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A航空公司的經(jīng)營 第三小組 一 基本案情 國內(nèi)A航空公司在國內(nèi)主要機場設(shè)有飛機維護部門 維護部門的主要職責(zé)是對A航空公司在該機場著陸的飛機進行檢查 看其是否可以正常執(zhí)行下一個航班 如發(fā)現(xiàn)問題 需要立即維修 以保證飛機正常飛行 20世紀(jì)90年代以前 國內(nèi)航空業(yè)主要由六大航空公司主宰 這六大航空公司在各自的區(qū)域市場中擁有一定的地位和優(yōu)勢 競爭并不激烈 乘客對飛機正點率的要求并不是非常高 飛機維修人員的相對人工成本也不是非常高 公司對各維護部的管理是相對集權(quán)的 公司總部的維護管理部門擁有很大的預(yù)算制定 零配件采購 人員配置等權(quán)力 而各維護部則在維護作業(yè)管理等方面擁有較大的權(quán)力 從總體上看 各維護部比較好地完成了任務(wù) 運行成本均控制在可接受的范圍內(nèi) 但是 20世紀(jì)90年代以來 許多新的地方性航空公司加入競爭 原有的航空公司也在大量增加運能 競爭日趨激烈 乘客自身的權(quán)利意識明顯增強 對服務(wù)質(zhì)量 正點率等的要求明顯提高 為了響應(yīng)日趨激烈的競爭 A航空公司提高了直接面對乘客的空勤人員的工資 資金 同時公司對各維護部保證飛機正點 高效率運行也提出了更高的要求 賦予各維護部在預(yù)算制定 人員配置 零配件采購 作業(yè)管理等方面以更大的權(quán)力 使他們能夠?qū)π鲁霈F(xiàn)的問題做出快速有效的反應(yīng) 但并沒有改變包括維護部門在內(nèi)的地勤人員的考評與激勵方式 新體制經(jīng)過一段時間的運行以后 維護部門的工作成效只是略有改進 有些維護部的工作成效甚至下降了 零配件采購成本 人員成本等卻大幅度上升 對公司的競爭力產(chǎn)生嚴(yán)重的負面影響 在這種情況下 航空公司領(lǐng)導(dǎo)認為有必要對維護部門的管理體制進行進一步改革 公司總部設(shè)立了一個跨部門的工作小組來研究飛機維護部門存在的問題 并提出解決問題的方案 該小組經(jīng)過調(diào)查認為 飛機維護部門是一個成本中心 但公司原來對飛機維護部門的考評和獎勵卻沒有把成本控制放在首要位置 甚至與成本沒有直接關(guān)系 這是導(dǎo)致維護部門成本上升的最主要的原因 基于這種認識 小組提出如下改革思路 在各維護部保證正常維護任務(wù)完成的情況下 公司要求維護部門把成本控制放在首要地位 各維護部經(jīng)理及其下屬的報酬與預(yù)算完成 成本控制 情況相聯(lián)系 比如 經(jīng)過審核 公司確定該維護部一年的預(yù)算為X萬元 如果實際支出與預(yù)算一致 那么 維護部經(jīng)理及其下屬將會得到公司發(fā)放的正常工資和獎金 如果超過預(yù)算 就相應(yīng)按比例扣減其獎金 若有節(jié)余 節(jié)余中的一定比例就是維護部經(jīng)理及其下屬的額外獎金 方案實施后 出現(xiàn)了許多意想不到的問題 下面描述的問題是眾多問題中的一個典型事件 某日下下午3點30分 A航空公司的飛機在W機場著陸 4點30分 該飛機還要執(zhí)行到南京機場的飛行任務(wù) 維護部的工程師經(jīng)一般檢查后發(fā)現(xiàn)飛機有故障 但維護部現(xiàn)有的工程師無法排除這一故障 能夠排除這一故障的合格工程師在另一機場 該維護部經(jīng)理有權(quán)下令這名工程師馬上到這一機場 但該工程師完成任務(wù)后當(dāng)晚不能返回 晚上在W機場的住宿費和餐飲費 約500元 要從該維護部的預(yù)算中開支 但是 如果飛機當(dāng)天晚上不能執(zhí)行下一個航班 公司因此要發(fā)生接近3萬元的直接費用 包括乘客的食宿費用和機場的停機費等 以及公司聲譽方面的間接損失 不過這方面的費用由航空公司支付 與維護部沒有直接關(guān)系 維護部經(jīng)理張先生4點左右知道了飛機存在現(xiàn)有工程師無法排除的故障 經(jīng)過慎重考慮 張經(jīng)理采取了如下措施 4點30分左右請W機場的工作人員通知乘客 飛機存在機械故障 請搭乘該航班前往南京的乘客耐心等待 等候通知 等到W機場當(dāng)日飛往南京的最后一班飛機的登機口關(guān)閉以后 維護部經(jīng)理又請機場工作人員通知乘客 飛機故障暫時無法排除 請乘客到候機樓外乘車 到市內(nèi)某賓館休息 何時起飛 等候通知 對于給乘客造成的不變 請乘客諒解 第二天一大早 合格的工程師被調(diào)來 立即維修飛機 任務(wù)完成后當(dāng)天返回 從而避免了500元左右的費用 但公司卻由此造成了近3萬元的直接費用和極大的間接損失 請運用管理會計所學(xué)知識及相關(guān)知識對此案例進行分析 二 分析 通過分析案例并結(jié)合所學(xué)管理會計知識 有以下問題需要思考 1 維修部的成本控制效果如何 2 原因是什么 3 該怎么辦 20世紀(jì)90年代以前 中國航空運輸業(yè)的環(huán)境屬于簡單而穩(wěn)定的環(huán)境 當(dāng)時的競爭也不太激烈 從總體上看 A航空公司各維護部比較好地完成了任務(wù) 運行成本均控制在可接受的范圍內(nèi) 20世紀(jì)90年代以后隨著競爭的加劇 A航空公司也制訂了相應(yīng)的競爭應(yīng)對方案 然而實施的方案卻沒能取得預(yù)期的效果 導(dǎo)致維護部門的成本反而上升 公司總部的研究小組認為其主要原因 是維護部門雖有較大的權(quán)利 但該部門的考評和獎勵沒有把成本控制放在首要位置 導(dǎo)致了控制體系和激勵體系的矛盾 基于這種認識 研究小組提出一系列改革方案 卻在實施中遇到很多問題 比如 公司維護部門經(jīng)理為了把本部門的成本控制在預(yù)算范圍內(nèi) 做出了規(guī)避500元左右的費用而使本公司蒙受了近3萬元的直接損失 以及公司聲譽等方面的間接損失的決策 部門經(jīng)理之所以做出這樣的決策是因為他雖有相應(yīng)的決策權(quán) 但公司的考評與激勵制度不支持經(jīng)理作出有利于公司利益的決策 解決措施 1 公司應(yīng)正確認識飛機維護部門的性質(zhì) 是一個間接的價值創(chuàng)造部門 不能將其作為成