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如何提升服務(wù)品質(zhì)日期：2009-8-9來源：沒有服務(wù)才是最好的服務(wù) 作者：比爾普賴斯、戴維賈菲字體：大 中 小 我們探討一下妨礙服務(wù)質(zhì)量提高的原因。這里我們列出7個(gè)原因并提出7個(gè)對(duì)策，也就是最好的服務(wù)原理，以便具體分析這些原因：（1）盡管公司忙于處理問題，但無法為自己以及客戶實(shí)現(xiàn)增值，因此我們需要消除無效聯(lián)絡(luò)。（2）自助服務(wù)功能有限或者沒有提供自助服務(wù)，因此我們需要?jiǎng)?chuàng)造能夠滿足客戶需要并易于為其所用的自助功能。（3）客服都是被動(dòng)的，因此我們需要利用機(jī)會(huì)主動(dòng)提供服務(wù)信息。（4）客戶很難聯(lián)系到公司，但是我們?nèi)孕枰_?？蛻裟軌颢@取服務(wù)。（5）客服部門經(jīng)常背黑鍋，所以我們需要在公司內(nèi)部分?jǐn)傌?zé)任。（6）公司不能很好地傾聽客戶的意見，所以我們需要學(xué)會(huì)傾聽并據(jù)此采取行動(dòng)。（7）客服領(lǐng)域充斥著陳舊的實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致無法提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，因此我們需要重新設(shè)計(jì)并為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。原理1：消除無效聯(lián)絡(luò)通常情況下人們利用客戶來電數(shù)量來判斷服務(wù)需求，這種做法令人困惑，因此必須做出改變。對(duì)于多數(shù)公司而言，需求是客觀存在的它們根據(jù)歷史需求來預(yù)測(cè)未來需求，以30分鐘為單位衡量各個(gè)呼叫中心來電的增量，所以就會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間和精力。然后公司努力使它們的現(xiàn)有資源與需求相匹配：給員工安排合適的崗位和合適的工作時(shí)間，如有需要?jiǎng)t尋求合作伙伴等。這些公司忙于管理需求和它們的“服務(wù)供應(yīng)”，所以很少有公司首先考慮需求產(chǎn)生的原因。例如，有多少公司通過降低聯(lián)絡(luò)需求從而使自己更易于接觸？有多少董事會(huì)成員監(jiān)督呼叫的數(shù)量、客服的反應(yīng)速度和耗費(fèi)的成本？很少有公司會(huì)這樣想（只有亞馬遜公司宣布每份訂單的投訴數(shù)量逐年下降）。但問題是：對(duì)客戶的來電和電子郵件進(jìn)行回復(fù)的速度。大多數(shù)客服部門的做法就是報(bào)告并追蹤解決問題的速度，而不是解決問題的完美程度或產(chǎn)生問題的根源?？蛻舻穆?lián)絡(luò)需求是我們思想的基礎(chǔ)。如果公司需要從根本上重新考量服務(wù)，那么它們就需要重新考量服務(wù)需求。這本書之所以取這個(gè)名字就是因?yàn)楹芏嗫头?lián)絡(luò)都是多余的；正如我們所述，這恰恰說明公司為它們的客戶提供了無效的服務(wù)：客戶無法理解的程序，令人困惑的聲明，答非所問的回信，不合理的收費(fèi)或服務(wù)無法滿足客戶的期望值?？头I(lǐng)域的重大變革需要公司關(guān)注服務(wù)需求的驅(qū)動(dòng)力。在第2章我們將探討如何遵循這一原理并消除無效聯(lián)絡(luò)。原理2：創(chuàng)建自助服務(wù)你是否經(jīng)常對(duì)網(wǎng)站不抱希望或者被其完全誤導(dǎo)？你是否曾經(jīng)被一系列免費(fèi)的菜單和選項(xiàng)弄得不知所措，但是仍然無法與接線員進(jìn)行對(duì)話？你是否經(jīng)常碰到這樣的情形：填寫完在線申請(qǐng)表格，卻被告知無法滿足在線申請(qǐng)的條件？你是否急于尋找在線服務(wù)，但是卻發(fā)現(xiàn)服務(wù)已經(jīng)中斷？你是否曾經(jīng)對(duì)新型電子設(shè)備或新車的操作指南感到困惑？公司經(jīng)常在自助服務(wù)中添加無效的選項(xiàng)，上面列出的僅僅是其中一些。如果自助服務(wù)工作正常，那么客戶就會(huì)喜愛它。