生產(chǎn)現(xiàn)場問題背后的四項缺失及對策_(dá)課文及100分答案.docx

學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解生產(chǎn)現(xiàn)場問題背后的四項缺失； 明確認(rèn)知現(xiàn)場管理者的不同角色； 學(xué)會現(xiàn)場制度化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的方法； 掌握應(yīng)對現(xiàn)場問題四項缺失的對策。生產(chǎn)現(xiàn)場問題背后的四項缺失及對策一、管理者角色缺失及對策在生產(chǎn)現(xiàn)場，可能會經(jīng)常出現(xiàn)秩序散亂、員工心態(tài)散漫、績效不達(dá)標(biāo)等問題。究其原因，主要是管理角色、管理標(biāo)準(zhǔn)、管理機(jī)制與執(zhí)行文化四項因素缺失所致。針對這些問題，管理者首先要認(rèn)知自身的多重角色，靈活轉(zhuǎn)換，針對不同問題提出相應(yīng)的對策。1.現(xiàn)場管理者角色的認(rèn)知一般來說，現(xiàn)場管理者的角色認(rèn)知主要包括以下方面：面對上級是執(zhí)行者面對上級時，管理者扮演的是執(zhí)行者的角色。執(zhí)行并不是僅按照上級給予的目標(biāo)與手段去工作，而是一個千方百計排除萬難、“變不能為能”地達(dá)成目的的過程。所謂“贏在執(zhí)行”，既是心態(tài)問題，也要具備執(zhí)行的手段?，F(xiàn)場管理者要扮演好這一角色，需要做到以下三個方面：理解上級。理解上級就是知道上級的要求、期望是什么。因?yàn)樯霞壍拿羁赡芎苤卑祝部赡苤蛔鲉l(fā)或暗示。上級每天都可能臨時發(fā)出很多指令，管理者如果缺乏完整的目標(biāo)意識，不清楚其最大期待點(diǎn)，而僅僅滿足于解決現(xiàn)場的突發(fā)事件，則只能扮演好“救火隊長”的角色，而不會是一個出色的下屬。因此，管理者要始終清楚自己的工作使命，培養(yǎng)職務(wù)意識。滿足上級。滿足上級提出的要求、指令及下達(dá)的目標(biāo)，并不是簡單地上傳下達(dá)，因?yàn)樯霞壧岢龅哪繕?biāo)往往是宏觀的，需要管理者將其展開，制定行動計劃，選擇實(shí)現(xiàn)這些要求的途徑和手段。適應(yīng)上級。不同領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格各不相同，有的領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)，有的領(lǐng)導(dǎo)要求下級有獨(dú)立作戰(zhàn)能力。優(yōu)秀的管理者要靈活變通，適應(yīng)上級的風(fēng)格。同時做到以上三點(diǎn)，現(xiàn)場管理者才能成為高效的執(zhí)行者。面對下級是領(lǐng)導(dǎo)者面對下級時，管理者扮演的是領(lǐng)導(dǎo)者的角色，任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場團(tuán)隊把工作做好。領(lǐng)導(dǎo)與管理不同，管理的對象是生產(chǎn)要素人、機(jī)、料、法、環(huán)，而領(lǐng)導(dǎo)的對象是人?，F(xiàn)場管理者要做情景化的領(lǐng)導(dǎo)，針對下屬的不同性格，結(jié)合其經(jīng)驗(yàn)背景，有區(qū)別地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方法，把所有團(tuán)隊成員的的心帶起來，即帶人要帶心。面對客戶是服務(wù)者面對客戶時，管理者扮演的是服務(wù)者的角色。每個管理者都有三個客戶：第一，企業(yè)產(chǎn)品面對的消費(fèi)者；第二，上級領(lǐng)導(dǎo)；第三，工作崗位和整個團(tuán)隊。凡是需要將工作成果轉(zhuǎn)移過去的下一個部門、崗位，都是客戶，管理者要滿足所有客戶的需求。要點(diǎn)提示每個管理者都有三個客戶： 企業(yè)產(chǎn)品面對的消費(fèi)者； 上級領(lǐng)導(dǎo)； 工作崗位和整個團(tuán)隊。