集團(tuán)管控與發(fā)展培訓(xùn).doc

集團(tuán)管控與發(fā)展培訓(xùn)培訓(xùn)講師：譚小芳培訓(xùn)時(shí)間：1天培訓(xùn)地點(diǎn)：客戶自定培訓(xùn)收益：1、集團(tuán)管控體系實(shí)施思路和主要方法；2、集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)相關(guān)方法和工具；3、集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、管控體系、運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)和優(yōu)化方法；4、使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運(yùn)作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變。培訓(xùn)受眾：集團(tuán)公司董事長、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理，規(guī)劃發(fā)展部總監(jiān)、行政總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等；子公司董事長、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理及部門經(jīng)理；事業(yè)部/分公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理等。培訓(xùn)背景：解決集團(tuán)難點(diǎn)問題：集團(tuán)規(guī)模如何持續(xù)增長？如何提高集團(tuán)總部能力？總部創(chuàng)造價(jià)值的途徑和方法是什么？集團(tuán)總部該如何評價(jià)所屬單位的業(yè)績？“先有公司，后有集團(tuán)”，集團(tuán)企業(yè)該如何管理？現(xiàn)代企業(yè)制度下，法律到底賦予集團(tuán)總部哪些權(quán)力？集團(tuán)總部各職能部門如何做到職責(zé)清晰，管理有序？集團(tuán)總部如何構(gòu)建合適的集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控和人力管控體系？集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何發(fā)揮所屬單位的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)行合理的資源配置？集團(tuán)總部定位不清，職責(zé)不明，管理錯(cuò)位、越位現(xiàn)象嚴(yán)重，該如何解決？集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何對所屬單位高管人員進(jìn)行管理，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的有序管理？集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國路上的一個(gè)咽喉要道集團(tuán)化，必須研究一個(gè)根本的問題：集團(tuán)化的主要優(yōu)勢是什么？如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難？相信你也一定在思考如何解決集團(tuán)發(fā)展與管控這一難題，請你無論多忙都要安排一下時(shí)間，和我們一起完成發(fā)展與管控突破！面對全球金融危機(jī)引發(fā)的嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢，有的企業(yè)緊鑼密鼓地準(zhǔn)備“過冬”，有的企業(yè)茫然不知所措，有的企業(yè)資金鏈斷裂此時(shí)此刻，您是以怎樣的理念、怎樣的精神狀態(tài)，做出怎樣的決策和行動(dòng)，將決定企業(yè)未來的命運(yùn)！春天沒有來臨，經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬到底還有多遠(yuǎn)？是靜觀其變，即便可能坐失良機(jī)也要獨(dú)善其身？是冒險(xiǎn)出擊，即便可能一蹶不振也要逆勢而上？若低谷擴(kuò)張，尋獵廉價(jià)的資產(chǎn)，謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,需要具備什么樣的秉賦？若高調(diào)出征，攻城拔寨搶占下一個(gè)繁榮的先機(jī)，需要采用哪些突圍路徑？企業(yè)決策者們?nèi)绾卧谘┥霞铀睦Ь持袑?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革，將企業(yè)的資源重新布局，實(shí)現(xiàn)涅磐重生？著名集團(tuán)管理權(quán)威專家譚小芳老師針對當(dāng)前中國企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢和管理現(xiàn)實(shí)，隆重推出了經(jīng)典課程集團(tuán)管控與發(fā)展培訓(xùn)，為集團(tuán)企業(yè)提供了一套系統(tǒng)性的方法，第一次系統(tǒng)地提出企業(yè)在危機(jī)經(jīng)濟(jì)形勢下進(jìn)行戰(zhàn)略突圍的思路和方法，使集團(tuán)能力和業(yè)績管理實(shí)現(xiàn)順利、高效，有助于集團(tuán)企業(yè)成功地開創(chuàng)競爭新局面，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造能力的最大化，對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下的企業(yè)有極大的指導(dǎo)意義。培訓(xùn)大綱：第一部分：基于集團(tuán)戰(zhàn)略下的集團(tuán)管控一、集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略境界越高，越能解決根本問題2、科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)該是戰(zhàn)略和管控的綜合3、分析型戰(zhàn)略與構(gòu)建型戰(zhàn)略、集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略的差異二、集團(tuán)公司戰(zhàn)略的規(guī)劃1、理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層原始意圖、把握和研究宏觀大勢2、四層級(jí)戰(zhàn)略構(gòu)建3、戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì)4、戰(zhàn)略實(shí)施與發(fā)展，優(yōu)化三、集團(tuán)戰(zhàn)略方案的七個(gè)核心要素1、資本運(yùn)作2、產(chǎn)業(yè)組合3、業(yè)務(wù)單元分類4、市場導(dǎo)向發(fā)展模式設(shè)計(jì)5、集團(tuán)戰(zhàn)略路徑選擇6、集團(tuán)戰(zhàn)略態(tài)勢組合7、橫向戰(zhàn)略(宏觀調(diào)控，總體商業(yè)模式價(jià)值創(chuàng)造，控制力建設(shè))四、戰(zhàn)略管理能力建設(shè)1、戰(zhàn)略規(guī)劃體系2、內(nèi)外部經(jīng)營計(jì)劃體系3、內(nèi)部市場交易及核算預(yù)算與控制體系4、戰(zhàn)略績效管理體系5、戰(zhàn)略流程與組織管理體系6、基于預(yù)測與假設(shè)的戰(zhàn)略變革體系7、戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理8、戰(zhàn)略控制力管理五、關(guān)于集團(tuán)管控體系1、關(guān)于集團(tuán)型公司市場為導(dǎo)向的集團(tuán)型公司總體特點(diǎn)2、從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為市場導(dǎo)向：中國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律探索3、內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲：事實(shí)總部出現(xiàn)、初步出現(xiàn)總部、總部職能逐步強(qiáng)化4、外延式集團(tuán)管控三步曲：資產(chǎn)紐帶的建立、管理模式的移植或新建、整體運(yùn)作體系的建立第二部分：集團(tuán)發(fā)展與管控的探索之路一、集團(tuán)發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn)1、集團(tuán)發(fā)展與管控到底有哪些困惑和挑戰(zhàn)？2、發(fā)展方面的困惑與挑戰(zhàn)（突破發(fā)展困境、多元化經(jīng)營、高速增長、跨區(qū)域發(fā)展、贏利（商業(yè)）模式）案例分析萬科的加減法、GE兵敗基德案例分析超級(jí)女聲成功商業(yè)模式分析3、高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心”4、“天高皇帝遠(yuǎn)、諸侯自重”所帶來的失控5、管控方面的困惑與挑戰(zhàn)（總部定位、集權(quán)與分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同、高管/經(jīng)營層的考核與激勵(lì)、人才培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)）6、中國企業(yè)集團(tuán)化“誕生模式”及集團(tuán)化運(yùn)作特點(diǎn)二、集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)新的環(huán)境和競爭規(guī)則1、市場競爭的全面展開2、集團(tuán)企業(yè)如何應(yīng)對全球化經(jīng)濟(jì)整合？3、在企業(yè)生命周期的新輪回中集團(tuán)企業(yè)怎么辦？4、集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)代的競爭規(guī)則？5、案例分析招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新第三部分：集團(tuán)運(yùn)作與管理體系一、集團(tuán)（總）公司高層管理的職責(zé)及其決策體系1、集團(tuán)（總）公司職責(zé)及其決策體系設(shè)計(jì)的原則2、高層的分工、職責(zé)及其常見的問題3、集團(tuán)（總）公司與下游公司決策的側(cè)重點(diǎn)4、重心在上與重心下移5、GE公司的實(shí)際操作與內(nèi)容二、合理、高效的管理體系與運(yùn)作機(jī)制1、戰(zhàn)略、年度規(guī)劃的流程2、年度財(cái)務(wù)預(yù)算的順序與常見問題3、人力資源規(guī)劃的順序4、責(zé)權(quán)利與機(jī)制建設(shè)：集團(tuán)公司對子公司績效目標(biāo)體系的建立5、GE公司案例6、上海某集團(tuán)公司案例三、企業(yè)集團(tuán)總部和母公司的職能定位1、華僑城集團(tuán)公司的職能定位案例分析2、企業(yè)集團(tuán)母公司存在的價(jià)值3、企業(yè)集團(tuán)母公司職能的研究4、企業(yè)集團(tuán)母公司職能定位的基本原則5、我國集團(tuán)公司母公司職能定位中存在的主要問題6、企業(yè)集團(tuán)母公司職能定位的基本內(nèi)容案例研討：CCIE能源集團(tuán)公司總部如何更好地發(fā)揮其功能四、集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)1、集團(tuán)對派駐董事的管理2、集團(tuán)的約束和激勵(lì)機(jī)制3、集團(tuán)組織設(shè)計(jì)要素分析4、集團(tuán)管控模式與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)匹配關(guān)系分析5、集團(tuán)總部的職能部門如何設(shè)計(jì)？6、集團(tuán)總部管理組織與集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)銜接五、集團(tuán)公司業(yè)績管理與業(yè)績評價(jià)體系1、集團(tuán)的業(yè)績管理體系2、典型的業(yè)績管理流程3、業(yè)績評價(jià)的方法、流程4、業(yè)績評價(jià)與計(jì)劃、預(yù)算管理的關(guān)系5、業(yè)績評價(jià)的指標(biāo)設(shè)計(jì)（平衡計(jì)分卡、指標(biāo)樹、關(guān)鍵成功要素方法）6、關(guān)鍵管理人員的業(yè)績合同與職業(yè)經(jīng)理人考核、激勵(lì)管理辦法六、運(yùn)行過程、控制方法與日常展開應(yīng)注意的方面1、運(yùn)行體系與運(yùn)行過程的關(guān)鍵點(diǎn)2、運(yùn)行分析的常用方法3、良好控制體系的特征4、交易過程的控制流程與原則5、有效平衡與制約6、階段性業(yè)績考評以及內(nèi)部控制第三部分：有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革一、集團(tuán)管控體系的展望及應(yīng)用1、集團(tuán)管控的國內(nèi)國際發(fā)展趨勢2、集團(tuán)管控體系在民營企業(yè)、國有企業(yè)的應(yīng)用二、如何有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革？1、不同發(fā)展階段（如快速擴(kuò)