如果客戶不喜歡亞馬遜和First Direct公司精心設(shè)計(jì)的自助服務(wù)，那么它們也不會(huì)據(jù)此發(fā)展壯大。自動(dòng)取款機(jī)（ATM）很快就設(shè)計(jì)出來，因?yàn)橄鄬?duì)于在銀行排隊(duì)它更為便利。網(wǎng)上銀行如此方便，致使客戶之間的交易和咨詢的數(shù)量都大為增加。為什么很多公司都做錯(cuò)了？我們的觀點(diǎn)是，它們既沒有理解客戶對(duì)自助服務(wù)的需求，也沒有創(chuàng)造出為客戶所喜愛的自助服務(wù)解決方案。在第3章我們將討論如何應(yīng)用這一原理并創(chuàng)造出客戶愿意使用的自助服務(wù)。原理3：積極主動(dòng)公司必須花費(fèi)大量時(shí)間預(yù)測(cè)需求，然后提供合適的資源，原因就是一直以來人們認(rèn)為客服就是被動(dòng)服務(wù)：如果客戶致電公司，那么公司就會(huì)處理問題。但是很多情況下公司知道客戶那邊仍有問題，客戶還會(huì)再次致電公司。我們以產(chǎn)品召回為例。最近一家處于領(lǐng)先地位的公司根本不知道哪些客戶擁有有缺陷的產(chǎn)品，就等待客戶自己發(fā)現(xiàn)問題并致電公司。在第4章我們將研究公司如何利用機(jī)會(huì)積極主動(dòng)地為客戶提供服務(wù)，從而避免再次出現(xiàn)錯(cuò)誤。原理4：方便聯(lián)系公司你有沒有這種感覺：有些公司并不希望接到你的聯(lián)絡(luò)電話？你是否曾經(jīng)在網(wǎng)站上尋找聯(lián)系電話但是卻無功而返？你是否發(fā)現(xiàn)，只有在公司愿意為你提供服務(wù)時(shí)，你才能獲得服務(wù)？如果出現(xiàn)上述任何一種情況，那么就說明公司在人為地設(shè)置障礙。在第5章，我們將探討公司清除障礙的必要性，使得客戶更容易聯(lián)系它們。原理5：在公司內(nèi)部分?jǐn)傌?zé)任在很多公司內(nèi)部都出現(xiàn)了奇怪的觀點(diǎn)：客服部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)客服負(fù)責(zé)。盡管我們認(rèn)識(shí)到有人需要承擔(dān)此責(zé)任并樂于奉獻(xiàn)，但是我們認(rèn)為，缺少了公司其他部門甚至外部的供應(yīng)鏈的協(xié)助，客服部門根本無法解決問題。盡管客服部門領(lǐng)導(dǎo)需要預(yù)測(cè)服務(wù)需求并處理客戶投訴，但是公司其他部門的日常工作如開票、信息技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、信用和財(cái)務(wù)等也會(huì)導(dǎo)致客戶主動(dòng)聯(lián)絡(luò)公司。信息技術(shù)流程和產(chǎn)品部也會(huì)影響客服部門提供服務(wù)的質(zhì)量?？头块T領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該負(fù)責(zé)制定客服的標(biāo)準(zhǔn)和方法。我們的觀點(diǎn)就是，服務(wù)責(zé)任必須在公司內(nèi)部進(jìn)行分?jǐn)?，因此在?章我們將討論如何遵循原理5，如何改變服務(wù)責(zé)任并準(zhǔn)確分?jǐn)偟焦镜拿總€(gè)部門。原理6：傾聽并采納客戶意見有些公司每年會(huì)接到數(shù)以百萬計(jì)的客戶投訴，但是它們?nèi)匀换ㄙM(fèi)寶貴的資本和時(shí)間研究他們的客戶。實(shí)際上總部在充當(dāng)市場(chǎng)開拓和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的角色，信息技術(shù)部門則與一線服務(wù)部門漸行漸遠(yuǎn)，在總部對(duì)客戶的理解與客戶所表達(dá)出來的行為和需求之間的信息差距愈發(fā)明顯。如果公司能夠認(rèn)真研究客戶的投訴內(nèi)容，公司與客戶之間的交流就能夠提供關(guān)于客戶自身、公司產(chǎn)品和服務(wù)甚至競(jìng)爭(zhēng)者的有關(guān)信息。但不幸的是，在與客戶進(jìn)行交流時(shí)，很多公司甚至都不愿意去聆聽客戶的意見。首席執(zhí)行官與客戶的看法存在很大差異。