高效團(tuán)隊(duì)激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì).doc

.一個(gè)企業(yè)，能夠形成上下一致的合力，將原先組織意義上的部門，變成能產(chǎn)生高業(yè)績(jī)的“團(tuán)隊(duì)”，從人力資源管理和開發(fā)的角度，意味著扎扎實(shí)實(shí)的組織變革。而企業(yè)是否在“業(yè)績(jī)激勵(lì)”最直接的杠桿“薪酬制度”上，具有明確的績(jī)效導(dǎo)向，是能否調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員積極性的最為關(guān)鍵的因素。 薪酬制度的選擇 一種薪酬制度，首先是要符合企業(yè)的發(fā)展階段和行業(yè)特點(diǎn)(見表1)。 那么，營(yíng)銷導(dǎo)向的公司或團(tuán)隊(duì)呢?對(duì)于個(gè)人如何制定有激勵(lì)性的薪酬體系呢? 沒有現(xiàn)成答案，否則不會(huì)出現(xiàn)“銷售人員缺乏忠誠(chéng)，經(jīng)常叛逃”的行為。 在美國(guó)，提供多項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)(比如國(guó)家平均的社會(huì)保險(xiǎn)是每個(gè)人五項(xiàng)，作為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力載體的骨干，公司給他上十項(xiàng)，而且平均五項(xiàng)以外的，可以自己“菜單式”挑選)很有吸引力，有保持力，但是在我國(guó)，這樣的手段有激勵(lì)效果嗎? 在“吸引、保持、激勵(lì)”的不同角度，如何看待同樣一種獎(jiǎng)勵(lì)付酬方式(表2)，這個(gè)因素在三個(gè)功能上是否強(qiáng)度一致?(見表3) 所謂“績(jī)效導(dǎo)向”，并不是簡(jiǎn)單地“現(xiàn)金兌現(xiàn)”和“及時(shí)激勵(lì)”。我們知道，激勵(lì)工具的特點(diǎn)是，一旦完成，杠桿作用馬上疲軟。因?yàn)闃I(yè)績(jī)杰出，在等待許諾的“提成獎(jiǎng)金”的日子里，員工的業(yè)績(jī)最高，但是當(dāng)發(fā)放現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的日子到來，這種感激和興奮就迅速化為“理所當(dāng)然”。而在這以后，恐怕員工期待的是，下一次要比這次的激勵(lì)更“徹底”才愿意付出。這種“論功行賞”式的獎(jiǎng)酬辦法的利弊得失，很容易理解。 那么，“滯后性”獎(jiǎng)勵(lì)呢?比如，對(duì)于你打算保留的管理人員，采取“后發(fā)式”的年度獎(jiǎng)金形式，額度定得具有巨大的保留力。但是銷售型的人員，往往沒有耐心等候一年，這方法對(duì)于那些進(jìn)入穩(wěn)定期的企業(yè)和常規(guī)管理的經(jīng)理們，才是“好方法”。 于是，在績(jī)效管理過程上，非薪酬的激勵(lì)，需要認(rèn)真考慮了(見表3)。 最后，我們?cè)谛匠曛贫壬弦紤]的，是到底在“穩(wěn)定激勵(lì)”連續(xù)統(tǒng)一的兩端之間，如何選擇合適的“位置點(diǎn)”。制定絕沒有底薪的高激勵(lì)適用于“傳銷和上門銷售人員”，而“月薪中的固定成分高達(dá)80”的政策適用于酒店行業(yè)的管理人員。值得關(guān)注的是，到底是誰的個(gè)人決策能力，可以“撬動(dòng)”業(yè)績(jī)。一個(gè)餐廳經(jīng)理的創(chuàng)意，可以創(chuàng)造一個(gè)外面的“啤酒花園”(見表3)額外收入，激勵(lì)這個(gè)經(jīng)理，采用高月薪(在當(dāng)?shù)刈畹褪杖氲?0倍以上)，其中經(jīng)理浮動(dòng)業(yè)績(jī)成分也高比例(30以上)是合適的，而對(duì)餐廳的服務(wù)員，在低薪(當(dāng)?shù)刈畹褪杖氲?