拓展訓(xùn)練：某咨詢公司建立高效的營銷組織.ppt

1 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而建立高效的營銷組織 某通用軟件有限公司 最終報告 2 咨詢?nèi)纲Y料完整版 與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告PPT文件絕不相同與其他出售資料書籍 網(wǎng)上下載的絕不相同 此次開放的 咨詢?nèi)纲Y料 包括麥肯錫 波士頓 畢博 羅蘭貝格 埃森哲等國際知名咨詢公司和北大縱橫 新華信 遠卓 漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項目資料及相關(guān)方法 工具及成果 咨詢?nèi)纲Y料 中含有咨詢項目過程性文件和完整的提交文件 相信這些資料不論對于您本人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義 對于咨詢?nèi)耸縼碚f 咨詢?nèi)纲Y料 更是撰寫項目建議書 編制咨詢報告 建立行業(yè)知識庫 建立公司自身方法體系 咨詢項目接單及過程管理等活動的有效支持工具 咨詢?nèi)纲Y料 列表請查閱附件 為確保您放心購買 您可以提前驗證資料的真實性和價值性 您可以向我們索取資料詳盡目錄 在目錄里任選兩份文檔 告訴我們這兩份文檔的標題 我們會通過email或QQ傳給您 方便您進行資料品質(zhì)的校驗 3 總目錄 項目執(zhí)行情況回顧主報告 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而建立高效的營銷組織分報告之 領(lǐng)導(dǎo)手段分報告之二 主要崗位的職責與關(guān)鍵業(yè)績指標分報告之三 投資預(yù)算調(diào)整方案實施階段的工作建議 4 項目執(zhí)行情況回顧 時間安排 主要活動 主要的最終成果 關(guān)鍵事宜 9月4日 23日 對管理軟件市場進行研究與分析 后臺 行業(yè)專家訪談 后臺 通軟內(nèi)部訪談進行組織初步判斷外部訪談客戶 經(jīng)銷商 市場規(guī)模 發(fā)展趨勢 競爭態(tài)勢 獲利能力現(xiàn)有營銷渠道的SWOT評估報告現(xiàn)實組織的SWOT評估報告 項目啟動研討會 9月26日 10月10日 就項目組提出的基本策略和建議進行內(nèi)部溝通 研討轉(zhuǎn)型期模式研究 針對溝通結(jié)果提交初步組織調(diào)整方案 10月11日 11月24日 對初步組織和渠道調(diào)整方案進行細化研討實施方案細化實施方案討論 修改 完成最終報告 方案 實施計劃 投資預(yù)算 控制體系 項目進展匯報 階段中期報告 討論 項目最終報告 第一階段 第二階段 第三階段 5 主報告 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而建立高效的營銷組織 通軟的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及遠卓顧問的觀點遠卓顧問建議的通軟組織模式組織過渡方案與遠卓顧問對實施的建議 6 通軟的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及遠卓顧問的觀點 7 遠卓顧問認為浪潮通軟公司面臨的最嚴峻的問題是 通軟公司的人均效率低于行業(yè)平均水平 遠卓顧問將就這一問題向浪潮通軟公司提出建議 營銷模式問題 組織問題 員工激情不夠 產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰 區(qū)域市場渠道 直銷 企業(yè)文化人力資源考核激勵 影響市場戰(zhàn)略 分權(quán)不夠市場 研發(fā)溝通不力 8 由于財務(wù)軟件市場競爭的進一步加劇 財務(wù)軟件公司在內(nèi)外因素的影響下 在經(jīng)營規(guī)模 技術(shù)水準和經(jīng)營能力上的差距正在逐漸拉大 市場競爭最終將導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰 財務(wù)軟件企業(yè)比以往任何時候都要注重內(nèi)部管理的技術(shù)進步 因為誰都知道市場拼殺中最終依靠自身實力取勝 價格已成為戰(zhàn)勝對手的有效手段 靠服務(wù)質(zhì)量取勝是規(guī)避價格風(fēng)險的主要措施 資本競爭將成為財務(wù)軟件廠商未來兩年中競爭的熱點 為爭得市場先機 財務(wù)軟件開發(fā)商們將為客戶提供更多的售前咨詢和更好的售后服務(wù) 外國軟件廠商不可輕視 許多國外軟件廠商在人員本地化與產(chǎn)品本地化方面下了功夫 他們借著國外財務(wù)軟件的產(chǎn)品和品牌雙重優(yōu)勢 給國內(nèi)財務(wù)軟件廠商帶來了壓力 財務(wù)軟件市場競爭將進一步拉開財務(wù)軟件企業(yè)之間的距離 那些市場影響大 企業(yè)綜合實力強 產(chǎn)品發(fā)展緊跟計算機技術(shù)潮流并適應(yīng)企業(yè)管理需要的財務(wù)軟件公司將擁有占有率 9 浪潮通軟公司三年發(fā)展戰(zhàn)略 成為中國最大的行業(yè)ERP供應(yīng)與服務(wù)商成為中國石油石化行業(yè)最大的IT技術(shù)整合服務(wù)商 2002年股票正式上市企業(yè)技術(shù)能力CMM3級ISO9001企業(yè)職工總數(shù)2000年2001年2002年400人500人700人 戰(zhàn)略指標 10 為達到戰(zhàn)略目標圓滿地實現(xiàn) 通軟必須保證近期經(jīng)營目標的順利完成 2500萬 2500萬 2500萬 1000萬 為達到2001年8000萬的銷售額 公司在直銷力量 渠道能力 石化行業(yè)的縱深化等方面均要付出不懈的努力 目標 2001年銷售額8000萬 11 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)近期目標給公司的管理提出了不同的要求 通軟的戰(zhàn)略目標 3 5年 近期目標 2年 加強主營業(yè)務(wù) 產(chǎn)品 1 培育進入縱深行業(yè)的核心能力 2 區(qū)域職能全面化 3 創(chuàng)立高端產(chǎn)品品牌 4 加強合作力度 5 加強渠道建設(shè) 1 提高工作效率 2 管理調(diào)整 3 加強品牌投入 4 擴大合作范圍 5 12 近期經(jīng)營目標能否實現(xiàn) 仍取決于財務(wù) 石化 金融等第一層面產(chǎn)品的銷售狀況 銷售效率能否有效地提高 銷售面能否達到要求 大客戶銷售能力能否迅速提高 渠道的能力瓶頸如何解決 產(chǎn)品是否能滿足渠道需求 財務(wù)產(chǎn)品 銷售效率能否有效地提高 大客戶銷售能力能否迅速提高 產(chǎn)品是否能滿足渠道需求 如何促進區(qū)域銷售 金融產(chǎn)品 銷售效率能否有效地提高 對客戶的縱深挖掘是否足夠 研發(fā)力量是否能穩(wěn)定 區(qū)域與代理商的輔助服務(wù)能否跟上 石化產(chǎn)品 13 但從長遠看 公司應(yīng)確定面向未來的三層面產(chǎn)品組合 并確定近 中 長期的產(chǎn)品戰(zhàn)略 目前的可復(fù)用構(gòu)件研究 是公司為將來進入大規(guī)模定制時代而打下的基礎(chǔ) C2 流通能否成為第二層面產(chǎn)品 有待于對產(chǎn)品需求的正確定位 在未來三年內(nèi) 石化 金融還大有潛力可挖 財務(wù)如進入管理會計與集團財務(wù)領(lǐng)域 有可能進入一個新的發(fā)展期 14 遠卓顧問認為通軟公司應(yīng)該在鞏固和加強主營產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的競爭地位的基礎(chǔ)上 通過產(chǎn)品的分層拓展及延伸拓展來爭取市場地位的迅速提高 組合戰(zhàn)略 深度戰(zhàn)略 層面戰(zhàn)略 新產(chǎn)品戰(zhàn)略 利用通軟進入行業(yè)多的特點 將不同行業(yè)產(chǎn)品融會貫通 以期進入新的市場 如財務(wù)和金融結(jié)合進入證券業(yè)管理 金融又可與財務(wù)結(jié)合進入集團的財務(wù)公司 通過功能分層與價格分層滿足客戶的不同需求 通過行業(yè)深挖掘 以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ) 