如何在企業(yè)中定位人力資源.doc

人力資源在各類(lèi)型企業(yè)中的定位一、人力資源在企業(yè)中的工作和定位（一）實(shí)際中，忙于救火的人力資源管理者1HR的來(lái)歷人力資源部原來(lái)叫人事部，倒過(guò)來(lái)念就成了“不是人”，有時(shí)候更開(kāi)玩笑地說(shuō)，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力資源部的是彼得德魯克，他在1954年寫(xiě)的名為管理的實(shí)踐一書(shū)中，提出了兩個(gè)與人事部有關(guān)系的詞，一個(gè)詞是MBO（目標(biāo)管理），第二個(gè)詞就是HR。2.HR的苦惱但是，HR不僅是人力資源的縮寫(xiě)，還是另外一個(gè)詞的縮寫(xiě)消防栓（英文）。難怪人力資源部跟消防栓似的，總是在救火，卻不關(guān)心火源在哪里。當(dāng)人力資源部發(fā)現(xiàn)招聘人手不夠時(shí)，就沖向勞動(dòng)力市場(chǎng)去招聘；后來(lái)，發(fā)現(xiàn)員工技能不行了，又趕緊去做培訓(xùn)；接著制定薪酬，做激勵(lì)，管理問(wèn)題員工，然后再對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效考核。哪里著火，就去哪里救火，卻不管火源在哪里，被別人牽著鼻子走。很多人力資源管理者的工作可以用三個(gè)字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一點(diǎn)就會(huì)變成“瞎忙”。圖1-1 人力資源管理者的實(shí)際狀態(tài)（二）理性中，戰(zhàn)略性的人力資源管理一個(gè)運(yùn)營(yíng)中的公司，也正如同一條長(zhǎng)著百條腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先決條件是：蜈蚣的腦袋先定方向，往哪兒走，這一百條腿才知道往哪走，否則就是這個(gè)往那邊，那個(gè)往這邊。其次，還要頻率一樣，也就是有人“喊口令”。在企業(yè)也是同樣的道理，在公司里，大腦袋是最高的管理者，在前面“定方向”，帶著大家往前走，后面這些蜈蚣腿，也就是小部門(mén)要在事先“定好的戰(zhàn)略”之下行動(dòng)。但是現(xiàn)實(shí)中，卻往往出現(xiàn)相反的情況，如左邊箭頭所示：招來(lái)的特別優(yōu)秀的員工，本來(lái)有著很高的執(zhí)行能力，卻“一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)”。對(duì)公司的發(fā)展沒(méi)有相應(yīng)的貢獻(xiàn)；而右邊箭頭標(biāo)明努力的方向一致，是一個(gè)公司努力達(dá)到的狀況。圖1-2 戰(zhàn)略性人力資源的作用那么，如何才能把人力資源部從“救火的狀態(tài)”解放出來(lái)呢？這就需要多關(guān)注一些戰(zhàn)略方面的問(wèn)題。1制定人力資源部的戰(zhàn)略，去掉第一個(gè)“?！敝贫ㄈ肆Y源部戰(zhàn)略的目的是通過(guò)人來(lái)幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而把“一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)”轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)一致的局面上來(lái)，這也是人力資源的最高戰(zhàn)略。不僅是人力資源的使用用“選、育、用、留”這四個(gè)模塊，而且還包括選進(jìn)來(lái)以后的企業(yè)文化建設(shè)和員工關(guān)系管理等，一直從左邊箭頭過(guò)渡到右邊箭頭為止（如圖1-2所示），這才真正算是一個(gè)高績(jī)效團(tuán)體，只有到這時(shí)，才可以說(shuō)招進(jìn)來(lái)的人的“選育用留”工作是到位的。2和業(yè)務(wù)部門(mén)構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，去掉第二個(gè)“盲”各級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者，才是真正承擔(dān)企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵（如圖1-3所示，所有箭頭都指向各級(jí)管理者）。認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，才能說(shuō)明人力資源部門(mén)找到了火源。中層經(jīng)理者的任務(wù)很重，除了我們熟知的做業(yè)績(jī)，搞研發(fā)，搞服務(wù)等，還有現(xiàn)在所說(shuō)的做“人力資源管理”。因?yàn)?，業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理天天跟員工生活工作在一起，所以也最了解員工的想法。圖1-2 管理者在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用3做公司運(yùn)營(yíng)的顧問(wèn)，去掉第三個(gè)“忙”通過(guò)蓋洛普公司創(chuàng)造的“倒S”圖，能更鮮明地說(shuō)明這一點(diǎn)。蓋洛普是美國(guó)的一個(gè)公司。他們用了兩年的功夫，按人頭調(diào)查了上千萬(wàn)位進(jìn)來(lái)的員工，這里面既包括公司掃地的阿姨，前臺(tái)接電話的女士，還有公司總經(jīng)理。調(diào)查他們和公司股票增值之間的鏈接關(guān)系，結(jié)果發(fā)明了“倒S”路徑。