超過70的首席執(zhí)行官相信他們提供了中等水平以上的客戶服務(wù)，但是在這些公司的客戶中，有60的客戶認(rèn)為他們對(duì)最近所接受的服務(wù)感到不安。不幸的是，首席執(zhí)行官和董事會(huì)成員經(jīng)常受寵他們乘坐頭等航班，有私人銀行家為其服務(wù)，排隊(duì)時(shí)間很短，很少前往銀行或者自己支付賬單。因?yàn)樗麄円呀?jīng)與客服脫節(jié)，所以就更難以聽到客戶的意見。在大公司里，負(fù)責(zé)控制市場(chǎng)客戶研究或者成本預(yù)算的經(jīng)理，很少與那些直接與客戶進(jìn)行接觸的一線員工交流。在小公司里這不是問題餐廳老板或者咖啡館老板不必專門研究客戶的喜好。他直接從客戶的談吐中得知他的所好：如果客戶需要蛋糕或健康食品或無小麥蛋白產(chǎn)品或酸奶，餐廳老板要么很快做出反應(yīng)，要么很快就失去客戶。很多公司都忘記了這種聽取客戶意見的方法。在第7章，我們將說明有些公司并沒有忘記這些教訓(xùn)：它們更加接近客戶，在遵循原理6的情況下很快就學(xué)會(huì)傾聽客戶意見并予以采納。原理7：提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)公司已經(jīng)建立了集中化的大型呼叫中心或服務(wù)部門，這樣就與銷售或生產(chǎn)部門分離，引進(jìn)了很多新技術(shù)，采用了意義不大甚至容易起誤導(dǎo)作用的范式，將客服部門與其他部門劃清界限。接著它們開始提供服務(wù)，但卻忘記了客戶的真正需求，關(guān)注速度而不是質(zhì)量，認(rèn)為速度越快效率越高。大多數(shù)客服經(jīng)歷都使客戶非常失望，也就不足為奇了。1. 公司沉迷于提供服務(wù)體驗(yàn)而忘記客戶了客戶的需求必須訪問所有部門和代理，重復(fù)輸入賬號(hào)信息，這真是可笑。這個(gè)程序根本沒有考慮客戶的想法，事實(shí)也是如此。如前言末尾的卡通所示，當(dāng)公司仍在要求他復(fù)述信用卡號(hào)、常用航空里程卡號(hào)，以及在與代理進(jìn)行語音交流時(shí)或者剛在網(wǎng)上核對(duì)過身份證號(hào)碼后，再次要求核對(duì)身份證號(hào)碼，那么客戶就會(huì)非常憤怒。他們也許會(huì)說，“難道你不認(rèn)識(shí)我？！”接著公司可能增加復(fù)雜度，如要求客戶重述公司已經(jīng)知道的數(shù)據(jù)，或要求客戶提供與公司內(nèi)部既定程序相匹配的信息，因?yàn)檫@正是法務(wù)部所朝思暮想的。這僅僅是未按照客戶需求進(jìn)行設(shè)計(jì)的兩種情形。在第8章，我們將討論如何設(shè)計(jì)并提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而且并不復(fù)雜。2. 公司使用速度而不是質(zhì)量作為服務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)只有客戶才能判斷服務(wù)的質(zhì)量。不幸的是，速度成為公司衡量質(zhì)量的惟一標(biāo)準(zhǔn)。盡管對(duì)部分客戶而言“立即應(yīng)答”（one-ring pickup）或者“24小時(shí)電子郵件回復(fù)”可以視為客服部門運(yùn)營(yíng)效率的寫照，但是諸如響應(yīng)速度或者平均處理時(shí)間（average handle time）等內(nèi)在尺度，不能簡(jiǎn)單地等同于質(zhì)量。但是仍然有基礎(chǔ)研究在支持這種理論，這完全是錯(cuò)誤的。實(shí)際上質(zhì)量是一系列因素的綜合體（客戶具有獨(dú)特性，猶如海灘上的沙子一樣變化無常），如一次成功解決率（FCR，也就是一次徹底解決問題）、教育和信息反饋（通過積極主動(dòng)得到的不僅僅是正確的答案），以及消除客戶聯(lián)絡(luò)。沒有人喜歡排隊(duì)或者等待接通電話，但是一旦拿起電話或回復(fù)電子郵件或開始面對(duì)面的交流，服務(wù)質(zhì)量就開始顯現(xiàn)出來，此時(shí)客戶開始觀察服務(wù)的“表現(xiàn)”。在第8章我們將描述如何衡量服務(wù)并在公司內(nèi)部進(jìn)行推廣。3. 公司始終認(rèn)為速度與效率成正比有些公司始終認(rèn)為，不論是公司還是員工，其接待客戶的時(shí)間越短越好。扯淡！