面對同級是合作者面對同級時，管理者扮演的是合作者的角色。一般來說，同級之間的溝通最難，因?yàn)殡p方互不隸屬，并且都會向?qū)Ψ教岢鲆蟆Ｋ?，管理者要保持雙贏的心態(tài)，追求統(tǒng)合綜效。只有扮演好不同的角色，現(xiàn)場管理者才能成為優(yōu)秀的現(xiàn)場主管。盡管這一職位的地位不是最高，但責(zé)任重大。因?yàn)槠髽I(yè)靠現(xiàn)場文化生根，憑現(xiàn)場績效達(dá)成目標(biāo)。2.現(xiàn)場管理者的六種角色扮演具體來說，現(xiàn)場管理者需要扮演好規(guī)劃與督導(dǎo)、日常管理者、溝通協(xié)調(diào)者、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者、稱職的教練、業(yè)務(wù)骨干六種角色。規(guī)劃與督導(dǎo)者現(xiàn)場主管接收到的任務(wù)與指令，是由企業(yè)的整體年度計劃分解而來的。具體到每個部門、團(tuán)隊，管理者要有能力將之轉(zhuǎn)化為行動計劃，繼而督導(dǎo)計劃的執(zhí)行。計劃常見的形式有月計劃、周計劃，督導(dǎo)方式相應(yīng)地為月例會、周例會。在例會中，管理者可以套用一些模板。例如，詢問上期目標(biāo)的達(dá)成情況，具體到有哪些工作已經(jīng)完成、哪些還在進(jìn)行或未完成，獲取這些信息后，把工作重點(diǎn)放在未完成的部分，分析原因并提出對策，發(fā)現(xiàn)需要領(lǐng)導(dǎo)支持和其它部門協(xié)助的部分，最后制定下期工作目標(biāo)。管理者要想將工作做得更好、更細(xì)膩，需要注意以下方面：在每次會議上，進(jìn)行預(yù)算差異分析對預(yù)算范圍劃定上下波動的幅度，一旦超過，就要進(jìn)行差異分析；在生產(chǎn)現(xiàn)場，更多的是分析成本、人力、設(shè)備，可稱之為稼動率，包括設(shè)備的故障維修時間分析、產(chǎn)品的正品率或不良率分析、各種原材料、能源的消耗等內(nèi)容，也就是管理中的PDCA（P：即Plan，計劃；D：即Do，執(zhí)行；C：即Check，檢查、控制；A：即Action，改善）。要點(diǎn)提示管理中的PDC A： P：Plan計劃； D：Do執(zhí)行； C：Check檢查、控制； A：Action改善。日常管理者作為日常管理者，現(xiàn)場主管負(fù)責(zé)控制日常管理工作，使工作嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，當(dāng)出現(xiàn)差異或突發(fā)狀況時，在第一時間解決，從而實(shí)現(xiàn)安定化。管理者的日常管理工作，具體體現(xiàn)在以下五個方面：人的管理的安定化。在生產(chǎn)現(xiàn)場要配置合適的員工完成任務(wù)，當(dāng)人數(shù)或工作量發(fā)生變化時，要及時、合理地調(diào)配員工。品質(zhì)的安定化。制定QA即品質(zhì)管理的標(biāo)準(zhǔn)，按照SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程操作，以保證和提升產(chǎn)品品質(zhì)。物料的安定化。要想實(shí)現(xiàn)物料的安定化，可通過兩個指標(biāo)進(jìn)行控制：第一，IQC，用于檢驗(yàn)現(xiàn)場使用的所有原料，也可包括外購件、外協(xié)件，保證其進(jìn)入現(xiàn)場時組裝或加工合格，才能使最終的產(chǎn)品符合品質(zhì)要求；第二，BOM，即標(biāo)準(zhǔn)配方標(biāo)準(zhǔn)，每生產(chǎn)一件產(chǎn)品要用多少原料，可通過繪制正態(tài)分布圖得知，以控制其消耗量。通常情況下，管理者不可能實(shí)現(xiàn)理耗（理論消耗，不存在任何浪費(fèi)的情形），但必須控制允耗，即允許消耗的范圍，依此控制原物料的成本。設(shè)備的安定化。運(yùn)用TPM，進(jìn)行全員設(shè)備保養(yǎng)，做到預(yù)先保全，控制備品件計劃，使設(shè)備能夠在正常、穩(wěn)定的狀態(tài)下運(yùn)轉(zhuǎn)。管理的安定化。