多項(xiàng)目管理.docx

要： 本文是作者參與并執(zhí)行的一個(gè)多項(xiàng)目組合管理案例，案例中描述了如何應(yīng)用信息化的方式建立多項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)和模板，并能夠有效處理多項(xiàng)目之間的復(fù)雜關(guān)系，本案中所應(yīng)用的信息化輔助工具是微軟Project 2010。 多項(xiàng)目組合管理是項(xiàng)目管理成熟模式的優(yōu)秀表現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略選擇和實(shí)現(xiàn)利益最大化的有效手段。組合管理是將日常管理工作和項(xiàng)目集、項(xiàng)目等相結(jié)合，有效調(diào)用組織可用資源，并合理安排資源的去向，在最佳的范圍控制內(nèi)，實(shí)現(xiàn)組織最大目標(biāo)、各級(jí)中小目標(biāo)的一些列過程。 Project 2010所提供的三個(gè)應(yīng)用版本（Standard、Professional、Server）中，分別對(duì)不同規(guī)模的項(xiàng)目提供了建設(shè)方法，其中作為承上啟下的Project Professional 2010，既可以滿足單項(xiàng)目管理的要求，同時(shí)能夠滿足組合項(xiàng)目和多項(xiàng)目管理的要求，本文以下內(nèi)容將重點(diǎn)圍繞如何應(yīng)用專業(yè)版和服務(wù)器版實(shí)現(xiàn)組合項(xiàng)目管理的應(yīng)用。正文： 2011年5月上旬，本人有幸參與某國際知名電子設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)A公司的組合項(xiàng)目管理。A公司在實(shí)施此組合項(xiàng)目之前，其項(xiàng)目管理主要以單項(xiàng)目管理為主，單個(gè)項(xiàng)目分別由來自不同的職能部門執(zhí)行，部門之間的合作關(guān)系僅限于日常運(yùn)作中的職能關(guān)系，并無項(xiàng)目關(guān)系。這種結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了項(xiàng)目之間在建立組合的過程中很難實(shí)現(xiàn)接口的完整性，且可共享的部門資源也無法得到高效應(yīng)用。整個(gè)大項(xiàng)目的最終可交付成果往往受到單項(xiàng)目或部門的因素而無法保證工期和質(zhì)量，A公司希望能夠建立一套比較合理的模板，以項(xiàng)目或部門為分解結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)頂層的大項(xiàng)目管理。 在此要求下，我們提供了可供借鑒的兩套體系，并從中篩選最優(yōu)體系之一供A公司參考，具體過程如下！一、問題的本質(zhì)是“有效集成” 現(xiàn)代項(xiàng)目管理的最大困難之一是如何有效的將項(xiàng)目不同部分有效集成，使項(xiàng)目的最終結(jié)果處于平衡狀態(tài)，避免虎頭蛇尾的結(jié)局。這也正是為什么PMI在其各個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)體系教材中集成管理總是在其他知識(shí)領(lǐng)域的最前面，其目的之一就是希望項(xiàng)目管理者首先是能夠站在整體的角度看問題。A公司單個(gè)項(xiàng)目的管理如果以部門為單位來看，各個(gè)部門都以非常專業(yè)的項(xiàng)目結(jié)果呈現(xiàn)給企業(yè)，比如IT部、采購部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、質(zhì)量保證部等，都將站在自己的部門角度看問題，是典型的職能式項(xiàng)目管理，符合小項(xiàng)目和溝通簡(jiǎn)單的、資源利用不高的項(xiàng)目特征。最大的問題是部門之間的關(guān)系可能導(dǎo)致大量資源的無法有效應(yīng)用、彼此間的少量溝通使得項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)的增加，這都是嚴(yán)重制約項(xiàng)目集成的因素。 