亞馬遜公司企業(yè)文化解讀.doc

亞馬遜公司企業(yè)文化解讀一、背景分析：亞馬遜公司（納斯達克代碼：AMZN）是一家財富500強公司，總部位于美國華盛頓州的西雅圖。它創(chuàng)立于1995年，目前已成為全球商品品種最多的網(wǎng)上零售商亞馬遜及其它銷售商為客戶提供數(shù)百萬種獨特的全新、翻新及二手商品，如圖書、影視、音樂和游戲、數(shù)碼下載、電子和電腦、家居園藝用品、玩具、嬰幼兒用品、食品、服飾、鞋類和珠寶、健康和個人護理用品、體育及戶外用品、玩具、汽車及工業(yè)產(chǎn)品等。2004年8月亞馬遜全資收購卓越網(wǎng)，使亞馬遜全球領(lǐng)先的網(wǎng)上零售專長與卓越網(wǎng)深厚的中國市場經(jīng)驗相結(jié)合，進一步提升客戶體驗，并促進中國電子商務(wù)的成長。至今已經(jīng)成為中國網(wǎng)上零售的領(lǐng)先者。二、 發(fā)展過程亞馬遜公司是在1995年7月16日由杰夫貝佐斯（Jeff Bezos）成立的，一開始叫C。性質(zhì)是基本的網(wǎng)絡(luò)書店。然而具有遠見的貝佐斯看到了網(wǎng)絡(luò)的潛力和特色，當實體的大型書店提供20萬本書時，網(wǎng)絡(luò)書店能夠提供比20萬本書更多的選擇給讀者。因此貝佐斯將C以地球上孕育最多種生物的亞馬遜河重新取名，于1995年7月重新開張。該公司原于1994年在華盛頓州登記，1996年時改到德拉瓦州登記，并在1997年5月15日時股票上市。代碼是AMZN，一股為18美元（目前在股票分割之后，一股大約是50美元）。 亞馬遜公司的最初計劃原本是在4到5年之后開始有營利，2000年的網(wǎng)絡(luò)泡沫造成了亞馬遜公司平穩(wěn)成長的風格成為獨樹一幟的佳話，在1990年代有相當多網(wǎng)絡(luò)公司快速成長，當時亞馬遜公司的股東不停抱怨貝佐斯的經(jīng)營策略太過保守和緩慢，而網(wǎng)絡(luò)泡沫時候，那些快速成長的網(wǎng)絡(luò)公司紛紛結(jié)束營業(yè)，只有亞馬遜還有獲利，2002年的第四季，亞馬遜的純利約有500萬美金。2004年則成長到3億多美金。亞馬遜網(wǎng)上書店2002年開始真正贏利，這之前，亞馬遜根本算不上什么“大公司”。那時，公司的年收入只有50萬美元。如今，亞馬遜不僅成為了不折不扣的大公司，而且還成為了美國發(fā)展最快的大公司之一。在全美25家發(fā)展最快的大公司中，亞馬遜排名第五。亞馬遜在1995年創(chuàng)建之初只是一家小型的網(wǎng)上書店。但今天，公司儼然已經(jīng)發(fā)展成為“網(wǎng)絡(luò)帝國”。除了書籍，網(wǎng)站目前所經(jīng)營的產(chǎn)品還包括電影、音樂、軟件、手提包、精美小食品、家具、美容產(chǎn)品等。真可謂是琳瑯滿目，應(yīng)有盡有。通過與數(shù)千家合作伙伴結(jié)盟，人們還可以從亞馬遜購買上到1500美元的古奇皮靴下到1.29美元的牙膏。而目前，亞馬遜的利潤有一半是來自第三方的交易提成。三、亞馬遜的企業(yè)文化文化每時每刻都在對政治、經(jīng)濟、社會、生活產(chǎn)生著影響，發(fā)揮著不可忽視的作用。在企業(yè)中也是如此，成功的企業(yè)必然得力于成功的文化，亞馬遜的成功也同樣得益于它的企業(yè)文化。貝索斯從亞馬遜成立的第一天起就努力要建立一種強有力的企業(yè)文化?？紤]到他所從事的生意的競爭激烈程度和非常薄的毛利空間，它首先是一種提倡節(jié)儉的文化。直到今天，公司所有的辦公桌都是用再生木板做成的，電話號碼薄被當作計算機顯示器底座，塑料牛奶箱被用作文件箱。這種節(jié)儉的做法使公司能夠在成長中把錢更多地投向經(jīng)營規(guī)模的繼續(xù)高速擴張中，而不是把它們花在有形資產(chǎn)的投資中。這是一種以高度緊張和努力工作為特征的文化。公司快速的成長、來自于巴思斯諾貝爾和博德爾斯的激烈競爭、國際擴張和進入新市場等因素，共同營造了一個超負荷的工作環(huán)境，在這里，每個員工都想成功，并都愿意竭盡全力為成功而努力工作。