管理者在現(xiàn)場要能夠控制整體工序的節(jié)奏，做到快速切換，保持管理的安定化。溝通協(xié)調(diào)者現(xiàn)場主管的大部分時間是在協(xié)調(diào)各種問題，如品質(zhì)出現(xiàn)問題，設(shè)備出現(xiàn)問題，人員、原物料不足問題等。因此，管理者必須扮演好協(xié)調(diào)溝通者的角色，爭取得到令大多數(shù)人滿意的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)合綜效。不同部門有各自的立場，如何從這些立場中找到員工都能接受的部分，然后把它擴(kuò)大，制成方案，考驗(yàn)的便是管理者的協(xié)調(diào)溝通能力。例如，在進(jìn)行來料檢驗(yàn)時，品質(zhì)部門可能認(rèn)為其具有缺陷，不合標(biāo)準(zhǔn)，不予批準(zhǔn)；生產(chǎn)部門卻認(rèn)為不會影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，并急需用它們來完成任務(wù)，這就需要管理者在兩個部門之間進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，制定方案。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者管理者在現(xiàn)場需要將一群松散的員工組成一個堅強(qiáng)的團(tuán)隊，通過培育、激勵等方式，使所有員工形成共同的、明確的目標(biāo)，并發(fā)自內(nèi)心地愿意為之努力。稱職的教練管理者要做稱職的教練，使每個員工都能夠勝任自己的崗位，完成其職責(zé)。主管自身可能曾是優(yōu)秀的員工，但成為管理者后，個人的優(yōu)秀并不代表團(tuán)隊的優(yōu)秀，他要做的是啟發(fā)員工，為他們創(chuàng)造環(huán)境、提供平臺，使其發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)知目標(biāo)，調(diào)動其積極性，自覺自愿地把工作做好業(yè)務(wù)骨干優(yōu)秀的管理者必須首先使自己成為業(yè)務(wù)骨干，有能力掌握新設(shè)備、新工藝，制作新產(chǎn)品，繼而帶領(lǐng)員工去掌握?？茖W(xué)的方法是遵循標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，而非盲目地崇尚經(jīng)驗(yàn)。要將老員工的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為顯在的知識，可透過SOP制作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，使員工都能理解并將之傳承下去。二、管理標(biāo)準(zhǔn)缺失及對策1.現(xiàn)場的制度化與標(biāo)準(zhǔn)化管理的內(nèi)容現(xiàn)場管理要對所有的標(biāo)準(zhǔn)制定得很清楚，主要體現(xiàn)在人、機(jī)、料、法、環(huán)五個方面。人員的標(biāo)準(zhǔn)化管理要完善制度，明確工作規(guī)范。例如，在工作現(xiàn)場不能打手機(jī)、不能串崗、不能隨意離開工作崗位、要按照標(biāo)準(zhǔn)著裝和操作、關(guān)鍵崗位要經(jīng)過培訓(xùn)方能持證上崗等。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化管理在設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化管理中，需要經(jīng)常使用點(diǎn)檢表。其中，“點(diǎn)”是設(shè)備管理者的第一負(fù)責(zé)人操作設(shè)備人需要檢查的設(shè)備的部位，“檢”是檢查的方法。管理者應(yīng)當(dāng)愛護(hù)設(shè)備，每天按照表上的內(nèi)容檢查設(shè)備的各個部位。一般來說，設(shè)備在正常運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，容易發(fā)生故障、產(chǎn)生問題的地方，往往是固定的部位。