績效考核_全面績效管理體系設(shè)計(jì)教材

全面績效管理體系設(shè)計(jì) 人力資源培訓(xùn)之 05結(jié)果應(yīng)用 02績效計(jì)劃 04績效評價 03績效實(shí)施 ContentsPage 目錄頁 01績效概述 01績效概述02績效計(jì)劃03績效實(shí)施04績效評價05結(jié)果應(yīng)用 目錄頁 ContentsPage 1 1績效的演變1 2績效定義1 3績效考核1 4績效管理 績效概述 第一章績效概述 貓和老鼠的故事 01薪酬績效改革前 大鍋飯制02第一次績效改革 數(shù)量考核03第二次績效改革 額度考核04第三次績效改革 團(tuán)隊(duì)考核05第四次績效改革 二次考核06第五次績效改革 無所適從 績效廣泛存在于工作 學(xué)習(xí) 日常生活和人際交往等各項(xiàng)具體事物中 只要有需求 有目標(biāo) 有喜好 就存在績效 國外有位教授做了一項(xiàng)很有意思的社會調(diào)查 分析人的第一需求 結(jié)果是 要使自己進(jìn)步 進(jìn)步就意味著要提高績效 所以人生也可以說是提高績效的過程 對我們來說績效的意義不僅僅限于企業(yè) 每個人都應(yīng)該研究績效 從各方面有效降低成本 提高效率 這有助于提高我們生命的品質(zhì) 績效貫穿于每個人的一生 無論是企業(yè)還是個人都會面對績效問題 1 2 1為什么談績效 1 2 2績效的定義 1 2 3績效有什么特點(diǎn) 多因素性 指績效受多種因素的共同影響 并不是哪一個單一的因素就可以決定 主要的因素有 A 內(nèi)因 主觀性 技能 S 激勵 M B 外因 客觀性 環(huán)境 E 機(jī)會 O 資源 R 即P f S O M E R 此公式說明 績效是技能 激勵 機(jī)會 環(huán)境 資源五變量的函數(shù) 指績效體現(xiàn)在多個方面 結(jié)果和行為都是考核范疇 比如 某組織績效除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外 質(zhì)量 原材料消耗率 能耗 出勤甚至團(tuán)結(jié) 服從 紀(jì)律等硬 軟方面都需要綜合考慮 逐一評估 BSC 員工個人也要從工作業(yè)績 工作能力 工作態(tài)度等方面進(jìn)行評估 績效是會隨著時間的推移而變化的 績效差的可能會改進(jìn)績效 績效好的也可能逐步變差 因此管理者千萬不能憑一時印象 以僵化的觀點(diǎn)看待下級的績效 1 多維性 2 動態(tài)性 3 1 3 4績效考核考什么 因而 全面績效考核的觀點(diǎn)就是 績效是由人的能力 素質(zhì) 能力發(fā)揮 態(tài)度與行為 能力發(fā)揮效果 結(jié)果 共同作用的過程 即 優(yōu)秀績效 能力 能做什么 態(tài)度與行為 如何做的 結(jié)果 做到什么 有人說 績效考核理所當(dāng)然應(yīng)該考核結(jié)果 results 有人認(rèn)為 績效是一個為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取行動的過程 績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式 方法 因此 績效考核還應(yīng)該考核行為 behavior 又有人說 績效評價不再僅僅是追述過去 評價歷史的工具 而更在于關(guān)注未來 因此 要考核員工未來能做什么 即 考核員工的潛能或能力 competence 所謂績效管理 是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效目標(biāo)制定 績效輔導(dǎo)溝通 績效考核評價 績效結(jié)果應(yīng)用 績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程 績效管理的目的是持續(xù)提升個人 部門和組織的績效 1 4 1什么是績效管理 11 考核管理 維護(hù)與完善 