A公司希望能夠給出建議，將這種模式轉(zhuǎn)變?yōu)榭晒╉?xiàng)目組合利用的有效途徑，我們提供的建議是：第一步：必須打破部門之間的“隔閡”，建立有效的會(huì)議機(jī)制和有效的資源共享機(jī)制；第二：為了能夠更快更好的響應(yīng)這項(xiàng)措施的執(zhí)行，必須由高級(jí)管理層來直接管理和處理第一步所提出的建議；第三：統(tǒng)一接受人力資源的新規(guī)定，即統(tǒng)一建立培訓(xùn)機(jī)制，為整合資源和建立項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)奠定有效基礎(chǔ)；第四：學(xué)會(huì)使用信息化手段處理日常項(xiàng)目管理工作，將項(xiàng)目管理逐步過渡到與企業(yè)同步的項(xiàng)目化管理過程中來；第五：以項(xiàng)目型組織和職能式組織的混合方式建立一套模板，在未來的項(xiàng)目管理中以此模板為基礎(chǔ)，實(shí)施企業(yè)組合項(xiàng)目管理目的。 作為整個(gè)建議的第一步，企業(yè)需要認(rèn)識(shí)集成的必要性和重要性！ 3# 發(fā)表于 2012-9-26 11:51:56 |只看該作者 二、建立符合企業(yè)要求的項(xiàng)目管理模板 我們根據(jù)對(duì)A企業(yè)的分析，提出兩套方案：第一、企業(yè)副總裁、或諸如此職能職位的管理者擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，各個(gè)部門作為實(shí)施方，由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)用，按照項(xiàng)目管理過程中的啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾過程組來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終可交付物，這樣就弱化了部門之間強(qiáng)有力的職能性，打破了部門之間的溝通障礙，項(xiàng)目的完成將嚴(yán)格按照流水線走下了，更加強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目型組織的特征。第二、同樣是企業(yè)副總裁擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，但各部門之間仍然以部門為單位，項(xiàng)目被劃分為幾個(gè)獨(dú)立的子項(xiàng)目，各級(jí)部門實(shí)現(xiàn)各自的項(xiàng)目成果，最終由項(xiàng)目經(jīng)理來負(fù)責(zé)接口處理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。其實(shí)第二種方式存在的問題仍然是接口（整合）和溝通，這給項(xiàng)目經(jīng)理提出了挑戰(zhàn)。但這種方式可能在責(zé)任分配上更占優(yōu)勢(shì)，大家比較明確各自的職責(zé)范圍。 在權(quán)衡了兩種備選方案后，我們針對(duì)A企業(yè)建立了第一套標(biāo)準(zhǔn)，我們分析了其中的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn):。（1）優(yōu)點(diǎn)在于：a、項(xiàng)目的目標(biāo)性和整體性更強(qiáng)，不存在大的接口問題；b、資源利用率明顯提升，跨部門的調(diào)用成了可行方案；c、溝通明了，部門之間的合作加強(qiáng)；d、大家可以很清楚看到項(xiàng)目進(jìn)展情況，整體項(xiàng)目更多的體現(xiàn)在“一維時(shí)間”上等。（2）缺點(diǎn)在于：a、可能在具體實(shí)施細(xì)節(jié)上無法快速建立合作關(guān)系；b、任何一個(gè)環(huán)節(jié)的不到位都可能增加項(xiàng)目的工期和范圍、成本等風(fēng)險(xiǎn)；c、打破了傳統(tǒng)職能的習(xí)慣，團(tuán)隊(duì)制度上迎來新的挑戰(zhàn)等！ 所以我們?cè)谌秉c(diǎn)方面提供了應(yīng)對(duì)措施：a、必須加強(qiáng)每周或定期的碰頭會(huì)，尤其對(duì)除外責(zé)任方面的有效界定；b、對(duì)團(tuán)隊(duì)實(shí)施定期培訓(xùn)，加強(qiáng)主人翁精神，讓團(tuán)隊(duì)深切體會(huì)作為一線干系人的重要性；c、在工作制度和考勤方面提出了新的規(guī)定，由高級(jí)管理層通過行政權(quán)力堅(jiān)持對(duì)此制度的執(zhí)行。 