具體如圖1-4所示。圖1-4 蓋洛普公司的 “S”路徑員工進(jìn)來(lái)的時(shí)候，是候選人，經(jīng)過(guò)人事部對(duì)其進(jìn)行面試，測(cè)評(píng)之后，適才適崗地放在公司的各個(gè)部門(mén)里。這時(shí)，他歸頂頭上司管，人事部慢慢淡化出去。如果他的頂頭上司特別棒，能把這些員工管理得很投入，員工投入，對(duì)客戶態(tài)度就會(huì)好，客戶就會(huì)忠誠(chéng)，公司的股票就增值。這中間鏈接的橋是中層管理者。真正拍板要人的，不是人力資源部，而是部門(mén)經(jīng)理。所以，這倒S中好象沒(méi)HR什么事了，這就是企業(yè)那個(gè)火源的根本所在。掌握倒S路徑，人力資源部才不會(huì)忙著天天救火，而是站在S路徑外面，可以在任何一個(gè)模塊加入，提供咨詢和幫忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁觀者”?！芭杂^者”清，可以看到公司存在的問(wèn)題，并能夠及時(shí)指出問(wèn)題，提出建議，然后再出來(lái)做看客，找問(wèn)題。（三）HR部門(mén)在企業(yè)中的定位1定位：業(yè)務(wù)部門(mén)的合作者人力資源部和業(yè)務(wù)部門(mén)合理的分工應(yīng)該是共享業(yè)務(wù)結(jié)果，共享管理員工的職責(zé)。這里所強(qiáng)調(diào)的是一種團(tuán)隊(duì)合作的精神，也就是“職責(zé)分清，資源共享，團(tuán)隊(duì)合作，達(dá)到共贏”?！景咐窟@是一張三個(gè)小動(dòng)物開(kāi)冰箱拿啤酒的圖片。主人夜深人靜睡了或者不在家，它們開(kāi)冰箱要拿六聽(tīng)啤酒。它們?cè)趺春献鞑拍苣弥@啤酒呢？底下的那條大狗負(fù)責(zé)放哨，中間的小狗負(fù)責(zé)搭梯子，最上面的小貓負(fù)責(zé)執(zhí)行，也就是它們的分工。但是，那條大狗站起來(lái)有一人多高，它不用那兩個(gè)動(dòng)物，自己站起來(lái)也一樣能取到，為什么大狗不自己干，還要拉上這倆小家伙？因?yàn)樗坏┎皇跈?quán)給這些小動(dòng)物們鍛煉的機(jī)會(huì)，一旦它老了，就沒(méi)有人幫它干了。同時(shí)，也有責(zé)任分?jǐn)偟囊蛩?。企業(yè)老總就應(yīng)該是這條大狗，他在底下墊底，而且只干兩件事，一個(gè)是定方向，一個(gè)是提供自己堅(jiān)實(shí)的臂膀，提供激勵(lì)。而不能自己替代員工和管理者，一人獨(dú)攬，否則就會(huì)發(fā)生“向下錯(cuò)位”，也就是很多的民營(yíng)企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象老總在做中層的事，中層在做基層的事，基層在做老板的事。中間那小狗應(yīng)該是人力資源部，承上啟下，像企業(yè)里一個(gè)骨頭架子。換句話說(shuō)，也就是人力資源部制定各種各樣規(guī)章制度，行為規(guī)范，流程表格手冊(cè)等，用來(lái)定位。最上面的那只小貓，是直線的管理層，也就是業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理，在老板路走對(duì)，人力資源部各項(xiàng)規(guī)章制度到位的前提下，負(fù)責(zé)執(zhí)行，達(dá)到共贏?！咀詸z1-1】人力資源部的“工作分析”是最不讓業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)可的，雖然業(yè)務(wù)部門(mén)覺(jué)得工作分析是人事部的事。那么，人力資源部門(mén)應(yīng)該如何協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系，做出讓業(yè)務(wù)部門(mén)滿意的工作分析呢？見(jiàn)參考答案1-12.問(wèn)題：受委屈的人力資源部老外們說(shuō)中方員工很棒，只有一點(diǎn)點(diǎn)需要改進(jìn)的地方，就是愛(ài)推手，愛(ài)打“太極拳”，言外之意，是說(shuō)中國(guó)人比較“擅長(zhǎng)”推諉責(zé)任。而當(dāng)什么事弄不好找不出根源的時(shí)候，經(jīng)常是人事部當(dāng)了替罪羊。比如，指責(zé)人力資源部門(mén)沒(méi)招聘來(lái)合適的員工，沒(méi)有培訓(xùn)好，薪酬不夠激勵(lì)，福利不好留不住人等等?！景咐咳ツ昴甑卓?jī)效考核的時(shí)候，某制造型企業(yè)的人事部一位28歲的男孩，在非常有名的人力資源網(wǎng)站上，發(fā)了一個(gè)帖子說(shuō)：“救命，救命，我要自殺?！痹瓉?lái)，績(jī)效考核做完了，員工的分?jǐn)?shù)都很高，但公司業(yè)績(jī)卻下降。這是誰(shuí)的責(zé)任？老總組織開(kāi)會(huì)，“一腳開(kāi)球”，就把這個(gè)球踢到參會(huì)者各部門(mén)的經(jīng)理手上了，那些中層經(jīng)理也學(xué)老總，要把這個(gè)責(zé)任（“球”）想辦法推到外面。首先，老總說(shuō)業(yè)績(jī)下降銷(xiāo)售部肯定有責(zé)任。銷(xiāo)售部說(shuō)：出不來(lái)業(yè)績(jī)怪研發(fā)，沒(méi)研發(fā)出新產(chǎn)品。研發(fā)部一指財(cái)務(wù)部說(shuō)：巧婦難為無(wú)米之炊，財(cái)務(wù)給我們預(yù)算削減了。那個(gè)財(cái)務(wù)說(shuō)：不是我的錯(cuò)，控制費(fèi)用是財(cái)務(wù)的天職，我們?cè)诘谒募径劝l(fā)現(xiàn)采購(gòu)成本急劇上升，結(jié)果為了公司平穩(wěn)運(yùn)作，我把各部門(mén)的固定花費(fèi)都下調(diào)了10。