這種文化還有一個特點就是對長短期目標的平衡，而且通常是貝索斯為這些目標指明方向。華爾街一向是關(guān)注短期盈利能力的典型代表，現(xiàn)在卻被亞馬遜這樣的立足于更長遠目標，致力于推動互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)革命的公司迷住了。然而貝索斯也知道，只有具備了近乎完美的短期操作前提，長期的成功才有可能。因此，他要求兩者同時達到，并且公司短期的結(jié)果應(yīng)該保證長期的成功。因此，這種文化對這樣的事業(yè)是充滿熱情的：通過互聯(lián)網(wǎng)改變?nèi)藗冑徫锏牧晳T。貝索斯并不想要亞馬遜的文化對每一個人都具有吸引力，相反，他希望吸引住的人具有以下特征：事事與常人不同，并且愿意為之付出努力。1、員工伴隨著銷售收入的急劇增長，公司的員工也大幅度增加，從1996年底的約150人，到1997年底的600多人，進而到1998年年中的約900人，然而，一直沒有變化的是對雇用員工的素質(zhì)要求。亞馬遜有一支最聰明的員工隊伍。盡管公司不會根據(jù)學業(yè)成績(SAT)把應(yīng)聘者排除在公司之外，但在而試時還是要求提供這方而的證明，公司最終招到的員工都是像普林斯頓、達特茅斯、哈佛、斯坦福、伯克利這樣的頂尖學校的頂尖畢業(yè)生。它也從像微軟和沃爾瑪這樣的高成長公司招聘一流的頂尖人才，因為他們對企業(yè)的高速成長有親身的體驗。公司員工的平均年齡28歲，這一點和硅谷里其他成功的高科技新創(chuàng)企業(yè)沒什么區(qū)別。這是一群充滿熱情、精力充沛和勇往直前的人。他們將帶來互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)革命。由于員工平均年齡相對較小，貝索斯意識到，對亞馬遜這樣高速成長的公司來說，它需要有一個對高速成長公司有親身感受和經(jīng)驗的高級經(jīng)理班子。因此，公司的執(zhí)行官和高級經(jīng)理大都來自像沃爾瑪、微軟、渴望技術(shù)、蘋果電腦、思科和太陽微系統(tǒng)這樣的公司。2、薪酬體系亞馬遜的薪酬體系絕對是和它的經(jīng)營戰(zhàn)略、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化及發(fā)展定位協(xié)調(diào)一致的。亞馬遜給員工支付的基本工資比市場平均水平略低，而且最基層的員工的基本工資還具有一定的競爭力，但越往高走，工資就比市場競爭水平低的越多。公司也沒有短期激勵計劃，因此以現(xiàn)金形式支付的總報酬比市場水平略低。這種做法和公司的競爭環(huán)境(即較薄的毛利空間和激烈的競爭迫使公司不斷擴大市場份額，從而確保最佳的競爭地位)、它所處的成長階段(高速增長需要大量的現(xiàn)金支持)及其著眼于長期目標的企業(yè)文化是一致的。當貝索斯在1994年成立公司時，他堅信為了公司長期的成功，所有的員工都應(yīng)該持有公司的所有權(quán)。因此，公司里所有的職員，上至執(zhí)行官、下到在倉庫工作的成百上千的工人都能得到相當具有市場競爭力的新員工股票期權(quán)(new-hire stock options)。在公司上市后一年多一點的時間里，股票價格升到了將近200美元一股(拆股前的價格)的價位，許多員工從期權(quán)得到的收入相當可觀。甚至一些年收入只有18000美元的倉庫工人的賬面收入也有5萬美元。這種期權(quán)戰(zhàn)略能讓亞馬遜書店吸引和留住它所需要的人才，保留現(xiàn)金用于公司發(fā)展、并且讓所有員工從公司的長期發(fā)展中得到自己的關(guān)鍵利益。公司內(nèi)沒有特權(quán)，這一點體現(xiàn)的是人人平等的企業(yè)文化。執(zhí)行官的辦公室和其他員工的沒有什么區(qū)別(辦公桌都是再生木板做的)。在最近擴大辦公面積之前，許多辦公室常常是兩三個人擠在一起辦公，當時貝索斯告訴執(zhí)行官們，他們沒有任何例外，也得和別人一樣。另外，公司的福利計劃也是大多數(shù)新創(chuàng)公司和高成長公司的典型做法滿足員工的重要需求，但是不求面面俱到。