滿足了以上軟性方面的要求外，接下來需要具體建立文本標(biāo)準(zhǔn)，并將文本計(jì)劃通過數(shù)據(jù)導(dǎo)入，在Project中完美展示出來。因?yàn)樯婕暗降捻?xiàng)目數(shù)量眾多，人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，我們并不建議直接將數(shù)據(jù)通過手動(dòng)方式輸入Project中，而是首先在Excel或Word中建立初步計(jì)劃、在進(jìn)行詳細(xì)審核、逐步細(xì)化到模板基準(zhǔn)，最后將基準(zhǔn)輸入到Project中，當(dāng)然，變更是無法避免的，在建立模板基準(zhǔn)的時(shí)候，需要考慮變更造成的影響，并能夠提供方便變更的措施（雖然我們不推崇不必要的變更）。 4# 發(fā)表于 2012-9-26 11:52:11 |只看該作者 三、建立企業(yè)項(xiàng)目管理模板 模板可以是項(xiàng)目基準(zhǔn)，當(dāng)然可能還涉及計(jì)劃中的其他未定因素。在對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行多方面確認(rèn)后，可以建立初步基準(zhǔn)信息。A企業(yè)在未來很長(zhǎng)一段時(shí)間都將執(zhí)行類似“產(chǎn)品組合項(xiàng)目”的項(xiàng)目管理。A企業(yè)提供的產(chǎn)品組合項(xiàng)目的范圍比較明確，這給基準(zhǔn)計(jì)劃提供了前提，根據(jù)范圍定義，可以建立范圍說明書，范圍說明書包括了諸如：具體做哪些事情的項(xiàng)目范圍；最終實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和特征的產(chǎn)品范圍。根據(jù)范圍描述，定義工作分解結(jié)構(gòu)，這個(gè)環(huán)節(jié)是重點(diǎn)，工作分解結(jié)構(gòu)的制作是以項(xiàng)目的過程為第二層的控制賬戶（或下一層為控制賬戶，但第二層必須是過程級(jí)的，順序必須保持一維），而非部門，這里需要特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的實(shí)施過程必須是之前所提供建議的方案一，即第一層是“產(chǎn)品組合項(xiàng)目”，第二層是按照項(xiàng)目的啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、收尾的過程展示，其中監(jiān)控作為每個(gè)控制賬戶和工作包的信息記錄在工作分解結(jié)構(gòu)詞典中，或直接在控制賬戶上標(biāo)記說明。第三層是具體細(xì)化下的過程組，這里將包括：（1）啟動(dòng)過程組中，需要明確每個(gè)項(xiàng)目在每次執(zhí)行情況下的概要目標(biāo)，概要預(yù)算和日期，并明確副總作為項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)項(xiàng)目，各個(gè)階段或子項(xiàng)目的子項(xiàng)目經(jīng)理的任命，資源的可用和概述等。同時(shí)需要記錄在每次項(xiàng)目實(shí)施過程中需要涉及到的干系人信息，爭(zhēng)取在項(xiàng)目啟動(dòng)階段把具體可能涉及到的人員分析到位，避免后面的工作受此影響。這里需要注意的一點(diǎn)是，A公司所使用原材料的采購來源于外部，可能的情況是作為采購部將在項(xiàng)目啟動(dòng)階段需要做更多工作，比如對(duì)采購信息和采購材料的各種分析，供貨商的供貨要求，采購部門可能要站在甲方的位置強(qiáng)調(diào)此過程的項(xiàng)目管理重要性。好在此項(xiàng)目大部分是內(nèi)部項(xiàng)目，一些對(duì)外的行政和行銷將不是本文討論的重點(diǎn)。（2）規(guī)劃過程中將是對(duì)未來需要執(zhí)行的工作進(jìn)行詳細(xì)計(jì)劃的過程，這個(gè)過程是A公司進(jìn)行組合管理的重點(diǎn)。通過詳細(xì)的規(guī)劃，在執(zhí)行中得到驗(yàn)證后，便可成為擁有基準(zhǔn)作用的模板。