在滿足現(xiàn)有客戶的同時發(fā)現(xiàn)更多的市場切入點 用前瞻性的眼光開發(fā)全新的產(chǎn)品 注 受時間所限 在本報告中僅能對通軟產(chǎn)品戰(zhàn)略問題表述遠卓的一些基本觀點 有待深入研究探討 現(xiàn)有產(chǎn)品 業(yè)務(wù) 15 主流產(chǎn)品分層化 即能滿足客戶的不同需求層次 也是解決目前分銷渠道能力瓶頸的良好途徑 財務(wù)產(chǎn)品 往高端深入 個性化 解決方案 低檔商品化軟件 適應(yīng)客戶最基本信息化需求 功能 1 2 3 降價 適當提價 有基本的信息處理模塊和特色功能 符合中等需求客戶 客戶低成本實施有風(fēng)險 需要慎重 16 非主流產(chǎn)品應(yīng)在大量的二次開發(fā)基礎(chǔ)上迅速成熟 新產(chǎn)品應(yīng)在系統(tǒng)分析階段就形成功能層次 以滿足未來大規(guī)模進入市場的需要 17 未來企業(yè)管理軟件的應(yīng)用必然朝著個性化方向發(fā)展 二次開發(fā)從幕后走到臺前 大客戶整合服務(wù)將成為收入的重要來源 引入軟件實施概念 軟件實施服務(wù)收費 規(guī)模較大的企業(yè)管理軟件要運用起來 都需要經(jīng)過實施的環(huán)節(jié) 這個概念目前在國內(nèi)已經(jīng)被人們所接受 國外規(guī)模較大的財務(wù)軟件也需要進行實施 實施是保證財務(wù)及企業(yè)管理軟件應(yīng)用質(zhì)量的重要措施 軟件廠商需要具備自己的軟件實施顧問人員 咨詢公司參與軟件實施可以更好地提高應(yīng)用質(zhì)量 實現(xiàn)軟件銷售和服務(wù)的分離 使軟件服務(wù)成為獨立的產(chǎn)業(yè)分支 財務(wù)軟件市場的服務(wù)經(jīng)營將推動中國軟件應(yīng)用服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展 也將是財務(wù)軟件廠商保障用戶服務(wù) 提高服務(wù)質(zhì)量的一種有效手段 18 雖然財務(wù)軟件市場競爭已趨白日化 但需求的增長勢頭仍十分強勁 中國還未達到財務(wù)電算化水平的企業(yè)數(shù)量極多 資金短缺 業(yè)務(wù)量太小 管理基礎(chǔ)工作薄弱 企業(yè)人員素質(zhì)不夠是單位尚未使用財務(wù)及企業(yè)管理軟件的主要原因 也有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對軟件缺乏信心 認為財務(wù)軟件不能為企業(yè)帶來效益 目前 企業(yè)經(jīng)營管理所需的數(shù)據(jù)約有70 來自于財務(wù)會計信息資料 因此會計電算化的實現(xiàn)將為整個企業(yè)管理現(xiàn)代化發(fā)展發(fā)揮巨大作用 會計信息系統(tǒng)也將成為整個企業(yè)管理現(xiàn)代化發(fā)展發(fā)揮巨大作用 會計信息系統(tǒng)也將成為整個企業(yè)管理信息系統(tǒng)的核心 資料來源 計算機世界 市場研究中心 19 未來兩年內(nèi)中高端財務(wù)產(chǎn)品將圍繞著以下幾個方面展開競爭 支持電子商務(wù) 基于 結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件將會受到對集中式管理要求較高的集團企業(yè)和行政單位的青睞 決策支持型 財務(wù)軟件將獨領(lǐng)風(fēng)騷 財務(wù) 供應(yīng)鏈管理一體化應(yīng)用的企業(yè)級財務(wù)軟件成為財務(wù)軟件市場的主體 各項調(diào)查均表明 企業(yè)用戶最希望的財務(wù)產(chǎn)品應(yīng)具有財務(wù)管理與財務(wù)控制功能 國際化 符合跨國公司的需求 我國的財務(wù)會計正在與國際接軌 這本身就要求我們的財務(wù)軟件走向國際化 如何從財務(wù)軟件向管理軟件延伸是財務(wù)軟件各大廠商研究 發(fā)展的重點 管理型軟件發(fā)展勢頭強勁 接口靈活 支持98 001 財務(wù)軟件數(shù)據(jù)接口標準 財務(wù)軟件具有靈活接口是用戶對財務(wù)軟件的進一步要求 財務(wù)軟件要與不同牌子的企業(yè)管理軟件配合 這就需要有靈活的接口 20 選擇什么優(yōu)勢作為進入二十一世紀的國強財務(wù)產(chǎn)品的戰(zhàn)略切入點關(guān)系到公司的未來 遠卓顧問認為以財務(wù)產(chǎn)品為基礎(chǔ)向管理軟件延伸是通軟產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心 帳務(wù)電算化 網(wǎng)絡(luò)財務(wù) 決策支持型 財務(wù)軟件 國際化財務(wù) 以財務(wù)為基礎(chǔ)的管理軟件 實踐證明 財務(wù) 進銷存是國強軟件的大賣點 從財務(wù)進入管理控制領(lǐng)域是未來國強軟件的戰(zhàn)略切入點 用友 金蝶 還有很多財務(wù)軟件小公司 他們把帳務(wù)電算化軟件做得毫無利潤可言 用友 金蝶 新中大早已實現(xiàn)財務(wù)產(chǎn)品B S結(jié)構(gòu) 通軟現(xiàn)在在補這堂課 新中大已把國際化財務(wù)炒得鋪天蓋地 21 中國證券軟件的發(fā)展歷程曲折而復(fù)雜 發(fā)展歷程 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 2000 證券市場 業(yè)務(wù)的內(nèi)容與形式 技術(shù)環(huán)境 市場競爭 深圳與上海交易市場相繼成立 買賣證券 保險金管理手工接單 劃卡自助 FOXBASECLIPPER 深圳新欣 黎明等第一批電腦商出現(xiàn)中國證券市場上出現(xiàn)了商業(yè)化的證券軟件 中國股市出現(xiàn)大熊市國家政策調(diào)整 國債期貨業(yè)務(wù)被停止 證券交易所改變交易形式證券市場迎來大牛市 市場由弱市逐漸趨于平穩(wěn)并由攀高趨勢 買賣證券 保險金管理人工報盤部分手工處理 買賣證券 保險金管理 外圍買賣全自動交易 服務(wù)全面化交易全自動化網(wǎng)上交易形式出現(xiàn) BRIEVESQL數(shù)據(jù)庫 C S結(jié)構(gòu)ORACLE SYBASE數(shù)據(jù)庫 B S結(jié)構(gòu)出現(xiàn)INTERNET技術(shù)快速發(fā)展 新欣等公司退出證券軟件市場新利 恒生 復(fù)旦金仕達等一批證券軟件商相繼介入 華南證券開發(fā)商得到迅速發(fā)展華東證券軟件開發(fā)商也得到一定發(fā)展 復(fù)旦金仕達橫空出世 成為國內(nèi)最大的證券軟件開發(fā)商證券軟件市場出現(xiàn)了金仕達新利恒生金證爭雄的局面 資料來源 CHINAINFOBANK 22 隨著中國證券市場擴容步伐的加快 5年后中國證券軟件業(yè)將擁有每年25億的市場潛力 1000 2000 3000 4000 5000 營業(yè)網(wǎng)點數(shù) 家 2000 2001 2002 2003 2004 20 2420 5000 時間 年 時間 年 5 10 15 20 市場潛力 億元 2000 2001 2002 2003 2004 20 10 20 25 中國證券市場擴容步伐加快中國證券商不斷增資擴股平均每個營業(yè)網(wǎng)點每年投入系統(tǒng)更新改造費用為100萬元 資料來源 CHINAINFOBANK 23 證券軟件前期的發(fā)展十分迅速 但這種迅速發(fā)展也帶來了很多問題 為后期的發(fā)展造成了瓶頸 隨著業(yè)務(wù)內(nèi)容的增加與交易規(guī)則的不斷改進 對證券交易軟件架構(gòu)的開放性與模塊化方面提出了更高的要求 原有系統(tǒng)改進的成本和難度不斷增大 業(yè)務(wù)形式的多樣化也要求證券軟件的開發(fā)人員具備更高更專的知識 隨著軟硬件產(chǎn)品不斷地推陳出新 證券交易軟件運行的系統(tǒng)軟硬件平臺和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境日益復(fù)雜 如何屏蔽證券交易軟件運行環(huán)境的復(fù)雜性 簡化證券業(yè)工作流程 減少工作量 縮短培訓(xùn)時間 提高開發(fā)效率 縮短開發(fā)周期 將會是一個越來越突出的問題 由于證券交易軟件的開發(fā)沒有建立起統(tǒng)一的行業(yè)規(guī)范和標準 