薪酬規(guī)劃如何做范文.doc

薪酬規(guī)劃如何做范文 現(xiàn)實中有不少企業(yè)雖然有基本工資也有績效獎金，可是實際報酬的發(fā)放并沒有和績效考核結果掛鉤，導致干多干少一個樣、出工不出力現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性，事實上這就是薪酬設計出現(xiàn)了問題。在采訪中，我們發(fā)現(xiàn)，HR們都公認，一份好的薪酬策略設計要充分顯示競爭性、適當體現(xiàn)公平性、準確把握激勵性這一系列的原則是HR在長期摸索得出的寶貴經驗。那么，這些看似經典的原則是否依舊適應時代的潮流?在全球化浪潮的沖擊下，薪酬規(guī)劃是否也應該展開新一輪的轉變?本部分將就薪酬設計與HR們展開熱烈討論。 競爭性vs人力資源成本 多方論壇： 任志強：要有專門的市場薪酬調查?，F(xiàn)在我國在薪酬調查方面存在的問題：一是主管部門缺位，表現(xiàn)在地區(qū)、行業(yè)的市場指導價位不能及時公布;二是市場專業(yè)薪酬調查機構的統(tǒng)計數據值得懷疑，缺乏權威性、專業(yè)性、相應的信度和效度;三是企業(yè)間的薪酬信息屏蔽嚴重，數據真實性、口徑一致性難以保證。在這點上，我們曾經做過有益的探索，即在同行間自發(fā)建立薪酬管理人員內部互信機制，通過內部調查、數據共享的方式得到信息，數據相對真實、口徑易于統(tǒng)一。 依據薪酬調查結果，每年對企業(yè)的優(yōu)秀人才進行薪酬調整，保證在同行中具有競爭力，也能吸引優(yōu)秀人才來企業(yè)共同發(fā)展。另外，我個人認為，企業(yè)的管理機制、技術優(yōu)勢、給員工成長發(fā)展的機會、內部企業(yè)文化氛圍等也是吸引優(yōu)秀人才的關鍵因子，薪酬不是起決定性的因素。企業(yè)還應該學會平衡實際薪酬、行業(yè)市場平均薪酬及企業(yè)人力資源成本三者間的關系，關鍵要提高企業(yè)工藝技術及裝備水平，從而提高勞動生產率。只有精簡編制、精干人員才是真正的人力資源競爭優(yōu)勢。一味的控制薪酬水平，而不在減人增效方面下功夫，只會使企業(yè)的優(yōu)秀人才流失到競爭對手那里，最終會導致企業(yè)競爭力的下降。從薪酬的投入產出看，要提高薪酬支付的效率和效力，關鍵是合理拉開內部員工薪酬收入差距，好鋼用在刀刃上，對構成企業(yè)核心競爭力的人才進行重點激勵，真正實現(xiàn)多勞多得、少勞少得，不勞不得。 薪酬收入水平較高的企業(yè)，應適度控制薪酬的增長速度，通過企業(yè)福利、補充保險等手段提高職工收入，在一定程度上可節(jié)約人工成本。就鋼鐵行業(yè)來說，由于是勞動力密集型企業(yè)，再加上上游原燃料價格被國際財團所控制(鐵礦石)、鋼材產品價格受國內產能過剩的影響，屬于高成本、低收益的夕陽產業(yè)。因此，行業(yè)內多數企業(yè)的人工成本占總成本的比例為5%-15%，比例不高，說明職工薪酬水平偏低，有進一步增長的空間和要求 楊晶濤：我看到有些行業(yè)薪酬報告，其實報告里有一些項目組成把人工成本包括進來了，社保、醫(yī)療、補充住房公積金，企業(yè)年金，還有差旅補貼、通訊費用等，都是包括在人工成本里的。企業(yè)報出來的實際薪酬比這個數低很多，大概低1.81倍，比如說我給員工報1萬而實際企業(yè)支付的費用1萬8，員工拿到的錢8千還不到，因為他還要交稅、交保險等。我跟員工說工資是1萬，他見到的錢實際就拿到7千多，而企業(yè)實際支付了1萬8.其實很多公司在玩障眼法，就談年薪，年薪的概念就是一年拿多少，就是都包括了。相對來說一些正規(guī)的企業(yè)比如外企，漢王跟他們的差距并不大，但是漢王在一些說法上比較務實。下一步漢王會展示給畢業(yè)生比較完善的薪酬結構，還有企業(yè)的人文關懷，包括逢年過節(jié)都送禮，放假放的特別長，公司貼補的補餐補助，文化投入，還有培訓投入，這些費用實際都是人工成本，這些都算上肯定不止1.8.還有就是隨著公司經營規(guī)模的擴大，這種隱性成本肯定比顯性成本增加的快，比如搞文化活動，以前幾千塊錢就搞下來了現(xiàn)在，沒幾萬塊錢下不來，檔次也要提高，員工的要求也越來越高。 專家點評： HRM：現(xiàn)在都說要提高薪酬的競爭性，可是想要有競爭性勢必提高薪酬，您認為應該如何平衡企業(yè)實際薪酬、行業(yè)市場平均薪酬及企業(yè)人力資源成本三者間的關系? 