在醫(yī)療福利方面也有明顯的成本共享措施，這又一次體現(xiàn)了保留現(xiàn)金用于發(fā)展的經(jīng)營策略。3、薪酬體系和員工的聯(lián)系薪酬體系毫無疑問是和公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)文化、發(fā)展階段聯(lián)系在一起的。那么，它又是怎樣和員工的需要和期望聯(lián)系在一起的呢？公司想要雇用某種特質(zhì)的員工有進取心、聰明、善于思索、真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此公司要通過薪酬體系的設(shè)計能夠找到并留住這種人。相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷慨的股票期權(quán)計劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點，那些渴望成功、愿意用可能更大的長期收獲來交換短期經(jīng)濟收入，以及為了成功不怕近乎瘋狂的辛苦工作方式的人被吸引過來了。4、客戶至上亞馬遜公司是現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)營銷中最成功的企業(yè)。在企業(yè)成立不久，以銷售圖書為主營業(yè)務(wù)的亞馬遜公司，已經(jīng)擁有450多萬的客戶，并且擁有平均每天賣出6萬本書的銷售業(yè)績。而如今，亞馬遜公司已經(jīng)成為了一站式的在線零售網(wǎng)站，在他們的網(wǎng)站中可以找到CD，錄像帶和DVD，軟件，家電，玩具，服裝，體育用品，食品，首飾，美容品，樂器等等等所有你可能購買的商品。隨著網(wǎng)絡(luò)銷售商，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的層出不窮，目前的客戶擁有著許多的選擇，同樣要買一件商品，客戶可以在許多不同的網(wǎng)站上找到，亞馬遜銷售的是和其他同行同樣的商品,但是它為什么能成功? 這與它的企業(yè)文化密不可分。亞馬遜是有明確原則和堅定信念的公司，亞馬遜網(wǎng)站從建立以來，一直堅持著一條準則：“以客為尊”。貝佐斯要使亞馬遜的服務(wù)成為全球第一，要使亞馬遜成為一個“顧客至上”的公司?？梢赃@么說，亞馬遜的任何一舉一動都以顧客需要為前提，以客戶的需求和服務(wù)為中心，利用網(wǎng)站中的各方面來全力拉近與客戶之間的距離。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成亞馬遜特有的企業(yè)文化。打個比方，如果你在亞馬遜公司買了10本書，但收到的時候卻發(fā)現(xiàn)少了一本，你只要去和亞馬遜公司反映情況，即使是簡單地發(fā)一份郵件，亞馬遜公司就會毫無疑問的把缺德書快遞給你。我想，這種體驗對于任何人來說一定超乎想象。你是不是懷疑亞馬遜這樣做一定虧了？不，完全沒有，他們從此擁有了一位極度忠誠的客戶，而且可能發(fā)展出更多的新客戶。亞馬遜員工一直在這種強烈的“客戶至上”的企業(yè)文化引導下建設(shè)亞馬遜公司。因此客戶從登陸到亞馬遜網(wǎng)站開始就能感受到這種溫馨的服務(wù)態(tài)度，在每個操作環(huán)節(jié)，亞馬遜都始終堅持給與客戶最好的服務(wù)，并且圍繞著一個中心，即一對一營銷，個性化營銷?？蛻魰械絹嗰R遜網(wǎng)站似乎為你而量身定做一般，在這種深層次的服務(wù)中，客戶價值已遠遠大于商品本身的價值，那么誰還會冒風險去選擇其他的零售商呢?一個企業(yè)要在國際上站住腳，就必須做大。然而，這種“大”是要建立在“強”的基礎(chǔ)上的，只有“強”才能保證企業(yè)在“大”的過程中不出問題。而使企業(yè)強大的一個核心問題是企業(yè)文化，這應(yīng)該是一種價值觀正確、全體員工都認同的粘合劑，是企業(yè)進行管理的一種內(nèi)在基礎(chǔ)。建設(shè)優(yōu)秀的