清晰界定績效管理角色與職責(zé)通過合適的績效管理方式 保證及時準(zhǔn)確的記錄個人或組織績效 搜集績效信息 以供管理者分析調(diào)整通過考核結(jié)果與薪酬 崗位調(diào)整相結(jié)合的激勵機(jī)制 促進(jìn)整體業(yè)績的提升通過對績效管理體系的管理與維護(hù) 以確保與戰(zhàn)略高度匹配 1 4 3績效管理的體系 內(nèi)容體系 通過全面平衡的績效指標(biāo) 使企業(yè)明確戰(zhàn)略重心及關(guān)鍵路徑 保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 1 程序體系 2 12 看視頻思考 李云龍如何進(jìn)行績效考核的 1 李云龍?zhí)暨x士兵的標(biāo)準(zhǔn)有幾個 是什么 2 李云龍?jiān)诰唧w操作中有沒有失誤 3 你們認(rèn)為李云龍這種方法最后能選出他需要的人嗎 達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的人會有什么想法 13 01績效概述02績效計(jì)劃03績效實(shí)施04績效評價05結(jié)果應(yīng)用 目錄頁 ContentsPage 績效計(jì)劃 2 1績效的維度2 2指標(biāo)開發(fā)的三種方式2 3指標(biāo)開發(fā)原則2 4指標(biāo)開發(fā)實(shí)用方法2 5指標(biāo)的具體設(shè)計(jì)方法2 6指標(biāo)開發(fā)的其他要素 01層次維度 02導(dǎo)向維度 03主體維度 2 1績效的維度 04衡量維度 績效維度1 層次維度 層次維度 管理主體部門績效 經(jīng)營計(jì)劃部 戰(zhàn)略發(fā)展部員工績效 人力資源部 層級劃分企業(yè)整體績效部門 團(tuán)隊(duì)績效個人績效 績效維度2 導(dǎo)向維度 導(dǎo)向維度 忠誠感成就欲望自信自我認(rèn)知與自我控制主動性領(lǐng)導(dǎo)力 服從指令按時出勤熱情待客服務(wù)周到按標(biāo)準(zhǔn)和程序辦事 銷售額利潤浪費(fèi)事故服務(wù)的客戶數(shù)量客戶滿意度 能力導(dǎo)向 行為導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向 成敗論英雄 努力就好 有能力 可信賴 主客體維度 績效維度3 主客體維度 做好本職 獨(dú)善其身 額外付出 共同進(jìn)步外部客戶 內(nèi)部客戶 任務(wù)績效 周邊績效 績效維度4 衡量維度 衡量維度 01從上到下 02從下到上 03橫向銜接 2 2指標(biāo)開發(fā)的三大基本范式 公司戰(zhàn)略 建設(shè)500萬軍隊(duì) 年度指標(biāo) 21 案例1 毛澤東在解放戰(zhàn)爭中的指標(biāo)戰(zhàn)略分解 戰(zhàn)略指標(biāo) 5年內(nèi)打倒國民黨反動派 指標(biāo)分解 縱向分解 1948年殲敵115個旅 橫向分解 部門指標(biāo) 1 2 3 4 5 消滅500個旅 人力資源部 業(yè)務(wù)部 銷售部 華東野戰(zhàn)軍 中原野戰(zhàn)軍 殲敵40個旅 殲敵14個旅 攻占濟(jì)南 皖北 蘇北 攻占鄂豫皖 華東野戰(zhàn)軍 中原野戰(zhàn)軍 毛澤東的戰(zhàn)略指標(biāo)分解 01SMART原則 02信息完善原則 2 3指標(biāo)開發(fā)的基本原則 01核心范疇 02關(guān)鍵步驟 03操作原則 2 4考核指標(biāo)開發(fā) 實(shí)用方法 234 考核指標(biāo)開發(fā) 實(shí)用方法 234 2個核心范疇 實(shí)用方法234 四個操作原則 01任務(wù)績效指標(biāo) 02周邊績效指標(biāo) 03能力績效指標(biāo) 2 5員工三大類績效指標(biāo)的具體設(shè)計(jì)方法 任務(wù)績效 指標(biāo)的設(shè)計(jì) 分解 任務(wù)績效 