規(guī)劃中需要處理的事情包括，具體需要做哪些事情，即項(xiàng)目范圍管理的除外責(zé)任界定，各種制約和限制因素（風(fēng)險(xiǎn)方面）的考量，具體需要執(zhí)行的工作包的細(xì)化；項(xiàng)目活動(dòng)的定義，活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間和所需資源統(tǒng)計(jì)，活動(dòng)與活動(dòng)之間的關(guān)系建立（本部分內(nèi)容是A公司項(xiàng)目最為強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容，因?yàn)樯婕岸鄠€(gè)部門對(duì)多個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的任務(wù)進(jìn)行協(xié)同作戰(zhàn)，極容易出錯(cuò)），建立進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖（稍后會(huì)說到如何通過Project建立進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖）；資源的建立過程中，需要考慮外購和內(nèi)部?jī)蓧K資源，對(duì)來自采購、人工費(fèi)率、內(nèi)部消耗資源折算費(fèi)率、應(yīng)急儲(chǔ)備費(fèi)率都需要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，形成項(xiàng)目預(yù)算（BAC），需要注意的是，我們?cè)谶@里沒有將管理儲(chǔ)備作為整個(gè)預(yù)算的一部分，因?yàn)楣芾韮?chǔ)備不作為項(xiàng)目預(yù)算的一部分，他是項(xiàng)目以外的，由管理層對(duì)其他非項(xiàng)目因素引起的項(xiàng)目問題的可以考慮的間接成本。在質(zhì)量保證方面，我們通過制度的建立，來保證項(xiàng)目實(shí)施的過程質(zhì)量，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量，A企業(yè)已經(jīng)擁有非常成熟的考核和審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，我們將A企業(yè)質(zhì)量管理方面的內(nèi)容全部接納到整個(gè)計(jì)劃中來；人力資源方面，我們對(duì)內(nèi)部的各級(jí)部門人員的責(zé)任分配與績(jī)效考核作為主要的目標(biāo)，記錄在整個(gè)項(xiàng)目管理計(jì)劃中；溝通作為硬性指標(biāo)，必須以周期性方式定期開展碰頭會(huì)；風(fēng)險(xiǎn)是在啟動(dòng)過程中就應(yīng)當(dāng)意識(shí)到的，在項(xiàng)目范圍制定的過程中，其中的制約因素和假設(shè)我們都作為真實(shí)要發(fā)生的信息全部記錄在風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中，以便將來定期觀察核實(shí)和更新；采購部分我們接納了采購部所提供的建議（已經(jīng)趨于成熟），我們將此環(huán)節(jié)與其他過程組進(jìn)行了整合。（3）將規(guī)劃過程內(nèi)容輸入Project中, 本部分內(nèi)容作為A公司項(xiàng)目組和我們一起負(fù)責(zé)實(shí)施前將數(shù)據(jù)導(dǎo)入Project的過程，我們將經(jīng)過詳細(xì)編制出來的計(jì)劃通過導(dǎo)入和手動(dòng)輸入的方式，在Project Professional 2010建立了初步計(jì)劃，建立了以階段和順序?yàn)橹鞯淖禹?xiàng)目。這里涉及到了近300個(gè)子項(xiàng)目，每個(gè)子項(xiàng)目近500條任務(wù)，龐大的數(shù)據(jù)極容易出錯(cuò)，為了減少出錯(cuò)，我們通過團(tuán)隊(duì)成員就最熟悉的環(huán)節(jié)進(jìn)行編輯，然后整合，對(duì)意見不確定的活動(dòng)，我們采用了德爾菲技術(shù)，在無法進(jìn)一步思考的問題上，我們借助Mindmanager進(jìn)行了思維發(fā)散討論，得到了初步的活動(dòng)列表。這里需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，300個(gè)子項(xiàng)目我們是通過分開的方式編輯，并沒有在一張Project Professional上編輯，雖然在一張上編輯是可行的，但為了避免繁瑣的信息出錯(cuò)，我們還是通過自下而上的方式來整合整個(gè)項(xiàng)目。