各證券軟件所采用的數(shù)據(jù)接口和數(shù)據(jù)交換方式各不相同 實現(xiàn)不同柜臺交易系統(tǒng)的互連或者不同的周邊軟件系統(tǒng)和柜臺交易系統(tǒng)的組合是非常困難的 24 為了搶占更穩(wěn)定的市場份額 證券軟件商開始合并與重組 紛紛向規(guī)模型 實力型發(fā)展 上海中天 復(fù)旦金仕達 上海天翔 上海銀華 證券軟件開發(fā)商 醫(yī)院系統(tǒng)開發(fā)商 復(fù)旦金仕達 1999 1 合組 合組后的復(fù)旦金仕達資產(chǎn)規(guī)模達到4500萬元 員工340余人專業(yè)從事證券 期貨 醫(yī)院三大核心行業(yè)的系統(tǒng)開發(fā) 分銷及信息服務(wù)等綜合性服務(wù) 深圳捷意 深圳泰能 證券軟件開發(fā)商 金證高科技 1998 6 合并 合并成立的金證高科技公司注冊資本3000萬元 成為中國最大的證券軟件開發(fā)商 25 由于證券行業(yè)應(yīng)用軟件的范圍極其廣泛 通軟正確判斷從哪里切入證券行業(yè)以及如何縱深發(fā)展將至關(guān)重要 證券軟件 text text 柜臺交易系統(tǒng) 外圍交易系統(tǒng) 證券分析資訊系統(tǒng) 公司總部管理系統(tǒng) 軟件開發(fā)投入大 技術(shù)水平要求高 售后服務(wù)量大參與競爭的電腦上比較少 市場以基本形成金證 新利 恒生三足鼎立的局面 軟件開發(fā)投入比較大 技術(shù)水平要求較低 市場以基本也是三足鼎立的局面 金證 新利 恒生三家公司總市場占有率60 以上 在這個領(lǐng)域中 還有幾十家技術(shù)開發(fā)有特色的小公司參與競爭 證券分析系統(tǒng)基本呈現(xiàn)三足鼎立的局面 錢龍 匯金 宏匯三家瓜分主要市場與分析系統(tǒng)同步的資訊系統(tǒng) 參與公司更雜 市場競爭也更加激烈 公司總部管理系統(tǒng)開發(fā)難度大 技術(shù)要求高 投入風(fēng)險較大目前只有少數(shù)幾家較大的管理軟件商有能力進行開發(fā) 資料來源 內(nèi)部分析 券商營業(yè)部級交易業(yè)務(wù)系統(tǒng)的市場相對成熟 而券商公司級的管理系統(tǒng)及風(fēng)險分析系統(tǒng)的市場剛剛起步 且需求強烈 26 遠卓建議通軟金融產(chǎn)品回避競爭激烈的交易系統(tǒng)市場 而選擇管理與分析系統(tǒng)市場 柜臺交易系統(tǒng) 外圍交易系統(tǒng) 證券分析資訊系統(tǒng) 公司總部管理系統(tǒng) 期貨交易系統(tǒng) 復(fù)旦金仕達 深圳金證等大證券軟件開發(fā)商近幾年適時開發(fā)出 券商中央監(jiān)控系統(tǒng) 券商法人清算系統(tǒng) 以及證券商自營業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 決策支持系統(tǒng) 數(shù)據(jù)倉庫等 深圳金證 金仕達證券軟件形成了以證券總部管理系統(tǒng) 券商綜合管理系統(tǒng) 網(wǎng)上交易和分析系統(tǒng) 周邊系統(tǒng)等產(chǎn)品體系等為核心的證券業(yè)全面解決方案 其中 金仕達證券總部管理系統(tǒng) 獲得了IBMSolution2000大會頒發(fā)的九項大獎 杭州新利杭州恒生 浪潮通軟 用友等其他財務(wù)軟件廠商 廠商進入路線 券商對服務(wù)于公司級的管理系統(tǒng) 投資風(fēng)險分析等系統(tǒng)有強烈的需求 其市場需求是無法估量的 27 金融產(chǎn)品在證券公司市場上將面臨越來越激烈的競爭 28 為了提高直銷效率 我們應(yīng)把有限的銷售隊伍從低收益項目中脫離出來 把精力集中到高收益的大型項目中去 分銷渠道 項目規(guī)模 復(fù)雜程度 大 小 核心合作伙伴 區(qū)域營銷中心業(yè)務(wù)代表 事業(yè)部大客戶代表 項目指導(dǎo) 支持路線 管理協(xié)調(diào)路線 市場部大客戶組 事業(yè)部與市場部大客戶組集中精力攻打高端大客戶 29 山東公司的成功經(jīng)驗給區(qū)域營銷中心帶來許多啟示 分銷商 直接客戶 用戶 業(yè)務(wù)員 山東公司 有好項目的時候 山東公司當?shù)氐膯T工與代理一起做 與代理商共同提高 共同成長 深層合作給予代理商較優(yōu)惠的價格折扣山東公司到代理商處對代理進行市場方法 業(yè)務(wù)技術(shù)等方面的指導(dǎo) 主動市場 主動服務(wù) 走出去 培訓(xùn) 總部人到下面分支機構(gòu)對員工進行培訓(xùn)一對一培訓(xùn) 有很好的交流綜合考評 鼓勵冒尖 濟南有7 8個人做直銷 山東公司盡量少做二次開發(fā) 但準備培養(yǎng)二次開發(fā)能力為用戶提供更好的服務(wù)開發(fā)小組應(yīng)根據(jù)市場高層人員的需要開發(fā) 30 市場部應(yīng)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上增添市場研究 調(diào)控與綜合大客戶支持功能 以加強總部對全國市場的調(diào)控中心作用 市場研究 策略研究 營銷計劃 廣告宣傳策劃 銷售推廣策劃 綜合大客戶支持渠道拓展與維護 市場推廣 業(yè)務(wù)拓展 CMO 客戶服務(wù) 培訓(xùn)呼叫中心信息收集技術(shù)服務(wù)中心 31 II 遠卓顧問建議的通軟組織模式 32 公司的戰(zhàn)略給組織提出的要求和目標組織模式 框架 設(shè)計的原則 更適應(yīng)大型管理軟件的研發(fā)銷售的需要能針對不同生命周期的產(chǎn)品提供良好的成長環(huán)境依據(jù)現(xiàn)實資源情況 讓資源最大限度地得到利用總部必須有能力對核心活動 如品牌的創(chuàng)建及使用 大區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展 項目投資管理 核心產(chǎn)品的完善升級等 進行協(xié)調(diào)和監(jiān)控總部機構(gòu)需精干高效 并有靈活反應(yīng)的能力管理流程清晰簡潔 管理幅度適當最大程度避免行政管理行為及個人意志作用利益分配公正 公平 公開 33 總體組織概念 二維三層結(jié)構(gòu) 成長模式 A大區(qū) B大區(qū) C大區(qū) 事業(yè)部 市場本部 新產(chǎn)品部 研發(fā)一部 產(chǎn)品經(jīng)理部 研發(fā)二部 項目部 第一層面管理更關(guān)注市場營銷與服務(wù)第二層面管理更關(guān)注市場的培育與產(chǎn)品的成熟第三層面管理更關(guān)注需求分析與開發(fā)流程 第三層面 第二層面 第一層面 34 為了實現(xiàn)未來成為行業(yè)大客戶ISP 的需要 第一層面產(chǎn)品可以采取矩陣管理與完全事業(yè)部制管理兩種管理方式 A大區(qū) B大區(qū) C大區(qū) 市場本部 第一層面 矩陣管理模式 事業(yè)部管理模式 有完全自主的研發(fā) 銷售與售后隊伍 不與區(qū)域營銷中心發(fā)生過多結(jié)算關(guān)系 區(qū)域營銷中心在必要的時候?qū)ζ溥M行支持 適應(yīng) ISP隊伍 適應(yīng) 多行業(yè)適用產(chǎn)品 ISP IntegratedServiceProvider整合服務(wù)提供商 有比較自主的研發(fā)與維護隊伍 在銷售上與區(qū)域營銷中心共同配合 績效共擔或發(fā)生結(jié)算關(guān)系 35 三層面產(chǎn)品組織的成長過程 1 由研發(fā)本部組織成立產(chǎn)品項目部 任命項目經(jīng)理 開始產(chǎn)品開發(fā) 2 由市場指定專人擔任該產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理 進入第二層面組織管理模式 3 由公司總經(jīng)理會議決定是否進入第一層面 并決定采取何種組織管理模式 產(chǎn)品開發(fā) 測試過程 產(chǎn)品評審 有采用第一層面組織管理模式的必要市場已有一定基礎(chǔ)產(chǎn)品逐漸成熟進過市場檢驗 36 產(chǎn)品經(jīng)理負責把已經(jīng)基本成熟的新產(chǎn)品竟可能推向市場 他沒有專屬的技術(shù)人員和銷售人員 但他可以獲得其產(chǎn)品線上的市場投入預(yù)算和人員編制 根據(jù)區(qū)域發(fā)展的重點向各大區(qū)分配自己的預(yù)算和人員指標 