比如，潤滑油不合格、傳送鏈偏移等。這些出問題的部位名稱要列在點(diǎn)檢表的左邊；右邊則書寫檢查方法，有的目視即可，有的需要耳聽。同時，要了解每個部位需要檢查的頻次，按時檢查，對于不合格的部分要及時處理。需要注意的是，在檢查時不能單純地打叉，要標(biāo)明主要問題。此外，還要有一套作用于備品、備件管理的標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)管理者根據(jù)設(shè)備的消耗進(jìn)行配給。材料的標(biāo)準(zhǔn)化管理材料的標(biāo)準(zhǔn)化管理主要包括IQC來料檢驗(yàn)和BOM配方的標(biāo)準(zhǔn)化管理。方法的標(biāo)準(zhǔn)化管理方法的標(biāo)準(zhǔn)化管理包括對加工方法、原料的儲存方法等內(nèi)容的SOP標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理與看板管理，不同材料的加工、儲存方法不同，要依據(jù)其特點(diǎn)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格遵循。環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化管理環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化管理主要涉及5S，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)五個方面。在每個環(huán)節(jié)都有一套標(biāo)準(zhǔn)，到清潔階段時，所有的標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)到位。具體到倉庫中的產(chǎn)品哪些先進(jìn)、哪些先出、如何碼放等所有明牌化的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)識都是環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)，只有同時掌握、完善人、機(jī)、料、法、環(huán)五方面的標(biāo)準(zhǔn)，才能將現(xiàn)場管管理好。2.現(xiàn)場管理應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和要求到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、分析現(xiàn)狀三現(xiàn)作為現(xiàn)場主管，要注重到現(xiàn)場進(jìn)行觀察、分析，但很多主管隨著職位的升高，越來越脫離現(xiàn)場。所以，企業(yè)的生產(chǎn)主管（負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總除外）都要將辦公室設(shè)在生產(chǎn)現(xiàn)場，站起來就能看到四周的狀況，如此貼近生產(chǎn)現(xiàn)場，才能在出現(xiàn)問題時及時到達(dá)現(xiàn)場、看現(xiàn)物、分析現(xiàn)狀。固定放置場所、放置方法、標(biāo)識方法三要素現(xiàn)場的所有物品，包括原物料、產(chǎn)品、半成品、零配件、運(yùn)輸設(shè)備等，要固定放置場所、放置方法，并作出明確標(biāo)識，將正品區(qū)、不良品區(qū)、待檢驗(yàn)品區(qū)、半成品周轉(zhuǎn)區(qū)等清晰地劃分出來，排除產(chǎn)品流動的阻礙因素，保證現(xiàn)場通道暢通。定位、定物、定量三定對于正在生產(chǎn)的產(chǎn)品所需要的原料應(yīng)該放多少、怎么放，都要有固定的標(biāo)準(zhǔn)。放多少決定產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)頻次及員工出入庫的頻次。如果生產(chǎn)時一次性地將生產(chǎn)所需的所有原物料都領(lǐng)來堆放在現(xiàn)場，可能造成現(xiàn)場既滿且亂；如果在上一道工序完全結(jié)束后，再準(zhǔn)備下一道工序所需的原物料，可能導(dǎo)致中間環(huán)節(jié)與等待的時間太長，大大降低工作效率。