用筆記4 向顧客提出點菜建議 飲料開關(guān)5 飲料加致適當?shù)乃较聠? 按照恰當次序組合菜單2 烤肉片優(yōu)先處理3 按照恰當次序倒飲料4 傾斜杯子 用手指按6 飲料蓋好7 其他 其實大家可以想到 工作分析 把工作看成是一個大機器中的組成部分 的做法可能并不適應所有的業(yè)務(wù)板塊 比方說不適應研究部門 比較適應的是機關(guān) 煉油 加油 管道施工 機械制造等等 機械組織與工作設(shè)計組織是一架機器 強調(diào)官僚層級化和程序化 以保證效率 工作分析的結(jié)果 1 定崗定員 要多少崗位 多少人 2 每一個崗位的職責是什么 3 每一個崗位的能力要求是什么 如何做工作分析 討論 如何確認我們身邊的職位是否多余 機械組織與工作設(shè)計 把組織當成一個機器 工作是其構(gòu)成部件 需要 計劃 組織 命令 協(xié)調(diào) 控制來提高效率 其組織原則包括 統(tǒng)一指揮直線職權(quán) 層級鏈條 有限控制范圍 管理幅度有限 將工作劃分成不同的種類對自身工作負責的職權(quán)賦予總職權(quán)集中員工服從管理個人利益服從組織利益公平報酬人員的穩(wěn)定性 簡明的講解 工作分析和人力資源各個板塊的關(guān)系 前提與基礎(chǔ)工作分析的主要問題 1 如何定崗 確定一個要哪些崗位和多少崗位 2 如何確定職責 確定每一個崗位要做什么事情 3 如何界定能力 確定每一個崗位什么樣的人才可以做 工作分析的方法 1 訪談法 2 問卷法 3 觀察法 4 工作日志法 如何做崗位設(shè)計 三個步驟 第一步 定崗位和編制有兩種做法 在組織構(gòu)建不動的情況下來定崗位和編制 在組織構(gòu)架調(diào)整的情況下定崗位和編制 一般都是在后面這種情況下進行 羅列每一個部門要做的工作 見后面的例子 事情多少決定職位多少 這是第一原則 所以關(guān)鍵在于清理事情的數(shù)量 從三個方面看工作是否有遺漏 戰(zhàn)略任務(wù)有遺漏嗎 流程任務(wù)是否有遺漏 有哪些需要解決的問題還會產(chǎn)生一些工作量 然后把事情全部羅列出來 根據(jù)能力大小和專業(yè)化原則把要做的事情分到崗位上去 如一個人能夠做十件事情 一個部門有100件事情就可以分為10個崗位 事情多少基本上決定了職位數(shù)量的多少 工作量飽滿度到80 就可以設(shè)置一個職位 第二步 按照原則來評估每一個崗位的職責是否合適 專業(yè)化原則 全面性原則 能力匹配原則 價值遞減原則 層級銜接原則 不合適的可以調(diào)整 第三步 按照原則來評估能力 人力資源管理方面需要做的事情 人力資源部門應該設(shè)幾個崗位 一個企業(yè)的事情來源 流程的 見鏈接的一個例子 戰(zhàn)略的重大問題和臨時性問題 任務(wù) task 任務(wù)是指為達到組織的某一特定目標一系列的動作 Action 含括體力和腦力兩方面 的集合崗位 position 崗位是一個人履行的任務(wù) 義務(wù)與職責的集合 Acollectionoftasks dutiesandresponsibilities 職位 job 職位就是一組有著同樣任務(wù)與職責的相似崗位的集合 Agroupofsimilarpositionshavingcommontasks dutiesandresponsibilities 工作分析即是jobanalysis職位族 jobfamily 職位族是同一組織中相似職位的集合 Aclusterofsimilarjobsinanorganization 第一步 4 1 即用西方人講的四個方法 加我說的事情分成的三大類來源的認識 第二步 事情的第一次切割 事情完成之后要按照專業(yè)化原則 分成一堆一堆事情 按專業(yè)化劃分成部門 department 第三步 第二次切割至崗位 把每一個部門的事情分成小塊 全面化原則專業(yè)化原則企業(yè)價值原則層級劃分原則事情的數(shù)量要和個人的能力匹配的原則 效率原則 德斯勒的方法基于判斷 大部分資歷要求是根據(jù)主管人員 人力資源經(jīng)理等的經(jīng)驗推測來確定的 基于統(tǒng)計分析 目標是要運用統(tǒng)計方法確定以下兩者的關(guān)系某些預測因素或個人特點 例如身高 智力或手指靈活性某些體現(xiàn)工作績效的指標或標準 如主管人員所評定的工作績效等級我發(fā)展出的三大原則 勝任原則行業(yè)比較原則內(nèi)外平衡原則 能力的標準 KSAOKnowledge SkillsAbilityOthersSkill與Ability的區(qū)別 會打字叫skill 每分鐘打150個字 叫ability 是skills的具體化能力其他的方面可以填 如要求人力資源資格證書等 觀察法典型事例法訪談法日志法問卷法 通過觀察 把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容 原因 方法 程序 目的等信息記錄下來 把取得的職務(wù)信息整理 優(yōu)點 可以了解到廣泛的信息取得的信息比較客觀和正確 局限 要求觀察者有足夠?qū)嶋H操作經(jīng)驗不適用于工作循環(huán)周期長的工作不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息 對實際工作中具有代表性的工作