陳虎：一般來講，企業(yè)要采取具有競爭力的高薪戰(zhàn)略，必然會帶來人工成本的上升，這似乎是一對不可調和的矛盾。如果企業(yè)既想高薪吸引部分人才，又想控制好人工成本總量，那只能把員工分為三六九等，對于稀缺性人才、關鍵崗位人才執(zhí)行高薪戰(zhàn)略;對于中等水平和重要程度的員工采取中位值略偏上的薪酬定位;而對于勞動力市場充足、簡單可替代性崗位員工則采取中位值偏下甚至是低薪策略，把薪酬水平向重點激勵群體傾斜。 另外，單純比較人工成本總量意義并不大，因為企業(yè)規(guī)模擴大了，員工數量多了，必須會增加人工成本總量，但同時公司的銷售額、利潤率也會上去，因此企業(yè)應當關注的指標是勞動生產率，或者說人均創(chuàng)收能力、百元人工成本利潤額。如果企業(yè)高薪聘請的職業(yè)經理人帶來了效益的大幅度提升、組織效率的大幅度提升;或者說企業(yè)采取的高薪策略帶來了員工工作主動性和效率的提高，最終實現(xiàn)了百元人工成本利額的提升，那么對企業(yè)來講，這種高薪的付出就是有效的、值得的。 公平性vs員工滿意度 多方論壇： 楊晶濤：薪酬公平性，包括他的資歷，有工作經歷，學歷，面試獲得的能力，崗位勝任力，這是談判的結果，在漢王是由職位工資決定的。再就是在漢王能否干活，如果文化不相容，如果干不了活，這是任務工資衡量的;干了活不出績效，不出結果，這是由績效決定，這三部分實際上公平性已經可以保障了。也就是說要讓員工關注我能為公司帶來什么，我的價值能否在公司的平臺上得到體現(xiàn)和發(fā)展，而不僅僅去想公司能夠給我多少錢!這才是一個合理規(guī)范的薪酬制度對員工的正確導向作用。 任志強：我個人認為針對普通員工和關鍵崗位員工設計不同類型的專門化的薪酬制度，有利于避免內部員工的互相攀比，緩解相關矛盾。對制造類企業(yè)來說，更關注關鍵崗位、核心員工的薪酬滿意度。 專家點評： HRM：您認為如何才能提高員工對薪酬的滿意度，能不能說說您的建議? 陳虎：員工對于薪酬的滿意度于兩個方面：一是外部公平性，二是內部公平性。根據我們多年的咨詢實踐經驗，比之外部公平性，員工更在意的是內部公平性。比如干不一樣的工作拿一樣的薪水，員工會想：我的工作多重要，你怎么能跟我比?干一樣的工作拿一樣的薪水，員工會想：你那點水平我還不知道?兩個人比不上我一個人干得快，再說哪一位遇到點難事不得我出面?干一樣的工作拿不一樣的薪水吧，員工又會想：我們本來是干一樣的活，就因為你多上幾年班、多讀幾年書，就要比我拿得多?總而言之，怎么著都容易引發(fā)對內部公平性的不滿意。 解決這一問題最好的辦法就是規(guī)范化、制度化、公開化。規(guī)范化是指在建立一種以崗位價值為基礎，以個人能力、工作業(yè)績?yōu)橐罁目茖W合理的薪酬制度和管理氛圍;制度化是指對決定個人薪酬的三個因素-崗位價值和個人能力、工作業(yè)績進行科學的評估和衡量，將所有員工一律按統(tǒng)一的規(guī)則進行薪酬歸位，并根據業(yè)績優(yōu)劣發(fā)放其浮動部分的績效工資;公開化是指對于薪酬制度制定的過程一定要公開，適當的時候還應當讓員工參與進來;比如吸納部分員工參與崗位價值的評估、參與員工素質能力的評價等，讓員工了解、理解，進而信任薪酬制度的公平性，其滿意度自然也就提高了。 HRM：有一個很精辟的論點：3個人做5個人的工作發(fā)4個人的薪水，這種354結構造成一種新的不公平，究其根源是什么?怎樣避免這種不公平的產生?(崗位分析的公平崗位價值評估員工能力評估)? 王紅軍：從問題表面來看，倒未必是不公平，3個人干了5個人的工作發(fā)4個人的薪水，從經濟學上講，是帕累托改進，是雙贏的，具體如下：從企業(yè)角度來說，3個人干了5個人的工作，應該是工作效率的提升，當然我們假設這種工作效率的提升是基于管理流程和崗位職責的優(yōu)化，員工工作積極性的提升來實現(xiàn)，如果是通過單純工作量的疊加，壓榨式的加班則另當別論;干了5個人的工作，發(fā)了4個人的薪水，說明了人工成本的優(yōu)化，單位人工成本產出效率的提升，對企業(yè)來說也是效率提升的表現(xiàn)。從個人角度來說，3個人發(fā)了4個人的薪水，相當于人均薪酬提升了33%多，對個人來說是好事，把個人在工作中的消磨時間、低效率、無用功去掉，提升工作效率，員工反而會有成就感，讓3個人干5個人的工作，對很多企業(yè)來說，這種改進的余地是存在的。最怕的是，4個人，干