因此，對于同一班次的產(chǎn)品，要固定頻次去領(lǐng)料、入庫，并根據(jù)頻次確定每種原物料在現(xiàn)場的最大存放量?，F(xiàn)場主管要確定中間環(huán)節(jié)所需的時間，將現(xiàn)場存放量控制在最合適的范圍。標(biāo)準(zhǔn)化管理、目視管理、看板管理三管理關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化管理，已在前文闡釋，不再贅述。目視管理是指一眼看過去便知問題所在，需要運(yùn)用一定的手法相配合。比如，某指標(biāo)的正常范圍為111點(diǎn)，正負(fù)為5個誤差。那么，管理者可將量表上的相應(yīng)范圍用紅色標(biāo)記出來，這樣便很容易知道流量是否正?！，F(xiàn)場的透明化管理還有許多手法，例如，辦公室的座位按照位階排列，位階高的坐在后面，便能輕易地監(jiān)督到每個人的工作狀態(tài)。關(guān)于看板管理很多人存在誤區(qū)，認(rèn)為是觀察寫在白板上的內(nèi)容。其實(shí)不然，“看板”一詞源自日文，等同于“信息”，因此可稱之為信息管理。換言之，在生產(chǎn)現(xiàn)場，任何動作、工序都與信息合在一起，也就是物流與信息流是合拍的。所以，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移要隨著信息板和生產(chǎn)的指令流動。即刻改善、定期改善、持續(xù)改善三改善關(guān)于改善，很多人也存在誤區(qū)，認(rèn)為只有做錯事后將之改對才是改善，但改善的真實(shí)內(nèi)涵是將現(xiàn)有的狀態(tài)持續(xù)做到越來越好。一般來說，在生產(chǎn)現(xiàn)場常見的難題：今天出現(xiàn)的問題改正了，明天卻又出現(xiàn)了新的問題。這源于兩個原因：第一，人們常常把問題割裂開來，一事一議，只對做錯的事進(jìn)行改善；第二，人們只追求表面文章，未挖掘問題產(chǎn)生的深層原因。因此，現(xiàn)場主管要做到即刻改善、定期改善、持續(xù)改善。即刻改善，是指出現(xiàn)問題時不要拖拉，馬上行動；定期改善，是指定期追蹤做得不好的方面，不斷完善。如果員工是越做越好，方能做到持續(xù)改善。三、管理機(jī)制缺失與對策機(jī)制建構(gòu)起來，并不意味著制度做得越多越好，現(xiàn)場主管更應(yīng)該關(guān)注的是流程。過去，管理者過于講究制度，每個部門都制定制度，它們之間相互沖突；而隨著企業(yè)的發(fā)展，又不斷制定出新制度，與尚未廢止的舊制度產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致制度秩序混亂。管理者明智的做法是完善流程，做好組織架構(gòu)。組織架構(gòu)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，是在滿足客戶、市場需求的過程中產(chǎn)生的。各部門有其明確的使命，為了實(shí)現(xiàn)這些使命，部門設(shè)置崗位，形成二級流程，這些崗位又有明確的工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的流程。如此一步步有序進(jìn)行，主管的思路逐漸發(fā)生轉(zhuǎn)變，更加在意客戶與市場的需求。在這樣的流程下，部門之間的配合自然會更加順暢，產(chǎn)生統(tǒng)合的綜效機(jī)制?！景咐控S田的糾錯機(jī)制豐田過去在做制度時，要求員工下班關(guān)燈，但是晚下班的人總是忘記關(guān)燈。后來經(jīng)理輪流值班，監(jiān)督此項工作，又發(fā)現(xiàn)經(jīng)理最后走最后關(guān)燈的管理成本過高。最后公司設(shè)計出一個機(jī)制，就是當(dāng)最后一個人離開辦公區(qū)時，關(guān)門的一剎那上面會掉下一個牌子，“問”你：“燈關(guān)了嗎？”以提醒員工關(guān)燈。酒店的防呆機(jī)制酒店的老板過去很煩惱，說：“我住店的客人，當(dāng)他上街時，門里的電視還照響、燈照亮，很浪費(fèi)電，導(dǎo)致酒店成本太高。”