薪酬管理_關于eva的激勵薪酬制度

基于EVA的激勵薪酬制度 以東風汽車公司的薪酬分配體系為例 第二小組王倩倩謝歡廖毅周旭王會現(xiàn) 宣講框架 問題的提出 1 EVA簡介 2 基于EVA的激勵薪酬制度的設計 3 4 案例研究 東風汽車公司的薪酬分配體系 兩種薪酬制度的比較 委托人 股東 現(xiàn)代企業(yè) 矛盾 一致 有效的薪酬激勵及約束契約 問題的提出 基于EVA的激勵薪酬制度 代理人 經理 傳統(tǒng)企業(yè) 管理權與經營權統(tǒng)一 宣講框架 問題的提出 1 EVA簡介 2 基于EVA的激勵薪酬制度的設計 3 4 案例研究 東風汽車公司的薪酬分配體系 兩種薪酬制度的比較 EVA簡介 提出 美國紐約的斯特恩 思圖爾特咨詢公司于1993年創(chuàng)建的一項財務指標 這一指標主要用來評價企業(yè)業(yè)績并激勵經營管理者以股東價值最大化作為其行動準則 概念 EVA EconomicValueAdded 經濟增加值 是一個衡量業(yè)績 以價值為基礎的決策和激勵報酬系統(tǒng)的綜合框架 是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額 公式 EVA 稅后營業(yè)凈利潤 資本成本 稅后營業(yè)凈利潤 資本總額 資本成本系數(shù)資本成本 指股東在將資本投入到企業(yè)時 實際所放棄的投資于其他項目所可能獲得的利益 即機會成本 EVA簡介 EVA 傳統(tǒng)財務指標 VS 機會成本 EVA度量的是資本利潤 而不是企業(yè)利潤 EVA度量的是資本的 社會利潤 而不是資本的 個別利潤 EVA度量的是超額收益 而不是一般收益 宣講框架 問題的提出 1 EVA簡介 2 基于EVA的激勵薪酬制度的設計 3 4 案例研究 東風汽車公司的薪酬分配體系 兩種薪酬制度的比較 基于EVA的激勵薪酬制度的設計 基本工資 津貼 長期獎勵 獎金 基于EVA的激勵薪酬制度的設計 傳統(tǒng)激勵的機理分析 基于EVA激勵的機理分析 基于EVA的激勵薪酬制度的設計 建立EVA系統(tǒng) 目標EVA EVA計算 確定紅利 股權 制定實施計劃 實施 財務系統(tǒng)調整 董事會決策 公式 公式 EVA實施委員會 管理信息系統(tǒng) 反饋 基于EVA的激勵薪酬制度的設計 增長緩慢的成熟性企業(yè) 部門 成長型的企業(yè) 部門 成熟增長期的公司 部門 1 確定紅利 股權 TD EVAt Z EVAt EVAt 1 Y TD EVAt AEVA Z EVAt EVAt 1 Y TD EVAt EVAt 1 Y 基于EVA的激勵薪酬制度的設計 2 建立紅利銀行管理者每年應得的紅利額都存人為其設置的紅利銀行的賬戶中 當年得到的最終報酬為其賬戶余額的一定百分比 如1 3 宣講框架 問題的提出 1 EVA簡介 2 基于EVA的激勵薪酬制度的設計 3 4 案例研究 東風汽車公司的薪酬分配體系 兩種薪酬制度的比較 兩種薪酬制度的比較 1 經濟附加值紅利制度采用經濟附加值或經濟附加值增量作為紅利數(shù)量的計算基礎 使高層管理者的利益與股東利益緊密結合在一起 2 經濟附加值紅利計劃避免了傳統(tǒng)紅利發(fā)放方式可能出現(xiàn)的弊端 3 經濟附加值紅利計劃有效防止了高層管理者短期行為的發(fā)生 4 經濟增加值的股票期權制度很大程度上解決了中 下層高層管理者的 搭便車 問題 5 由于經濟增加值的股票期權制度提高了對高層管理者的激勵效果 進一步加強了高層管理者和股東之間的利益連結 優(yōu)點 兩種薪酬制度的比較 兩種薪酬制度的比較 1 對新增資本的投資問題 2 EVA薪酬激勵應先在高層管理先實行 3 EVA薪酬激勵需要向員工層滲透 用EVA衡量經營業(yè)績時 管理者往往不愿意投資于那些凈現(xiàn)值為正 但是在短期內虧損的項目 因為增加這樣的資本支出會降低其短期的經營業(yè)績 進而影響其報酬 在實務中表現(xiàn)為管理者不愿意進行收購行為 資產購置行為等 這是由于EVA指標的短期性所造成的 因此在EVA激勵計劃中必須加以妥當?shù)奶幚?目前國外大部分公司采用的方法是分階段引入投資法 即在一定的期限內 在計算EVA時 逐步的將投資額計入總投入資本中 具體的引入期限和引入膠最終的引入期限為18個月 最長的為3年 2 EVA薪酬激勵應先在高層管理先實行 3 EVA薪酬激勵需要向員工層滲透 由于公司管理人員與股東具有不同的風險偏好 前者更傾向于回避風險 同樣 管理人員與一般員工對待風險的態(tài)度也不一樣 他們更加厭惡風險 所以采用EVA薪酬激勵機制的激勵對象應是從上到下的 即先在公司管理層進行 再逐步推廣到員工 如果一開始就在全體員工中推行 可能會遇到很大阻力 從我國目前EVA的實踐案例來看 絕大多數(shù)公司僅將EVA與高層管理人員薪酬相掛鉤 從國外來看 英國所有實施EVA薪酬激勵的公司都是僅將高層管理人員作為薪酬激勵的對象 在美國絕大多數(shù)公司也是如此 只有很少的一部分是把所有的員工都納入EVA激勵中 在我國 目前只有東風汽車 青島啤酒 許繼集團等少數(shù)企業(yè)將全體員工納入了薪酬激勵的對象 從實施情況來看 他們也都取得了不錯的業(yè)績 因而我認為 EVA激勵可以考慮 向下層層滲透 即逐步向普通員工層面滲透 注意問題 宣講框架 問題的提出 1 EVA簡介 2 基于EVA的激勵薪酬制度的設計 3 4 案例研究 東風汽車公司的薪酬分配體系 兩種薪酬制度的比較 2002年 2003年 審議并出臺薪酬總量辦法 經營者年薪制高級管理人員年薪制員工崗效工資制 啟動 改革實踐 具體操作中的原則 目的明確 改革與穩(wěn)定并重 公開 公平 公正 堅持必須的民主決策程序 三先三后 三落實三到位 東風公司EVA薪酬分配體系模式 薪酬總量分配 對管理者的分配 對經營者的分配 對員工個人的分配 薪酬總量分配 Wn 1 Wn En 1 En A 對管理者的分配W N U V 12 M EVA超額獎勵 M 的界定 EVA超額獎勵 M 是經營單位實際完成EVA超過目標EVA后 高級管理人員參與超額EVA分配所獲得的收入 高級管理人員當年的EVA超額獎勵根據(jù)以下公式確定 EVA超額獎勵 M 當年全年崗位基礎