A公司20多個(gè)部門所提供的資源都將以項(xiàng)目為優(yōu)先級(jí)，所有資源的記錄基本也沒有問題（人力資源）。（4）建立任務(wù)和資源關(guān)系是A公司核心內(nèi)容之一，我們的實(shí)施通過以下幾步實(shí)現(xiàn)：第一是先在300多個(gè)單個(gè)子項(xiàng)目之間建立初步的任務(wù)關(guān)系，這種任務(wù)關(guān)系是初級(jí)的，因?yàn)榭赡苌婕暗酱俗禹?xiàng)目與其他子項(xiàng)目更深層次的鏈接關(guān)系，我們只是把各自子項(xiàng)目中任務(wù)的強(qiáng)制性關(guān)系建立了連接，選擇性和外部連接關(guān)系將通過組合后來實(shí)施；第二是通過Project Server 2010實(shí)現(xiàn)客戶端子項(xiàng)目的集成，在PWA上建立更進(jìn)一步的項(xiàng)目關(guān)系，這里我們首先將子項(xiàng)目之間的關(guān)系建立起來（同樣通過強(qiáng)制性、選擇性、外部三種連接方式），然后在各自有關(guān)系的子項(xiàng)目之間再尋找有關(guān)系的任務(wù)，這種任務(wù)按照排列組合下來是非常龐大的，但我們盡量避免蜘蛛網(wǎng)的出現(xiàn)，因?yàn)闃O有可能會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)蚊子的出現(xiàn)而使得整個(gè)蜘蛛網(wǎng)顫抖。所有任務(wù)之間都是FS、SS、SF、FF的關(guān)系，我們必須認(rèn)真考慮這些關(guān)系的合理性和可用性，并且我們也需要考慮利用這種時(shí)間提前量和滯后量造成的影響，我們同樣考慮了對(duì)于諸如進(jìn)度壓縮、范圍調(diào)整、資源受限下的突發(fā)事件應(yīng)對(duì)（如眾多條關(guān)鍵路徑出現(xiàn)的可能影響，資源受限下的關(guān)鍵鏈的影響等）。另一個(gè)核心問題是，任務(wù)的建立還需要考慮此任務(wù)到底是以什么形式存在，微軟Project提供了三種任務(wù)類型，即固定單位、固定工期和固定工時(shí)，這些都將因?yàn)橘Y源的不同而影響任務(wù)的工期或工時(shí)，比如定期的碰頭會(huì)，我們必須要采取固定工期來限制此任務(wù)。每一條任務(wù)都將通過這種關(guān)系來設(shè)置，當(dāng)然，可能的情況是批量的任務(wù)都保持同一種任務(wù)類型（這種任務(wù)或許更為簡(jiǎn)單一些）。在數(shù)據(jù)庫中導(dǎo)入企業(yè)資源，可以想象，龐大的任務(wù)關(guān)系下企業(yè)資源顯得格外渺小，要很好的將這些資源有效的分配到這些任務(wù)中去，而且要不出現(xiàn)沖突和閑置，是相當(dāng)有難度的，好在我們堅(jiān)持了下來。（5）對(duì)模板的演示是接下來需要做的事情。我們?cè)诖酥安]有采用原型法提供最初的雛形，因?yàn)锳企業(yè)一些成熟的環(huán)節(jié)還是值得我們直接切入正題的。在經(jīng)過數(shù)周的任務(wù)和資源建立，PWA上所呈現(xiàn)的是一個(gè)比較完整的組合項(xiàng)目管理（項(xiàng)目群和其他日常工作的結(jié)合，比如采購或行政部將以職能的方式參與所有項(xiàng)目過程），PWA上分別呈現(xiàn)了300多個(gè)項(xiàng)目的概要或細(xì)節(jié)，根據(jù)具體要求可以一覽全局。我們對(duì)我們所建立的模板進(jìn)行了為期七個(gè)工作日的演示，從中再更新項(xiàng)目計(jì)劃和模板中的不合理數(shù)據(jù)，這符合項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。經(jīng)過測(cè)試我們重新肯定了我們所努力的成果，整個(gè)模板符合要求。使用道具 舉報(bào) 顯身卡 四、實(shí)施項(xiàng)目和監(jiān)控 我們所建立的模板進(jìn)過測(cè)試后投入運(yùn)營(yíng)，服務(wù)器必須要技術(shù)上的大力支持，避免服務(wù)器出錯(cuò)而導(dǎo)致整個(gè)鏈條的變化。此次項(xiàng)目的具體實(shí)施將由A企業(yè)全體參與項(xiàng)目的人員共同執(zhí)行，也是本模板投入使用后真正意義上的第一次應(yīng)用，有驚喜，也有挑戰(zhàn)。我們可能面臨對(duì)新技術(shù)的接納需要一個(gè)過程，也可能面臨對(duì)新管理制度的接納而任重道遠(yuǎn)，總之，這個(gè)過程將是