并與大區(qū)達成銷售指標的共識 分配給大區(qū)經(jīng)理的預(yù)算和人員的管理由大區(qū)經(jīng)理負責 產(chǎn)品經(jīng)理是該產(chǎn)品的市場開發(fā)戰(zhàn)略的資深決策人 他唯一的任務(wù)是銷售更多的產(chǎn)品 讓這些二層面產(chǎn)品在市場上接受檢驗 贏得聲譽 產(chǎn)品經(jīng)理可以由項目經(jīng)理發(fā)展而來 也可以從其他地方來 產(chǎn)品經(jīng)理由市場部領(lǐng)導(dǎo) 事業(yè)部經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理承擔不同的職能 有著不同的權(quán)利 事業(yè)部經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 項目經(jīng)理 事業(yè)部經(jīng)理主要以經(jīng)營業(yè)績來考核 他有自己的維護 二次開發(fā)隊伍 也有直屬于自己的大客戶直銷人員 他負責本產(chǎn)品的宣傳策劃 也負責對本產(chǎn)品進行改造升級 他的前提條件是本產(chǎn)品已經(jīng)過一段時間的市場檢驗 能夠獨立發(fā)展 事業(yè)部經(jīng)理是既熟悉該產(chǎn)品的專家 更是該產(chǎn)品的市場開發(fā)戰(zhàn)略的資深決策人 事業(yè)部經(jīng)理直接由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo) 項目經(jīng)理是完全意義上的研發(fā)項目負責人 他有一支不專屬於他的研發(fā)團隊 他直接接受研發(fā)本部領(lǐng)導(dǎo) 他負責的產(chǎn)品并不要求急于推向市場 而是做充分的需求分析 做好產(chǎn)品 做好在市場上適銷對路的產(chǎn)品是它的核心職能 如果他具有一定的市場開拓能力 有可能在產(chǎn)品升到第二層面時由他擔任產(chǎn)品經(jīng)理 項目經(jīng)理由研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo) 37 三層面經(jīng)理與市場部 區(qū)域營銷中心 研發(fā)本部的關(guān)系 研發(fā)本部 市場本部 區(qū)域營銷中心 事業(yè)部經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 項目經(jīng)理 研發(fā)部有一部分人員歸事業(yè)部直接領(lǐng)導(dǎo) 主要工作是維護與升級 若其他部門 包括研發(fā)部 對他們有工作要求 需與事業(yè)部協(xié)調(diào) 見后相關(guān)頁 產(chǎn)品經(jīng)理在研發(fā)部組織短期團隊進行工作 團隊接受產(chǎn)品經(jīng)理與研發(fā)部雙重領(lǐng)導(dǎo) 在發(fā)生指令沖突時 服從研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo) 區(qū)域營銷中心的其他人員歸區(qū)域經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo) 但與產(chǎn)品經(jīng)理從預(yù)算上協(xié)調(diào) 若雙方發(fā)生指令沖突 服從區(qū)域經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo) 產(chǎn)品經(jīng)理是市場部成員 項目經(jīng)理直屬研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo) 項目經(jīng)理不與區(qū)域發(fā)生直接關(guān)系 當產(chǎn)品需要在某些區(qū)域試銷時 由項目經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理進行協(xié)調(diào) 38 產(chǎn)品經(jīng)理 研發(fā)管理部在研發(fā)本部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下 對新產(chǎn)品項目 軟件質(zhì)量 資源配置等職能負責 各職能經(jīng)理依權(quán)限對資源進行申請與調(diào)配 事業(yè)部經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該通過研發(fā)管理部去調(diào)動資源 事業(yè)部經(jīng)理可以直接從研發(fā)本部調(diào)動直屬于他的人馬 研發(fā)管理 軟件中心 新產(chǎn)品部 項目一部 項目二部 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理是新產(chǎn)品部的一個崗位 負責從需求分析到出軟件產(chǎn)品的全過程 新產(chǎn)品開發(fā)資源配置質(zhì)量管理行政管理 39 A大區(qū) B大區(qū) C大區(qū) 事業(yè)部 市場本部 財務(wù) 金融 C2 流通 其他 新產(chǎn)品 新產(chǎn)品部 研發(fā)一部 產(chǎn)品經(jīng)理部 研發(fā)二部 項目部 財務(wù)金融采用矩陣結(jié)構(gòu)石化是典型的事業(yè)部結(jié)構(gòu)其他的產(chǎn)品選用職能式是為了保證公司的資源能得到有效利用 根據(jù)通軟現(xiàn)有產(chǎn)品的市場成熟度與產(chǎn)品成熟度來看 我們建議按如下結(jié)構(gòu)來形成目標組織模式 石化 40 1 有利于市場與研發(fā)矛盾的及時協(xié)調(diào) 由于目前研發(fā)與市場是由兩個副總兼管 如果我們加設(shè)一個財務(wù)產(chǎn)品的副總 那么一但出現(xiàn)協(xié)調(diào)矛盾 他既無法對財務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)人員下直接指令 也無法對財務(wù)產(chǎn)品的銷售人員下指令 就算他能有效協(xié)調(diào) 但一旦在一件事情上沒處理好 會影響到他與其他副總的關(guān)系 所以財務(wù)產(chǎn)品副總必須有自己的直線管理人員 包括研發(fā)與市場 這實際上就是我們設(shè)計的財務(wù)事業(yè)部的結(jié)構(gòu) 還有一個問題是 目前能不能找到一個即懂市場又懂研發(fā)而且具有管理與協(xié)調(diào)能力的人能擔任財務(wù)產(chǎn)品的副總 2 成立財務(wù)事業(yè)部 是要把財務(wù)研發(fā)與財務(wù)銷售緊緊捆在一起 共同對財務(wù)產(chǎn)品的整個價值鏈負責 有共同的責任和相對統(tǒng)一的考核指標 每一個不同崗位的員工也許有不同的績效指標 但總體上是統(tǒng)一的 3 有利于產(chǎn)品的完善與新產(chǎn)品的發(fā)掘4 促進部門內(nèi)文化的發(fā)展 成為一個部門后 相互之間的感情與文化交流會較以往更多 5 財務(wù)產(chǎn)品是公司的核心產(chǎn)品 也是未來進入管理軟件市場的一個橋梁 無論從客戶的角度看 還是從解決內(nèi)部矛盾的角度看 將財務(wù)產(chǎn)品價值環(huán)節(jié)統(tǒng)一管理都是有益處的 事業(yè)部的設(shè)立 正是我們由財務(wù)軟件向行業(yè)ERP過渡的關(guān)鍵的第一步 我們必須在財務(wù)的基礎(chǔ)上 逐漸提高其他主要行業(yè)產(chǎn)品的獨立性與專業(yè)性 如石化與金融 也必須要使行業(yè)管理軟件能從極度依賴財務(wù)產(chǎn)品發(fā)展到部分依賴財務(wù)產(chǎn)品 由公司協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)算協(xié)調(diào)是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之一 財務(wù)事業(yè)部的成立具有深遠的意義 41 遠卓顧問認為目標模式在綜合評估中是最佳的 因此建議通軟采用 戰(zhàn)略適應(yīng)性 在多大程度上該模式可有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 重組成功 