商業(yè)模式的力量.doc

第一講 黃金十年企業(yè)啟示創(chuàng)新就是模仿但不要抄襲！畢加索1998年到2008年叫做“黃金十年”，就是在這十年中，有大量的企業(yè)快速地發(fā)展起來了。一、2008年發(fā)生了什么1.2008年的經(jīng)濟和社會發(fā)展狀況地震雪災三聚氰氨奶粉事件百度搜索事件分眾垃圾短信事件因此2008年對于企業(yè)的發(fā)展提出了極大的挑戰(zhàn)。2.2008年與1998年的對比19981999年大事件大洪水1998年GDP增長7.8%,遠低于之前的11%政府提出經(jīng)濟發(fā)展保8目標3年內7次降息、漲工資、收取利息稅、放長假、大學擴招刺激消費1300萬人下崗政府加大行政投資力度第一次聽說“通縮”的概念國企改革抓大放小金融機構調整、郵政電訊分營停止福利房，開始建設經(jīng)濟適用房農(nóng)村土地承包延長30年禁止軍、警、法經(jīng)商彩電價格大戰(zhàn)外貿出口大跌17.2%，人民幣堅挺加入世貿有突破性進展表1-1黃金十年中幾家公司的創(chuàng)建和上市時間歸納表公司名稱創(chuàng)建時間上市時間安東石油技術公司1998年2007年騰訊1998年2004年圣元1998年2007年金六福酒業(yè)1998年與五糧液合作2008年蒙牛乳業(yè)1999年2004年阿里巴巴1999年2007年內蒙古小肥羊1999年2008年盛大1999年2004年攜程1999年2003年前程無憂1999年2004年百度2000年1月2005年金鳳科技1998年2007年福記食品1998年2004年奇瑞1997年8月建廠，1999年第一輛轎車下線腦白金史玉柱于1999年7月設立上海健特，1998年8月，腦白金試銷成功科寶1999年進入櫥柜領域從上表可以看出，這些公司都是目前國內比較著名的企業(yè)。眾所周知，騰訊在建立之初，只有七臺電腦和一臺電話線，想以60萬的價格賣給搜狐、新浪、潤迅等幾家企業(yè)，但這些公司認為價格太貴，所以交易沒有進行。讓大家意想不到，騰訊2009年第一季度收入超過25億元人民幣，這是一個非常龐大的公司，而且它的潛力遠不止這些。金六福酒業(yè)1996年成立，1998年和五糧液合作，借助于五糧液的窖藏而一舉成名。福記食品在創(chuàng)業(yè)時只是一個中餐館，后來改作工業(yè)配餐，毛利潤達到48%。表中這些公司都是在國內經(jīng)濟非常艱難的情況下成立的，外界環(huán)境和國內環(huán)境都不好，還有如家、分眾、味千拉面、真功夫、KAPPA、比亞迪、怡亞通、天宇郎通、紅孩子、湖南衛(wèi)視都在黃金十年中建立起來的。因此，2008年雖然有金融危機的存在，有很多大的事件的發(fā)生，外部和內部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展都不利的情況下，如果運用有效的商業(yè)模式，同樣和1998年一樣，企業(yè)也可以得到發(fā)展。二、黃金十年企業(yè)的啟示1.1998年之后的優(yōu)秀企業(yè)表現(xiàn)不具有壟斷性資源沒有特別豐富的資金資源，以小搏大（見表1-2）準確把握歷史發(fā)展機遇和社會趨勢在以前認為較難做大的市場做大發(fā)展速度驚人使用更加有效的商業(yè)模式！表1-2幾家著名企業(yè)啟動資金歸納表公司名稱啟動資金攜程200萬如家1000萬蒙牛900萬阿里巴巴50萬小肥羊50萬金鳳科技300萬腦白金50萬紅孩子200萬怡亞通注冊50萬2.IBM兩年一次的全球CEO調查顯示：2004年CEO決定將工作重心從降低成本轉向驅動利潤增長；2006年CEO表示會花2/3的精力關注商業(yè)模式創(chuàng)新。