如果技術(shù)支持代表正在與新客戶討論復(fù)雜的解決方案或者與一位購(gòu)買第五臺(tái)家用打印機(jī)的女士談話，費(fèi)時(shí)12分鐘，但是他的領(lǐng)導(dǎo)仍然認(rèn)為這個(gè)時(shí)間很合理，符合既定目標(biāo)。你是否希望他敷衍了事？答案是否定的。接待客戶所耗費(fèi)的時(shí)間是一個(gè)復(fù)雜的問題，你需要很深刻地理解它，這樣才能決定呼叫中心的員工規(guī)模并與公司預(yù)算和計(jì)劃掛鉤。但是，如果應(yīng)用于特定的客戶或客服人員，時(shí)間的概念又會(huì)因人而異。在第8章，我們將介紹平衡速度和效率的措施，并展示如何設(shè)計(jì)并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。創(chuàng)新：從客戶角度出發(fā)日期：2007-8-15來源：新營(yíng)銷 作者：Lawrence A. Crosby Wayne Marks Sheree L. Johnson字體：大 中 小 那些把顧客體驗(yàn)看作是差異化因素的企業(yè)，不會(huì)讓任何障礙阻止它們的創(chuàng)新，相反，它們會(huì)把顧客體驗(yàn)的創(chuàng)新作為核心價(jià)值觀，并以此來建立顧客忠誠(chéng)度。 盡管全球最大的裝潢零售公司家得寶公司（Home Depot）2006年第二季度的銷售量比2005年同期增長(zhǎng)了將近17%，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)了將近5%，公司高層仍然對(duì)公司2006年第三、第四季度的表現(xiàn)感到不樂觀。2004年，家得寶公司前首席執(zhí)行官羅伯特納德里（Robert Nardelli）在接受記者采訪時(shí)曾闡述了他的戰(zhàn)略思想：“現(xiàn)在我們公司的狀況是，零售店被困在了一個(gè)常規(guī)的經(jīng)營(yíng)模式中，不能夠去創(chuàng)新。我們要保證提供給消費(fèi)者他們想要的，而不是他們已經(jīng)擁有的?！睘榱藢?shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略思想，僅僅是2006年，家得寶公司就投入了3.5億美元?jiǎng)?chuàng)造性地為消費(fèi)者提供“橙色經(jīng)驗(yàn)”：招聘更多的員工為顧客服務(wù)，更舒適的店內(nèi)環(huán)境，建立自助收銀臺(tái)，重新安排和重組零售部門，以及獎(jiǎng)勵(lì)熱情為顧客服務(wù)的員工。 除了家得寶公司，戴爾公司（DELL）也通過實(shí)施“戴爾2.0”來進(jìn)行改革和創(chuàng)新，它提出了一套包括產(chǎn)品、服務(wù)以及技術(shù)支持方案在內(nèi)的戰(zhàn)略，以改善顧客經(jīng)驗(yàn)。顧客是戴爾公司創(chuàng)新過程的核心。 六西格瑪?shù)某晒Σ]有讓通用電氣公司（GE）停步不前，在維系客戶關(guān)系、建立客戶忠誠(chéng)度方面，通用電氣公司提出了一個(gè)創(chuàng)新的CENCOR方案，即標(biāo)準(zhǔn)、研究、創(chuàng)新、組織以及反饋。這些公司都看到了建立客戶忠誠(chéng)度、改善顧客購(gòu)買經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略意義。 持續(xù)的創(chuàng)新 客戶忠誠(chéng)不是通過一兩次交易就能永久建立的，公司必須通過每一次與消費(fèi)者的接觸來持續(xù)建立客戶忠誠(chéng)度。這就要求公司持續(xù)地創(chuàng)新消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)。之所以要提供持續(xù)的創(chuàng)新的體驗(yàn)，是因?yàn)榻⒖蛻糁艺\(chéng)和管理某個(gè)產(chǎn)品的銷量一樣，是一個(gè)持續(xù)的過程，每個(gè)產(chǎn)品都有其生命周期曲線，在經(jīng)歷了相對(duì)緩慢的引入期、快速增長(zhǎng)的成長(zhǎng)期和穩(wěn)定的成熟期以后，每個(gè)產(chǎn)品都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)下降的衰退期。