重組的可實現(xiàn)性及難易程度 協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn) 該模式是否適合實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 管理結(jié)構(gòu)成本 多大程度上該模式可以避免不必要的管理結(jié)構(gòu) 匯報系統(tǒng) 該模式的匯報系統(tǒng)是否簡潔 經(jīng)營決策高效性 業(yè)務(wù)經(jīng)營決策的渠道是否盡量縮短 激勵潛力 下屬企業(yè)的管理層在多大程度上獲得激勵 能力評估 很低 低 中等 高 很高 抵御風(fēng)險 風(fēng)險出現(xiàn)可能性是否較小 一旦遭遇風(fēng)險 其嚴重性能否減到較小程度 1 2 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 0 當前模式 1 目標模式 純事業(yè)部制 42 III 組織過渡方案與遠卓顧問對實施的建議 43 通軟公司組織過渡方案的設(shè)置原則 保證經(jīng)營目標的完成 組織過渡不給公司經(jīng)營帶來大的動蕩依據(jù)現(xiàn)實資源情況 讓資源最大限度地得到利用過渡方案的每一步驟都有部門明確的權(quán)責劃分總部必須有能力對核心活動 如品牌的創(chuàng)建及使用 海外業(yè)務(wù)發(fā)展 流通網(wǎng)絡(luò)建立 項目投資管理等 進行協(xié)調(diào)和監(jiān)控總部機構(gòu)需精干高效 并有靈活反應(yīng)的能力管理流程清晰簡潔 管理幅度適當最大程度避免行政管理行為及個人意志作用利益分配公正 公平 公開 44 通軟實施目標組織結(jié)構(gòu)需完成的主要任務(wù) 職能部室的改組 調(diào)整與新建職能部室的人員與功能調(diào)整財務(wù)事業(yè)部的組建金融事業(yè)部的改組市場部的功能加強其它各產(chǎn)品組織進行重組和整合以形成業(yè)務(wù)清晰 資源共享的板塊建立區(qū)域營銷中心 45 為確保通軟組織機構(gòu)的順利轉(zhuǎn)換 必須成立高層領(lǐng)導(dǎo)下的過渡期職能機構(gòu) 總經(jīng)理和某位高層經(jīng)理分別任組長和副組長其它成員由總經(jīng)理提名組成 工作人員主要來自人力資源部 市場部 研發(fā)本部 分公司代表 批準組織調(diào)整過程中具體的工作方案決定方案的起動時間 聽取執(zhí)行過程中各階段的結(jié)果匯報并作相應(yīng)指示和部署決定成立過渡期各部門 并任命部門負責人制定和實施整個調(diào)整過程中人員配置計劃對各區(qū)域分公司辦事處采取措施或維持 或轉(zhuǎn)型 或撤出 或合并在各子公司進行調(diào)查研究針對可能形成的業(yè)務(wù)板塊設(shè)計詳細的重組方案推動方案的實施 組織調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)小組 組成 職能 46 財務(wù)事業(yè)部的組成 財務(wù)事業(yè)部 原 財務(wù)產(chǎn)品部 其它職能 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能 但過渡期仍保留 自動轉(zhuǎn)成新的財務(wù)事業(yè)部的職能 財務(wù)產(chǎn)品重大升級與其他產(chǎn)品相關(guān)性極大的產(chǎn)品維護開發(fā) 研發(fā)本部 研發(fā)本部 原 ERP事業(yè)部 進銷存模塊維護組織 行業(yè)ERP其他模塊維護組織ERP銷售 售前支持 研發(fā)本部 市場部 原 市場本部 市場本部財務(wù)產(chǎn)品全國性大客戶售前支持 47 財務(wù)事業(yè)部的過渡步驟 財務(wù)事業(yè)部 研發(fā) 市場 經(jīng)理團隊 主要職能1 以完整的開發(fā)維護隊伍來支持市場營銷2 進行市場研究 行業(yè) 市場 對手 新產(chǎn)品 新技術(shù) 3 產(chǎn)品規(guī)劃4 財務(wù)產(chǎn)品的公關(guān)策劃5 促成財務(wù)事業(yè)部過渡完成 研發(fā) 市場 財務(wù)產(chǎn)品與進銷存產(chǎn)品維護 二次開發(fā) 財務(wù)產(chǎn)品大客戶支持組財務(wù)產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)組 市場 市場 財務(wù)產(chǎn)品大客戶支持組財務(wù)產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)組 步驟1 步驟2 財務(wù)與進銷存產(chǎn)品開發(fā)維護團隊進入財務(wù)事業(yè)部 財務(wù)與進銷存產(chǎn)品銷售精英集中到事業(yè)部或由事業(yè)部派駐各區(qū)域支持區(qū)域營銷力量 48 金融事業(yè)部的組成 金融事業(yè)部 原 金融事業(yè)部 所有職能 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能 但過渡期仍保留 自動轉(zhuǎn)成新的財務(wù)事業(yè)部的職能 原 市場本部 市場本部金融產(chǎn)品全國性大客戶售前支持 包括區(qū)域金融產(chǎn)品銷售精英 增強其市場推廣力量 金融事業(yè)部建議放在上海或北京 49 其他產(chǎn)品經(jīng)理部門 商品流通 行業(yè)ERP PACS 醫(yī)衛(wèi)等 的組成 產(chǎn)品經(jīng)理部 原 產(chǎn)品事業(yè)部 開發(fā)維護職能售前支持職能銷售推廣 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能 但過渡期仍保留 自動轉(zhuǎn)成新的財務(wù)事業(yè)部的職能 產(chǎn)品經(jīng)理由原來歸屬于研發(fā)本部轉(zhuǎn)換為歸屬市場本部 形成以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品組織 研發(fā)本部 50 北京區(qū)域營銷中心的組建 北京區(qū)域營銷中心 原 北京分公司 開發(fā)維護職能售前支持職能銷售推廣 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能 但過渡期仍保留 自動轉(zhuǎn)成新的財務(wù)事業(yè)部的職能 研發(fā)本部 事業(yè)部 51 華東區(qū)域營銷中心的組建 華東區(qū)域營銷中心 原 上海分公司 開發(fā)維護職能售前支持職能銷售推廣 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能 但過渡期仍保留 產(chǎn)品經(jīng)理由原來歸屬于研發(fā)本部轉(zhuǎn)換為歸屬市場本部 形成以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品組織 研發(fā)本部 原 南京辦事處 售前支持職能 原 杭州辦事處 開發(fā)維護職能 事業(yè)部 銷售推廣 52 山東區(qū)域公司的管理模式轉(zhuǎn)換到執(zhí)行主管型管理模式 53 主報告結(jié)束 54 1 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 授權(quán) 考核2 事業(yè)部經(jīng)理與區(qū)域中心經(jīng)理的授權(quán)與激勵3 事業(yè)部 產(chǎn)品部與區(qū)域中心的協(xié)調(diào) 分報告之 分權(quán)結(jié)構(gòu)下的領(lǐng)導(dǎo)手段 55 通軟的快速擴張以及多產(chǎn)品多區(qū)域的經(jīng)營特點要求公司有明確的權(quán)限體系 公司本部 公司本部部門 下屬部門 注 制度權(quán)限由公司在制定 整理制度時予以明確 其他權(quán)限待出現(xiàn)確定權(quán)限時再行處理 區(qū)域中心 下屬部門 56 授權(quán)手段應(yīng)用原則 只向直接的下一層次授權(quán)該授權(quán)在戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績指標上是否有重大意義 授權(quán)后 在操作上會受到哪些影響 