倍左右)總額上，既“無法進(jìn)行”浮動(dòng)比例(800元月薪中再拿出20浮動(dòng)就沒有任何激勵(lì)撬動(dòng))且“沒有必要”進(jìn)行(決定業(yè)績(jī)撬動(dòng)的不是服務(wù)員)(見表4)。 非物質(zhì)激勵(lì)的配合使用 除開業(yè)績(jī)管理工具和相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，非物質(zhì)激勵(lì)也應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)中非常重要的方面，這主要通過組織文化而得以實(shí)現(xiàn)。而不同的組織文化，還直接體現(xiàn)在人力資源政策的導(dǎo)向上。關(guān)照什么人，憑什么，用什么激勵(lì)，希望保留誰，對(duì)于人本性的看法，采用什么手段對(duì)待人，都不知不覺體現(xiàn)出來了。 就銷售隊(duì)伍或者銷售型企業(yè)而言，我們要思考的要素有： 激勵(lì)理論的應(yīng)用(馬斯洛、麥克格里高里的XY理論、赫茲伯格的保健激勵(lì)說、維克多佛洛姆的個(gè)人動(dòng)機(jī)四結(jié)構(gòu)、激勵(lì)過程的六階段) 銷售隊(duì)伍的人力資源成本，應(yīng)當(dāng)離開“總成本中的人力資源成本比重”這個(gè)僅僅把人看作成本的錯(cuò)誤觀念，而使用“總銷售額中的人力資源開支比重”的計(jì)算方法 銷售管理者的較大部分個(gè)人收益，應(yīng)當(dāng)在全年業(yè)績(jī)經(jīng)過評(píng)估(公司權(quán)重70，個(gè)人表現(xiàn)30)后，作為年度獎(jiǎng)金發(fā)放，而且采取“業(yè)績(jī)承諾加額度承諾”制，財(cái)務(wù)列項(xiàng)在“年度利潤(rùn)分享計(jì)劃”欄 公司內(nèi)的個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)評(píng)估，關(guān)注“業(yè)績(jī)結(jié)果”和“符合公司價(jià)值觀的業(yè)績(jī)獲得過程的行為”兩個(gè)維度 在上述條件滿足的情況下，推行“人力資源績(jī)效橫比標(biāo)桿(Benchmarking)”，“人力資源產(chǎn)出效率報(bào)表”和“最佳操作模型”制度，同時(shí)，落實(shí)“行動(dòng)計(jì)劃”，分期分批給組織“減負(fù)，瘦身”。獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員，在憑借“硬數(shù)據(jù)”給予現(xiàn)金的基礎(chǔ)上，研發(fā)“對(duì)長(zhǎng)期客戶親善行為”的行為錨定和相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)。 從絕對(duì)意義上，對(duì)銷售人員的激勵(lì)性措施，更多的不應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)金的，而是人際關(guān)懷和培訓(xùn)、發(fā)展機(jī)會(huì)。原因很明顯，憑借現(xiàn)金激勵(lì)，杠桿很容易彎曲失效，企業(yè)能投入的財(cái)務(wù)資源也不允許這樣的“螺旋上升”。畢竟，人的欲望沒有窮盡。您怎樣激勵(lì)，體現(xiàn)的是您對(duì)人性的基本看法，您的企業(yè)文化和價(jià)值觀。 據(jù)很多(幾乎全部)銷售隊(duì)伍的管理者說，企業(yè)的真正導(dǎo)向和價(jià)值觀對(duì)銷售人來說沒有任何意義。銷售人甚至不關(guān)心市場(chǎng)營(yíng)銷部對(duì)其銷售的通道安排、戰(zhàn)略策劃、廣告投入，企業(yè)關(guān)心利潤(rùn)，銷售人僅僅關(guān)心“走量”。我聽了一身冷汗。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，沒有比這樣的心態(tài)更危險(xiǎn)