的五種典型思路 特征性解構(gòu) 流程性解構(gòu) 內(nèi)容性解構(gòu) 主體性解構(gòu) 目標(biāo)性解構(gòu) 確定公司總體目標(biāo)的案例 案例 4天從70億到110億的故事 01權(quán)重 02目標(biāo) 03結(jié)果 2 6關(guān)于指標(biāo)開發(fā)的其他要素 權(quán)重設(shè)計(jì)沒有所謂 最佳 標(biāo)準(zhǔn) 它恰恰是一個可調(diào)節(jié)的工具 用來體現(xiàn)不同指標(biāo)的重要性程度 用來傳導(dǎo)戰(zhàn)略要求 或管理者的重點(diǎn)要求 權(quán)重的確定可以由管理者和員工共同協(xié)定 也可以請專家或?qū)I(yè)人員進(jìn)行評估確定 指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì) 目標(biāo)值與計(jì)分方式 目標(biāo)設(shè)定 指標(biāo)的衡量即如前面介紹可以QQTC來度量 但目標(biāo)設(shè)定則是需要根據(jù)戰(zhàn)略要求或管理要求具體確定的 在設(shè)定目標(biāo)時 也可進(jìn)行分級處理 如可設(shè)定最低目標(biāo) 基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo) 同時好的目標(biāo)即具有可實(shí)現(xiàn)性 也具有挑戰(zhàn)性 三種視角 外部對標(biāo) 歷史對標(biāo) 預(yù)期對標(biāo) 定基準(zhǔn)增扣法 計(jì)分方式 態(tài)度 能力指標(biāo)的問題探討 目標(biāo)傳達(dá) 視頻 諸葛亮如何做績效面談 35 01績效概述02績效計(jì)劃03績效實(shí)施04績效評價05結(jié)果應(yīng)用 目錄頁 ContentsPage 3 1績效輔導(dǎo)需考慮的問題3 2績效輔導(dǎo)溝通的方式 績效實(shí)施 第三章績效實(shí)施 視頻 績效輔導(dǎo)的重要性 38 01績效概述02績效計(jì)劃03績效實(shí)施04績效評價05結(jié)果應(yīng)用 目錄頁 ContentsPage 績效評價 4 1評價方法4 2評價視角4 3評價周期 01績效評價方法 02績效評價視角 04績效評價周期 4 1 績效評價的形式 03績效評價面談 41 簡單排序法 排序最高的員工 排序最低的員工 宋江 盧俊義 吳用 公孫勝 時遷 段景住 白勝 交替排序法 排序最高的員工 排序最低的員工 宋江 盧俊義 吳用 公孫勝 時遷 段景住 白勝 配對比較法 關(guān)鍵事件法 圖尺度評價法存在的問題 標(biāo)準(zhǔn)問題 暈輪效應(yīng) 居中趨勢 松緊傾向 個人偏見 46 強(qiáng)制分布法 47 強(qiáng)制分布法的比例問題 48 強(qiáng)制分布法的進(jìn)一步說明 1 對于一些部門不是很實(shí)用 尤其是員工績效高度趨同的部門2 更適合人多的部門而不是人少的部門3 強(qiáng)制分布會加劇本身已經(jīng)存在的不良競爭4 員工流動性高的公司更適合用強(qiáng)制分布5 在使用強(qiáng)制分布的頭幾年里 效果更明顯 49 誰來進(jìn)行績效評估 評價委員會 經(jīng)常采用的方法 但可能會存在個人偏見或暈輪效應(yīng) 逐漸變得流行 但互相拉票是一個棘手的問題 可以避免上級評價的若干缺點(diǎn) 但不同直管關(guān)系的了解程度成為關(guān)鍵障礙 當(dāng)被用作員工開發(fā)而不是評價時是一個很好的工具 能促進(jìn)經(jīng)理人的績效改善 爭議較大的評價體系 工作量較大 最終的結(jié)果將是員工共贏 而不是公司 員工互評 上級評價 員工自評 上行評價 360度評價 員工的自我評價通常會高于其主管或其他上級的評價 50 測試 你的輔導(dǎo)風(fēng)格是什么 和珅和紀(jì)曉嵐的360考核結(jié)果分析 紀(jì)先