授權(quán)需有具體的任務(wù)和責任描述授權(quán)是把有關(guān)決定能力下放被授權(quán)者應(yīng)滿足專業(yè)能力的要求 專業(yè)經(jīng)驗 管理經(jīng)驗 經(jīng)濟法律知識等 制度權(quán)限中包含關(guān)鍵業(yè)績指標的制訂權(quán) 57 授權(quán)的主要手段 預(yù)算 包括財務(wù)預(yù)算與經(jīng)營計劃財務(wù)預(yù)算用財務(wù)指標表達 經(jīng)營計劃用計劃方式表達 但兩者必須協(xié)調(diào)制訂管理者統(tǒng)一承擔達到預(yù)算目標的責任預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批實際的業(yè)績要定期與預(yù)算作比較 對偏差要做出解釋和分析 為戰(zhàn)略計劃作進一步安排協(xié)調(diào)組織各部門的工作制訂管理者的責任 授權(quán)其開支數(shù)額 告知他要達到的業(yè)績獲得一個評估管理者實際業(yè)績的基本標準 58 預(yù)算的內(nèi)容 收入預(yù)算人力成本與銷售成本市場費用行政管理費用 部門 事業(yè)部 產(chǎn)品部 區(qū)域中心 辦事處 財務(wù)預(yù)算 市場份額客戶滿意度行政計劃人力資源計劃學(xué)習(xí)與創(chuàng)新計劃內(nèi)部系統(tǒng)的協(xié)調(diào)完善 經(jīng)營計劃 協(xié)調(diào)與相互融合 財務(wù)預(yù)算對區(qū)域中心以及事業(yè)部尤其重要 59 預(yù)算指標的分解是分權(quán)結(jié)構(gòu)下領(lǐng)導(dǎo)手段的關(guān)鍵 總經(jīng)理 利潤市場占有率產(chǎn)品優(yōu)勢年度重點發(fā)展計劃執(zhí)行度 60 預(yù)算的組織 審批和控制 預(yù)算委員會 職能部門 公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格 公布預(yù)算制訂的基本假設(shè) 公布戰(zhàn)略目標及對部門要求 制訂部門預(yù)算 提供預(yù)算編制方案 協(xié)商預(yù)算方案 分析預(yù)算提案提出意見 修改部門預(yù)算 復(fù)查 批準 編制預(yù)算總報告 預(yù)算大綱 預(yù)算委員會 非常設(shè)機構(gòu) 由總經(jīng)理牽頭組織 每一季度公司總經(jīng)理需與事業(yè)部經(jīng)理和區(qū)域公司經(jīng)理就計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進行深入地回顧 分析偏差 考慮調(diào)整措施 根據(jù)上一年度實際業(yè)績 按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實際提出年度總指標及分解指標 由上至下根據(jù)要求指標提出計劃 預(yù)算 由上至下進行質(zhì)詢和平衡 最終達成一致 61 1 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 授權(quán) 考核2 事業(yè)部 產(chǎn)品部與區(qū)域中心的協(xié)調(diào)與管理模式區(qū)域中心的不同管理模式中心權(quán)責分配3 事業(yè)部經(jīng)理與區(qū)域中心經(jīng)理的授權(quán)與激勵 62 區(qū)域營銷中心的領(lǐng)導(dǎo)模式 區(qū)域總經(jīng)理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域總經(jīng)理 直線部門 A B C D 管理 協(xié)調(diào) 指導(dǎo) 支持 協(xié)助支持部門 行政 后勤 信息直線部門 銷售 售后支持 63 四種管理模式均有其優(yōu)勢與劣勢 在應(yīng)用時主要根據(jù)企業(yè)實際情況與戰(zhàn)略發(fā)展的需要 執(zhí)行主管型 負責整個企業(yè)在相應(yīng)地域內(nèi)所有或幾乎所有的業(yè)務(wù) 所有的直線單位和職能部門都直接向其負責 執(zhí)行主管類似于一方諸侯 英荷Shell公司采取過這樣的方式 強協(xié)調(diào)主管型 領(lǐng)導(dǎo)一個較緊密或較統(tǒng)一的組織 在相應(yīng)的地區(qū)內(nèi) 經(jīng)理對其組織活動的全部或主要部分負有贏虧和其他的經(jīng)營責任 并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的區(qū)域職能部門 不過 直線部門除了向該經(jīng)理負責外 還得同時向上級對口事業(yè)部經(jīng)理負責 日本SONY公司采取過這樣的方式 弱協(xié)調(diào)主管型 領(lǐng)導(dǎo)一個較松散的組織 較弱地控制下面部門的活動 經(jīng)理主要擔負代表 管理和活動協(xié)調(diào)等角色 下屬的一些職能部門可能會向其報告 但下屬直線部門主要向上級對口部門經(jīng)理負責 建立這種類型的企業(yè)更多地照顧到了其全國市場發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨發(fā)展的機會 荷蘭PHILIPS公司和Oracle中國公司采取過這樣的方式 代表主管型 這是一種虛職的經(jīng)理 經(jīng)理沒有獲得正式的授權(quán)去協(xié)調(diào)相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù) 只是對外代表著總公司 對內(nèi)促進企業(yè)的經(jīng)營 區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應(yīng)機構(gòu)負責 建立這種類型的企業(yè)更多的強調(diào)全國一盤棋而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào) 美國AT T公司 GE公司采用過這種方式 64 A 執(zhí)行主管模式 B 強協(xié)調(diào)模式 快速準確的挖掘客戶需求 核心產(chǎn)品的不斷完善 多種產(chǎn)品的營銷渠道共享 對目標客戶產(chǎn)生的最大的影響力 充分協(xié)調(diào)大客戶的關(guān)系 提供更加完善的實施服務(wù)與售后售后服務(wù) 使區(qū)域中心與公司各部門之間的關(guān)系和業(yè)務(wù)更加協(xié)調(diào) 綜合評估 很低 低 中等 高 很高 便于制定簡單 清晰的業(yè)務(wù)指標體系 降低組織發(fā)展所帶來的人力資源問題 公司資源的優(yōu)化配置 促進新人與優(yōu)秀人才的培養(yǎng) 產(chǎn)品 客戶 管理 資源 B B B B B B B B B B 提供足以使客戶接受公司產(chǎn)品的售前服務(wù) A A A A A A A A A A A A 本表由通軟員工總結(jié) B C C C C C C C C C C C C C 弱協(xié)調(diào)模式 如果用便于考核和多種產(chǎn)品渠道共享的角度來看 執(zhí)行主管型是比較理想的模式 但如果充分考慮到客戶服務(wù)與產(chǎn)品完善 強協(xié)調(diào)與弱協(xié)調(diào)模式是合適的 四種管理模式在通軟目前環(huán)境中應(yīng)用的優(yōu)勢對比 65 通軟組織的復(fù)雜性使我們很難用一種管理模式來適應(yīng)所有的區(qū)域與產(chǎn)品 合理運用是過渡時期比較可行的方案 山東 北京 上海 其它地區(qū) 石化 財務(wù) 金融 在過渡時期 暫時按照目前的情況照舊運作 到有成立區(qū)域中心的實力后 在根據(jù)實際情況決定采取哪一種管理模式 其他產(chǎn)品 支持配合 研發(fā)銷售 研發(fā)銷售 研發(fā)銷售 可以向事業(yè)部申請駐扎高層售前 區(qū)域角色 支持配合 支持配合 以結(jié)算方式向事業(yè)部申請售前 支持其他產(chǎn)品的銷售 支持配合 支持配合 支持配合 支持配合 事業(yè)部向區(qū)域派駐高層維護開發(fā) 指導(dǎo)區(qū)域的開發(fā)力量 有負責研發(fā)設(shè)計和技術(shù)文檔編寫的專業(yè)人員 