這一個(gè)天職兩個(gè)字就把這球扔到采購(gòu)部了，采購(gòu)部說(shuō)：這怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你們知不知道？俄羅斯那礦山發(fā)生了大爆炸，所以原料奇缺，物價(jià)上漲，公司做不做，做就得買(mǎi)原料，買(mǎi)就得貴，這樣公司購(gòu)買(mǎi)原料的成本就提高了。這樣就把球推出國(guó)去了。然而，老總對(duì)這個(gè)所謂的結(jié)果并不滿意，他一想還有一人沒(méi)說(shuō)話人力資源部，他正在那兒做筆記。老總一指他說(shuō)：我覺(jué)得是人事部的職責(zé)，績(jī)效考試到底考誰(shuí)？考俄羅斯礦山去了，我看就是你們?nèi)耸虏康呢?zé)任。你說(shuō)人力資源部冤不冤。第二講 人力資源在各類(lèi)型企業(yè)中的定位（下）如何有效地降低內(nèi)耗3.對(duì)策：分清責(zé)任，事先預(yù)防 預(yù)防性管理防止部門(mén)間互相推諉責(zé)任，需要進(jìn)行預(yù)防性管理，明確劃定人力資源管理中各部門(mén)經(jīng)理和人力資源部的職責(zé)，以避免內(nèi)耗【案例】某財(cái)富五百?gòu)?qiáng)的公司曾做過(guò)的“經(jīng)理指南”（如圖1-5、1-6、1-7）：職能部門(mén)經(jīng)理的工作人力資源部門(mén)的工作工作分析對(duì)所討論的工作職責(zé)范圍作出說(shuō)明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門(mén)主管提供的信息寫(xiě)出工作說(shuō)明人力資源計(jì)劃了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門(mén)的人力資源計(jì)劃匯總并協(xié)調(diào)各部門(mén)的人力資源計(jì)劃制定企業(yè)的人力資源總體計(jì)劃招聘與錄用明工作對(duì)人員的要求，為人力資源部門(mén)的選聘測(cè)試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策甄選招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門(mén)主管甄選過(guò)程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開(kāi)發(fā)考核運(yùn)用公司的評(píng)估表格對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核績(jī)效考核面談開(kāi)發(fā)績(jī)效考核工具組織考核、匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄圖1-5 某公司經(jīng)理指南1職能部門(mén)經(jīng)理的工作人力資源部門(mén)的工作培訓(xùn)與發(fā)展根據(jù)公司及工作要求安排員工、對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)開(kāi)展評(píng)估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)、建立高效的工作對(duì)下屬的進(jìn)步給予評(píng)價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來(lái)需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源薪酬管理向人力資源部門(mén)提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)實(shí)施工作評(píng)估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對(duì)價(jià)值開(kāi)展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其他公司的工資水平在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議開(kāi)發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商圖1-6 某公司經(jīng)理指南2職能部門(mén)經(jīng)理的工作人力資源部門(mén)的工作勞動(dòng)關(guān)系營(yíng)造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款確保公司的員工申訴程序按勞動(dòng)合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對(duì)上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出跟人力資源部門(mén)一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過(guò)多種渠道發(fā)表建議和不滿 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因 對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤 在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問(wèn)題達(dá)成最終協(xié)議 