后來，酒店想了一個辦法：給客人每人發(fā)一個牌，只有用這個電子鑰匙才能夠開門，開完門以后，插在墻邊上的插孔里才能來電。結(jié)果沒多久，老板又發(fā)愁了，原來客人走了以后，電視照響、燈照亮。打開門一看，所有插電子鑰匙的地方插著一張撲克牌。然后酒店又把電子卡上加了一個芯片，使撲克牌也不管用。由此可見，管理的精髓是通過各種各樣的機(jī)制，使員工有效執(zhí)行制度，使管理上臺階。1.建立高效現(xiàn)場管理機(jī)制六原則具體來說，建立高效現(xiàn)場管理機(jī)制有六項原則：動機(jī)激發(fā)技術(shù)有的企業(yè)認(rèn)為，只要在每年年底對當(dāng)年員工優(yōu)秀的合理化建議進(jìn)行表彰，便是最好的激勵手段，這種觀念是錯誤的。員工的合理化建議并非是一時激發(fā)出來的，而是在平時就要注重激發(fā)其自主精神，使他們發(fā)自內(nèi)心地提出改善建議。建立設(shè)備完好、環(huán)境整潔、管理有序的現(xiàn)場要建立設(shè)備完好、環(huán)境整潔、管理有序的現(xiàn)場，需要綜合運(yùn)用5S與TPM的方法。前者是指整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)，有的企業(yè)也會加上第6個S安全，這是個循序漸進(jìn)的過程。其中，最重要的是清潔階段，在此階段要鞏固前三個S，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場混亂、不正確的地方，要及時改變現(xiàn)狀、習(xí)慣，并使這種改變成為日常管理的手段，固定為機(jī)制。此時，就要將TPM結(jié)合進(jìn)去。例如，清掃絕非單純地進(jìn)行環(huán)境上的清掃，還要對設(shè)備進(jìn)行清掃。管理項目和管理指標(biāo)的持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)場管理必然涉及一些管理項目和指標(biāo)，它們能夠給現(xiàn)場管理者帶來一定的壓力，并轉(zhuǎn)化為動力，促使其帶領(lǐng)員工不斷努力，持續(xù)改善。流程中標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任明確且可追蹤在生產(chǎn)現(xiàn)場，管理者要制定兩張流程表，第一張表的內(nèi)容包括不同部門在不同節(jié)點(diǎn)需要做什么，第二張表要與第一張表相匹配，反映不同部門在不同節(jié)點(diǎn)需要承擔(dān)的責(zé)任、目標(biāo)程序以及相關(guān)的表單。例如，某部門需要配置5名員工，首先需要向人力資源部門提出申請，人力資源部門查看后，經(jīng)總經(jīng)理及各部門分別核準(zhǔn)、簽發(fā)的組織架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)請求配置員工的名額是否在編制范圍內(nèi)，如果是，便執(zhí)行；如果超出編制，就要退回申請，請該部門提供理由，由權(quán)責(zé)主管簽字確認(rèn)。總之，部門之間的協(xié)調(diào)過程要按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程進(jìn)行，做到責(zé)任明確且可追蹤。這可稱之為流程的再造技術(shù)保證數(shù)據(jù)的可靠性在生產(chǎn)現(xiàn)場，管理者要設(shè)定諸多監(jiān)控點(diǎn)，及時制定量表、統(tǒng)計報表，并保證獲取信息、數(shù)據(jù)的真實(shí)性與可靠性。建立發(fā)現(xiàn)問題解決問題機(jī)制現(xiàn)場主管要做到快速響應(yīng)、及時行動，這就需要首先建立發(fā)現(xiàn)問題的機(jī)制，培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問題的意識?，F(xiàn)場的問題很多，管理者要快速判斷問題的屬性，并迅速分析三個數(shù)據(jù)：這一問題的標(biāo)準(zhǔn)是什么，現(xiàn)狀值如何，現(xiàn)狀值與標(biāo)準(zhǔn)值的差異值是多少。