在山東本部的金融產(chǎn)品開發(fā)人員負責編碼和測試 事業(yè)部最好設(shè)在上海 事業(yè)部向區(qū)域派駐高級銷售人員 指導(dǎo)區(qū)域的銷售力量 事業(yè)部向區(qū)域派駐高層維護開發(fā) 指導(dǎo)區(qū)域的開發(fā)力量 事業(yè)部向區(qū)域派駐高級銷售人員 指導(dǎo)區(qū)域的銷售力量 支持配合 支持配合 支持配合 支持配合 事業(yè)部向區(qū)域派駐高級銷售人員 指導(dǎo)區(qū)域的銷售力量 支持配合 支持配合 支持配合 事業(yè)部角色 66 區(qū)域公司員工責權(quán)分配 北京舉例 北京區(qū)域營銷中心 通用型的二次開發(fā)人員自有財務(wù)產(chǎn)品銷售人員自有金融產(chǎn)品銷售人員通用型的銷售人員 財務(wù)事業(yè)部派駐高級銷售 金融事業(yè)部派駐高級銷售 財務(wù)事業(yè)部派駐高級開發(fā) 事業(yè)部 直屬區(qū)域公司 與事業(yè)部形成強協(xié)調(diào)關(guān)系 強協(xié)調(diào) 偏區(qū)域 強協(xié)調(diào) 偏事業(yè)部 67 石油石化行業(yè)部在各區(qū)域可以采取代表主管型的管理模式 區(qū)域中心為石油石化行業(yè)部門提供服務(wù)的支持 68 遠卓建議財務(wù)事業(yè)部在山東公司采取執(zhí)行主管的管理模式 在上海公司和北京公司采取強協(xié)調(diào)管理模式 69 對于金融事業(yè)部 山東公司基本采取執(zhí)行主管的管理模式 上海公司和北京公司基本采取強協(xié)調(diào)主管式的管理模式 遠卓還建議金融事業(yè)部成熟后放在金融行業(yè)發(fā)達的上海 山東 北京 上海 其它地區(qū) 經(jīng)費 人力資源 客戶關(guān)系 區(qū)域性的客戶由區(qū)域中心簽單 全國性的客戶由事業(yè)部簽單 簽單的單位對客戶的滿意度負責 由于山東公司與金融事業(yè)部的辦公地點很近 所以山東公司以銷售公司的形式運作 所有二次開發(fā)與售前人員均屬于事業(yè)部 區(qū)域性的客戶由區(qū)域中心簽單 全國性的客戶由事業(yè)部簽單 簽單的單位對客戶的滿意度負責 區(qū)域性的客戶由區(qū)域中心簽單 全國性的客戶由事業(yè)部簽單 簽單的單位對客戶的滿意度負責 金融事業(yè)部在北京公司沒有自己的二次開發(fā)人員 但可以安插高級售前人員 他們的考核激勵由事業(yè)部負責 金融事業(yè)部在上海公司沒有二次開發(fā)人員和高級售前人員 他們的考核激勵由事業(yè)部負責 在過渡時期 暫時按照目前的情況照舊運作 到有成立區(qū)域中心的實力后 采取強協(xié)調(diào)主管型的管理模式 山東公司與事業(yè)部均承擔金融產(chǎn)品的計劃指標 山東公司以類似于承包的方式與金融事業(yè)部合作 上海公司與事業(yè)部均承擔金融產(chǎn)品的計劃指標 上海公司及金融事業(yè)部均有預(yù)算權(quán) 可以按人天價格互相 購買資源 北京公司與事業(yè)部均承擔金融產(chǎn)品的計劃指標 北京公司及金融事業(yè)部均有預(yù)算權(quán) 可以按人天價格互相 購買資源 70 建議金融事業(yè)部成熟后放在金融行業(yè)發(fā)達的上海 那時上海公司可以采取執(zhí)行主管的管理模式 山東公司和北京公司采取強協(xié)調(diào)主管式的管理模式 山東 北京 上海 其它地區(qū) 經(jīng)費 人力資源 客戶關(guān)系 區(qū)域性的客戶由區(qū)域中心簽單 全國性的客戶由事業(yè)部簽單 簽單的單位對客戶的滿意度負責 由于上海公司與金融事業(yè)部的辦公地點很近 在上海的所有二次開發(fā)與售前人員均屬于事業(yè)部 他們的考核激勵由事業(yè)部負責 區(qū)域性的客戶由區(qū)域中心簽單 全國性的客戶由事業(yè)部簽單 簽單的單位對客戶的滿意度負責 區(qū)域性的客戶由區(qū)域中心簽單 全國性的客戶由事業(yè)部簽單 簽單的單位對客戶的滿意度負責 金融事業(yè)部在北京公司有自己的二次開發(fā)人員和高級售前人員 他們的考核激勵由事業(yè)部負責 山東公司有業(yè)務(wù)時 要向金融事業(yè)部 購買 高級售前人員 二次開發(fā)人員的人天 考核激勵由事業(yè)部和山東公司共同負責 由于金融行業(yè)在幾個特定區(qū)域比較發(fā)達 除了上海北京 華南也很發(fā)達 等到華南有成立區(qū)域中心的實力后 先采取弱協(xié)調(diào)再采取強協(xié)調(diào)主管型的管理模式 其他非重點區(qū)域采取弱協(xié)調(diào)型的管理模式 山東公司與事業(yè)部均承擔金融產(chǎn)品的計劃指標 山東公司及金融事業(yè)部均有預(yù)算權(quán) 可以按人天價格互相 購買資源 金融事業(yè)部在上海獨立承擔金融產(chǎn)品的計劃指標 金融事業(yè)部有預(yù)算權(quán) 可以按人天價格向上海公司 購買資源 北京公司與事業(yè)部均承擔金融產(chǎn)品的計劃指標 北京公司及金融事業(yè)部均有預(yù)算權(quán) 可以按人天價格互相 購買資源 71 商品流通產(chǎn)品部屬于市場部 商品流通產(chǎn)品經(jīng)理對CMO負責 對于商品流通產(chǎn)品部 區(qū)域中心采取代表主管型的管理模式 72 行業(yè)eRP產(chǎn)品部屬于市場部 行業(yè)eRP產(chǎn)品經(jīng)理對CMO負責 對于行業(yè)eRP產(chǎn)品部 區(qū)域中心采取代表主管型的管理模式 73 石化事業(yè)部 其他事業(yè)部及產(chǎn)品部與研發(fā)本部的關(guān)系 與研發(fā)本部的關(guān)系 石化事業(yè)部 其他事業(yè)部 產(chǎn)品部 石油石化事業(yè)部的研發(fā)人員負責研發(fā)設(shè)計和技術(shù)文檔的編寫 研發(fā)本部的人員負責編碼和測試 石油石化事業(yè)部要按內(nèi)部結(jié)算價格向研發(fā)本部支付人天費 事業(yè)部有自己的研發(fā)人員 日常的管理由研發(fā)本部負責 考核激勵由事業(yè)部負責 如果研發(fā)本部需要事業(yè)部的研發(fā)人員做事業(yè)部業(yè)務(wù)以外的項目 需要與事業(yè)部協(xié)調(diào) 并按內(nèi)部結(jié)算價格向事業(yè)部支付人天費 產(chǎn)品部在一段時期內(nèi)有相對固定的研發(fā)人員為產(chǎn)品部工作 但人員屬于研發(fā)本部 由研發(fā)本部和產(chǎn)品部共同考核 產(chǎn)品經(jīng)理在每年年初制定計劃時 與研發(fā)本部 預(yù)定 研發(fā)人員 并為此按內(nèi)部結(jié)算價格支付人天費 如果在產(chǎn)品經(jīng)理 租借 了人員之后 研發(fā)本部需要這些研發(fā)人員做其他項目 需要與產(chǎn)品部協(xié)調(diào) 并退還相應(yīng)的人天費給產(chǎn)品部 74 1 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 授權(quán) 考核2 事業(yè)部 產(chǎn)品部與區(qū)域中心的協(xié)調(diào)與管理模式3 事業(yè)部經(jīng)理與區(qū)域中心經(jīng)理的授權(quán)與激勵內(nèi)部結(jié)算與分配制度激勵原則與考評指標舉例 75 相應(yīng)的責 權(quán) 利相一致的結(jié)算單位 事業(yè)部 區(qū)域以及產(chǎn)品經(jīng)理部門應(yīng)用內(nèi)部結(jié)算的方式同公司其他部門開展合作 以提高公司有限資源的使用效率 更大程度的適應(yīng)公司快速發(fā)展和外部環(huán)境快速變化的需要 事業(yè)部 區(qū)域 辦事處 產(chǎn)品經(jīng)理部 公司總部 資源與績效的內(nèi)部結(jié)算 資源與績效的內(nèi)部結(jié)算 通過制定公司主要資源 人力資源 固定資產(chǎn)以及管理費用 的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 使得各結(jié)算單位作出的總預(yù)算能夠涵蓋公司的總成本 通過測算 可以算出人工占用貢獻系數(shù)和固定資產(chǎn)占用貢獻系數(shù) 將人工占用貢獻系數(shù)乘以公司各類人員計劃人工成本 