在衰退期，產(chǎn)品將面臨日漸放緩的增長(zhǎng)速度，甚至是負(fù)增長(zhǎng)以及日漸萎縮的市場(chǎng)份額。為了保持該產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，企業(yè)只能不斷投資。而建立客戶忠誠(chéng)也是這樣，為了保持消費(fèi)者的忠誠(chéng)度，企業(yè)只能不斷地為消費(fèi)者提供創(chuàng)新的消費(fèi)體驗(yàn)?？墒牵捎诟鞣N原因，如來自華爾街對(duì)企業(yè)近期盈利要求的壓力、公司管理層的變更、組織結(jié)構(gòu)的渙散等，導(dǎo)致許多企業(yè)未能持續(xù)地為消費(fèi)者提供創(chuàng)新的消費(fèi)體驗(yàn)。 2006年，美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷From EMKT.協(xié)會(huì)針對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，得出了以下結(jié)論： 阻礙創(chuàng)新的主要因素是缺乏組織內(nèi)部的配合、資源、目標(biāo)與方法，以及缺少創(chuàng)新戰(zhàn)略的指導(dǎo)。在創(chuàng)新過程中，消費(fèi)者要作為核心。 把企業(yè)追求創(chuàng)新看作是為了更好地針對(duì)客戶的需求做出反應(yīng)。 “關(guān)注客戶”是企業(yè)把創(chuàng)新作為其企業(yè)文化之一的主要影響因素。 如果企業(yè)不把客戶看作是創(chuàng)新的核心，并努力傳遞良好的顧客體驗(yàn)，那創(chuàng)新就毫無意義。那些把顧客體驗(yàn)看作是差異化因素的企業(yè)，不會(huì)讓任何障礙阻止它們的創(chuàng)新，相反，它們會(huì)把顧客體驗(yàn)的創(chuàng)新作為核心價(jià)值觀，并以此來建立顧客忠誠(chéng)度。面臨的障礙 2006年商業(yè)周刊舉辦的全球最具創(chuàng)新精神企業(yè)調(diào)查結(jié)果顯示，蘋果電腦排名第一。雖然曾經(jīng)有不止一位分析家認(rèn)為蘋果公司是一個(gè)垂死的企業(yè)，但自從史蒂夫（Steve Jobs）回歸蘋果公司擔(dān)任首席執(zhí)行官后，一切都發(fā)生了改變。他帶來了多方面的改革，包括把創(chuàng)新作為公司的核心價(jià)值，并為建立客戶忠誠(chéng)制定了持續(xù)的戰(zhàn)略方案。這些改革帶來的結(jié)果是大家有目共睹的： 開發(fā)了一系列消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品，如iPod、iTunes、iMac、iBook等。 在終端零售店為消費(fèi)者提供技術(shù)幫助。 推出廣受好評(píng)的新版本操作系統(tǒng)。 建立功能更為強(qiáng)大的網(wǎng)站 亞馬遜網(wǎng)站在創(chuàng)新方面也是佼佼者之一。為了為其超過5700萬用戶帶來更好的消費(fèi)體驗(yàn)，公司在產(chǎn)品選擇、便利性以及價(jià)格方面做出了新的嘗試。這些由亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫貝佐斯（Jeff Bezos）提出的新的嘗試為亞馬遜帶來了成功。他清楚地知道作為企業(yè)的首席執(zhí)行官，他擔(dān)當(dāng)著一個(gè)創(chuàng)新者的角色。2004年在接受商業(yè)周刊記者采訪時(shí)，貝佐斯說：“我確實(shí)覺得我是一個(gè)改革者。我也認(rèn)為許多人，在受到激發(fā)以后，都是改革者。在成長(zhǎng)的過程中，我們遇到過無助，我們學(xué)會(huì)了有些事情無法改變，但我們天生都是改革者?！?同樣，聯(lián)邦快遞（Fedex）創(chuàng)始人佛萊德史密斯（Fred Smith）也把自己視為創(chuàng)新精神的傳播者。20年前，他為公司寫了一本管理手冊(cè)，開篇就引用了哲學(xué)家馬爾庫(kù)塞（Marcus Aurelius）的觀點(diǎn)“改變是無法避免的”。消費(fèi)者在改變，消費(fèi)者的期望在改變，市場(chǎng)在改變，而創(chuàng)新則是解決改變帶來的問題的最好方法。就像佛萊德史密斯所說的那樣，創(chuàng)新