同一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通員工保險(xiǎn)與安全確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對(duì)待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣 發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告開(kāi)發(fā)確保員工能受到公平對(duì)待的程序并對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議 發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見(jiàn)并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表圖1-7 某公司經(jīng)理指南3 首問(wèn)負(fù)責(zé)人制以客戶服務(wù)為例。任何部門(mén)接到客戶的詢問(wèn)、投訴電話，都不能說(shuō)“這事不歸我管，讓客戶找某某部”，然后就放下電話。當(dāng)接到電話，應(yīng)該說(shuō)“對(duì)，我就是這個(gè)客戶的首問(wèn)負(fù)責(zé)人”，然后，即使這件事情不歸我管，但是我知道這事在公司歸誰(shuí)管，幫著客戶去找那個(gè)部門(mén)，直到把事解決了。二、人力資源部的四種角色美國(guó)的一位大學(xué)教授，他出版過(guò)好多書(shū)，其中最有名的一本是在1997年出版的員工的主心骨。書(shū)中提出現(xiàn)代的人力資源部角色概念：不管在什么樣的企業(yè)，就算是十幾個(gè)人、幾十個(gè)人的家族制企業(yè)中，只要有人事部，他就應(yīng)該承擔(dān)四個(gè)角色。如果人少就一人承擔(dān)四個(gè)角色，如果人事部人多，大家分別承擔(dān)著四個(gè)各有輕重的角色，它們分別是：戰(zhàn)略伙伴、變革的先鋒、專(zhuān)業(yè)的基礎(chǔ)管理、員工的主心骨。其中第三、第四個(gè)角色都聚焦在日常事務(wù)上。在具體操作方面，專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)管理是偏流程的，包括招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等等，而員工主心骨是日常事務(wù)方面，偏員工的。也是最難的一部分。圖1-8 HR的四個(gè)角色1戰(zhàn)略伙伴(Strategic partner) 戰(zhàn)略伙伴是指： 首先，人力資源部為開(kāi)發(fā)公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和價(jià)值觀，提供資訊服務(wù)； 然后，由人力資源部和高層管理團(tuán)隊(duì)共同研究解決方案； 最后，把人力資源的各項(xiàng)實(shí)踐和戰(zhàn)略相連起來(lái)。【案例】諾基亞人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題?，F(xiàn)在學(xué)通訊的大學(xué)生很多，但未來(lái)勞動(dòng)力市場(chǎng)學(xué)通訊專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，會(huì)相對(duì)減少，會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的趨勢(shì)。于是，她向公司高層打報(bào)告，建議公司，在還沒(méi)有缺人的今天，就要改變招聘策略，以配合公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展。具體做法如下：1.不在學(xué)生大四的時(shí)候去招聘，而是對(duì)大一的學(xué)生就開(kāi)始做工作，比如：辦講座介紹手機(jī)的知識(shí)等，使他們?cè)趧倓傔M(jìn)入校門(mén)就跟這個(gè)公司熟，經(jīng)過(guò)這幾年的感情培養(yǎng)，當(dāng)他們畢業(yè)找工作的時(shí)候，在實(shí)際薪酬福利差不太多的公司之間，他會(huì)選印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也就是公司給農(nóng)村的孩子支付上大學(xué)的學(xué)費(fèi)，畢業(yè)以后，他們來(lái)公司上班。3.采用員工內(nèi)部推薦。讓員工把原來(lái)的大學(xué)同學(xué)推薦過(guò)來(lái)，等他們轉(zhuǎn)正了，給推薦的員工一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。2.變革的先鋒 (Change agent)正如誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪那本書(shū)啟示的一樣，變革無(wú)處不在。 人力資源部的角色首先是要觀察趨勢(shì)、推動(dòng)變革。比如，公司并購(gòu)、重組、上市、騰飛、裁員這全是變革； 然后，在變革的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新的人員戰(zhàn)略； 第三，多做關(guān)于變革的培訓(xùn)； 最后，不斷地就新方向、公司的愿景目標(biāo)和員工交流、溝通，讓所有的員工心理上有一個(gè)調(diào)適的過(guò)程。3.專(zhuān)業(yè)的基礎(chǔ)管理 (Effective basics)專(zhuān)業(yè)的基礎(chǔ)管理，除了日常的招聘、培訓(xùn)，還包括現(xiàn)在國(guó)際上新流行的HER（人力資源的電子化信息管理），又稱為