工資 福利和培訓(xùn)費用 得出公司各類人員人工占用費 設(shè)施占用貢獻系數(shù)乘以各類設(shè)施的實際折舊費用或租金可得出相應(yīng)固定資產(chǎn)的占用費 管理費用可以可以由公司本部平衡分擔 結(jié)算單位可以根據(jù)此首先定好的標準資源價格合理安排資源 在預(yù)算范圍內(nèi)組合各類資源完成項目預(yù)定目標 同時 考慮到公司目前正處于快速發(fā)展時期以及公司新的管理模式剛剛起用 將公司層面上投入的主要針對公司長期發(fā)展的相關(guān)成本費用作為公司單列費用 不由各具體外部項目來承擔 事業(yè)部 區(qū)域 產(chǎn)品經(jīng)理部門 公司本部的成本預(yù)算 公司總的成本預(yù)算 76 內(nèi)部結(jié)算 公司內(nèi)部價格的制定方法 公司成本的構(gòu)成要素公司成本分為固定成本和變動成本兩部分 從事業(yè)部經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的角度來講 固定成本是指與具體的外部項目不直接發(fā)生關(guān)系的成本 項目經(jīng)理基本上不能控制的成本 主要包括營銷 管理 公共設(shè)施和研發(fā)成本 公司的固定成本隨著公司規(guī)模的擴大而增加 變動成本是指與公司的外部項目直接發(fā)生關(guān)系的成本 主要包括項目所使用的人財物資源的成本 成本結(jié)構(gòu)圖如下 價格先低后高 讓事業(yè)部 區(qū)域 產(chǎn)品經(jīng)理部有適應(yīng)時間員工價格分出層次管理費用與固定成本攤銷到相應(yīng)的員工頭上 公司內(nèi)部價格的制定原則 77 與項目相關(guān)的費用結(jié)算是內(nèi)部結(jié)算的重點 項目成本的計算項目成本可以根據(jù)需要把不同層次的固定成本計算在內(nèi) 可以分為四類 1 變動成本2 變動成本 市場費用 公共設(shè)施費3 變動成本 市場費用 公共設(shè)施費 行政管理費4 變動成本 市場費用 公共設(shè)施費 行政管理費 研發(fā)費目前 我們只將變動成本 公共設(shè)施費 研發(fā)費以及行政管理費和市場費用的一部分納入項目成本之中 其他成本由事業(yè)部 產(chǎn)品部投入的市場研究 品牌推廣 產(chǎn)品完善等長期行為 由公司補貼投入由區(qū)域經(jīng)理投入的市場研究 品牌推廣 政府公關(guān)等長期行為 由公司補貼投入 區(qū)域公司 區(qū)域公司直屬員工 事業(yè)部派駐員工 事業(yè)部成本 公司本部成本 公司本部成本 區(qū)域中心成本 事業(yè)部 事業(yè)部直屬員工 從公司本部預(yù)算借調(diào)的員工 公司本部成本 事業(yè)部成本 公司本部成本 78 事業(yè)部與公司其他部門的結(jié)算 研發(fā) 市場推廣 銷售 二次開發(fā) 售后服務(wù) 產(chǎn)品維護 與公司本部發(fā)生結(jié)算 事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 與公司本部發(fā)生結(jié)算 市場 公關(guān) 事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 區(qū)域公司與事業(yè)部發(fā)生結(jié)算 大項目可以允許事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 區(qū)域公司與事業(yè)部發(fā)生結(jié)算 事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 與公司本部發(fā)生結(jié)算 區(qū)域公司 市場部 研發(fā)部 事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 區(qū)域與其發(fā)生結(jié)算 事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 與公司總部結(jié)算 79 以下事件發(fā)生時事業(yè)部的結(jié)算方向 事業(yè)部委托公司本部對其產(chǎn)品進行系統(tǒng)的開發(fā)改進公司級的市場推廣費用單個行業(yè)的市場推廣事業(yè)部赴區(qū)域開展售前工作事業(yè)部與區(qū)域中心共同協(xié)作打大單區(qū)域委托事業(yè)部開展二次開發(fā)工作事業(yè)部與區(qū)域共同承擔二次開發(fā)工作售后服務(wù)由區(qū)域承擔責任 如需事業(yè)部支持產(chǎn)品維護由事業(yè)部承擔責任 如需在區(qū)域完成 大型改動由公司承擔 中型改動的小部分預(yù)算由事業(yè)部承擔由各事業(yè)部與區(qū)域公司分攤 公司給予投入由各事業(yè)部委托市場部公關(guān)部門執(zhí)行 預(yù)算由事業(yè)部承擔由區(qū)域承擔預(yù)算 預(yù)算撥給事業(yè)部 績效歸區(qū)域可以互不算預(yù)算 績效共擔由區(qū)域承擔預(yù)算 預(yù)算撥給事業(yè)部 績效歸區(qū)域可以互不算預(yù)算 績效共擔由區(qū)域承擔預(yù)算 預(yù)算撥給事業(yè)部由事業(yè)部承擔預(yù)算 預(yù)算撥給區(qū)域 80 產(chǎn)品經(jīng)理部與公司其他部門的結(jié)算 產(chǎn)品經(jīng)理部由于沒有自己獨立的開發(fā)人員與銷售人員 因此他的行動方方面面都與預(yù)算和內(nèi)部結(jié)算有關(guān) 81 以下事件發(fā)生時產(chǎn)品經(jīng)理部的結(jié)算方向 產(chǎn)品經(jīng)理部委托公司本部對其產(chǎn)品進行系統(tǒng)的開發(fā)改進公司級的市場推廣費用單個行業(yè)的市場推廣產(chǎn)品經(jīng)理部赴區(qū)域開展售前工作產(chǎn)品經(jīng)理部與區(qū)域中心共同協(xié)作打大單區(qū)域委托產(chǎn)品經(jīng)理部開展二次開發(fā)工作產(chǎn)品經(jīng)理部與區(qū)域共同承擔二次開發(fā)工作售后服務(wù)由區(qū)域承擔責任 如需產(chǎn)品經(jīng)理部支持產(chǎn)品維護由產(chǎn)品經(jīng)理部撥預(yù)算給研發(fā)本部完成 大型改動由公司承擔 中型改動的小部分預(yù)算由產(chǎn)品經(jīng)理部承擔由各產(chǎn)品經(jīng)理部與事業(yè)部 區(qū)域公司分攤 公司給予投入由各產(chǎn)品經(jīng)理部委托市場部公關(guān)部門執(zhí)行 預(yù)算由產(chǎn)品經(jīng)理部承擔由產(chǎn)品經(jīng)理承擔預(yù)算 產(chǎn)品經(jīng)理部將預(yù)算撥給區(qū)域 績效歸產(chǎn)品經(jīng)理部可以互不算預(yù)算 績效共擔由區(qū)域承擔預(yù)算 預(yù)算撥給產(chǎn)品經(jīng)理部 績效歸區(qū)域可以互不算預(yù)算 績效共擔由區(qū)域承擔預(yù)算 預(yù)算撥給產(chǎn)品經(jīng)理部由產(chǎn)品經(jīng)理部承擔預(yù)算 預(yù)算撥給研發(fā)本部 82 產(chǎn)品經(jīng)理部的預(yù)算管理建議 text 年初由公司本部撥預(yù)算給產(chǎn)品經(jīng)理部門 預(yù)算包括資金與人員 產(chǎn)品經(jīng)理部門用預(yù)算金額從研發(fā)部 租 研發(fā)人員 組成產(chǎn)品團隊 產(chǎn)品經(jīng)理部門用預(yù)算金額從市場部 租 售前支持人員與市場推廣人員 組成推廣團隊 產(chǎn)品經(jīng)理部門用預(yù)算金額從區(qū)域公司或其他辦事處 租 銷售人員 組成銷售網(wǎng)絡(luò) 但銷售網(wǎng)絡(luò)的管理與控制仍由各自的主管領(lǐng)導(dǎo) 由產(chǎn)品部 租借 的區(qū)域業(yè)務(wù)員必須保證80 的時間來保證該產(chǎn)品的銷售 其余20 的時間可由區(qū)域中心來支配 83 激勵原則與考評指標舉例 一 職業(yè)生涯 為每一個員工設(shè)計職業(yè)生涯 讓其積極主動地成長二 企業(yè)文化 任何一個成功的企業(yè)都由于每位員工價值觀的一致 而有著和諧的企業(yè)文