其中的差異就是問題，要把它抓出來，然后方能按照規(guī)則建立解決問題的機(jī)制。2.建立高效現(xiàn)場管理機(jī)制的三層次建立高效的現(xiàn)場管理機(jī)制主要包括三個層次：基礎(chǔ)化、流程化、精細(xì)化。基礎(chǔ)化基礎(chǔ)化是現(xiàn)場管理機(jī)制最基礎(chǔ)的層次，就是要建立標(biāo)準(zhǔn)，掌握方法，打好現(xiàn)場的基礎(chǔ)，使員工服從制度。流程化每個部門、每個人的工作都有明確的責(zé)任和標(biāo)準(zhǔn)后，便能在規(guī)范化的氛圍中工作，進(jìn)入流程化層次，建立部門的協(xié)作關(guān)系，上下級的指揮系統(tǒng)等，使員工逐漸從內(nèi)心產(chǎn)生對標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同。精細(xì)化現(xiàn)場的精細(xì)化帶來的是機(jī)制的建立，持續(xù)的創(chuàng)新。在這個階段，所有員工在這樣的環(huán)境中，行為與思維已經(jīng)產(chǎn)生內(nèi)化，內(nèi)心的意愿符合公司要求，這體現(xiàn)在日常工作甚至肢體語言等方面，其中也包括一些普遍的不良習(xí)慣。管理者此時要做的是完善機(jī)制，完善機(jī)制的基礎(chǔ)是尊重機(jī)制，尊重機(jī)制的基礎(chǔ)是轉(zhuǎn)變習(xí)慣，這就需要制定精細(xì)化的管理方案。四、執(zhí)行文化的缺失及對策1.使員工從順從、認(rèn)同到行為內(nèi)化要想達(dá)到行為的內(nèi)化，現(xiàn)場管理者就要點(diǎn)燃員工自我的發(fā)動機(jī)和超我的發(fā)動機(jī)。前者是激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)自我保護(hù)和滿足自我需求的欲望，是制度層面上的內(nèi)容，員工為了不被懲罰，自然會遵守規(guī)范，努力工作，而工作績效完成后獲得的認(rèn)可，能夠滿足其自我需求；后者是指，每個人在滿足自我需求的同時，在內(nèi)心存在幫助他人、為了企業(yè)貢獻(xiàn)自己力量的意愿，現(xiàn)場主管要通過激勵手段將之呼喚出來。其中，最科學(xué)的方法是創(chuàng)造企業(yè)文化。每個企業(yè)都有自己的經(jīng)營宗旨和愿景、理念和價值觀。通過明確、強(qiáng)調(diào)這些愿景和價值觀，管理者可以點(diǎn)燃員工內(nèi)心的超我發(fā)動機(jī)。例如，海爾集團(tuán)的企業(yè)文化是“日事日畢，日清日高”，促使員工在完成任務(wù)后產(chǎn)生成就感和集體榮譽(yù)感，便是超我在起作用?，F(xiàn)場管理者只有把員工的兩臺發(fā)動機(jī)都點(diǎn)燃，用自我的力量制約員工遵守規(guī)則，用超我的力量調(diào)動員工的積極性，才會最終使員工的行為內(nèi)化。2.行為內(nèi)化從培養(yǎng)良好習(xí)慣做起實(shí)際上，員工從順從到認(rèn)同，到行為內(nèi)化，需要從認(rèn)知到遷善，再到自我覺醒的過程。首先要發(fā)現(xiàn)問題所在，然后才是自我覺醒。管理者通過建立好的標(biāo)準(zhǔn)，能夠喚起員工的覺醒，靠的是建立信念和行為的內(nèi)化，而行為的內(nèi)化需要從培養(yǎng)良好的習(xí)慣做起。良好的習(xí)慣是一種基因，需要管理者與員工共同、持續(xù)努力才能形成。單選題正確1.管理者面對同級時，應(yīng)當(dāng)扮演的角色是： 1. A 領(lǐng)導(dǎo)者 2. B 合作者 3. C 執(zhí)行者4. D 服務(wù)者 正確2.面對上級時，管理者不恰當(dāng)?shù)男袨楸憩F(xiàn)是： 1. A 知道上級的期望點(diǎn) 2. B 滿足上級提出的要求 3. C 事無巨細(xì)地向上級匯報工作 4. D 適應(yīng)上級的風(fēng)格 正確3.管理者需要在（ ）三個客戶面前扮演好服務(wù)者的角色。 1. A 消費(fèi)者、上級、同級 2. B 上級、同級、團(tuán)隊 3. C 上級、消費(fèi)者、團(tuán)隊