61%的CEO擔心競爭對手商業(yè)模式變革導致行業(yè)結構的重大變化；2008年69%的CEO表示極度重視商業(yè)模式創(chuàng)新，臺灣地區(qū)更是高達82%，全球超過80%的CEO預期市場將有重大變動。3.黃金十年企業(yè)成功因素分析歸納起來，黃金十年企業(yè)成功因素就在于商業(yè)模式的發(fā)展創(chuàng)新和設計。商業(yè)模式在目前的市場競爭中已經(jīng)變的越來越重要，依靠引入新的商業(yè)模式來保持持續(xù)的變革和創(chuàng)新能力，對于企業(yè)在快速變化的商業(yè)環(huán)境中存活并發(fā)展是及其重要的，在金融危機的大背景下，創(chuàng)新商業(yè)模式已經(jīng)成為公認的應對之道，創(chuàng)新商業(yè)模式，就必須首先定位自身的商業(yè)模式。第二講 商業(yè)模式定義和價值（上）商業(yè)模式這個話題在現(xiàn)在的市場競爭中已經(jīng)變得越來越重要。依靠引入新的商業(yè)模式來保持持續(xù)的變革和創(chuàng)新能力對于企業(yè)在快速變化的商業(yè)環(huán)境中存活并發(fā)展是極其重要的。對于目前的商業(yè)環(huán)境來說，商業(yè)模式是一種非常好的概念性戰(zhàn)略分析工具。一、企業(yè)設計流程企業(yè)流程是企業(yè)高層管理必須關注的重要事項，流程設計的合理與否關系到企業(yè)的效率、成本、與質量，甚至關系到企業(yè)的未來生存發(fā)展。圖2-1企業(yè)設計流程1.企業(yè)設計的五個步驟市場趨勢與機會設計商業(yè)模式整合資源建立管理模式落實執(zhí)行未來十年中，我國將有3億人進入城市，成為城鎮(zhèn)人口，這是一個很大的基數(shù)，同時這些人都要衣食住行，這就是一個發(fā)展趨勢，企業(yè)家應該把握住這個趨勢，設計出良好的商業(yè)模式，把這個趨勢變成企業(yè)的價值，之后才是如何整合資源、如何建立管理模式和如何落實執(zhí)行。在沒有把握住趨勢、沒有設計出合適的商業(yè)模式以前，講所謂的團隊管理和所謂的落實都是沒有意義的。2.錢是不是越來越“難”賺？錢是不是越來越“難”賺？答案：是。中國人是不是越來越有錢？答案：是。中國人是不是越來越能花錢？答案：是。因為用一個正確的商業(yè)模式運作生意，財富的聚集速度比以前快很多倍，今天的中國市場是全世界最佳機會的市場，但是如果沒有一個好的商業(yè)模式，錢就會很難賺到?！景咐恳晃幻绹髮W生，在清掃宿舍衛(wèi)生時，從大家的床底下掃出很多硬幣，歸還給舍友們，但是舍友們都不要，說硬幣裝著麻煩，此后他積攢了很多的硬幣，慢慢他就思索，硬幣會給人帶來麻煩，麻煩意味著商業(yè)的價值，麻煩越大，蘊含的商業(yè)價值跟機會就越大。因為超市的硬幣流通量最大，他畢業(yè)后就在超市安裝了一臺硬幣交換機，也就是投進去硬幣，將兌換出相應的紙幣，他只在中間賺取手續(xù)費，而手續(xù)費高達9%，和超市按一定的比例分成，這個生意并不需要特別高的人力成本，不需要高科技，這商業(yè)模式成功的關鍵就是簽訂了一個排他性的獨占協(xié)議，也就是超市只能和我一家簽，不能和別的企業(yè)再簽，最后這家公司很快在納斯達克上市。這是一個很簡單的商業(yè)模式，大家可以慢慢的思索?！景咐筷惻逅购婉T小剛都是我國藝術界的大腕級人物，兩個人的核心價值和藝術水平價值差別不大，但他倆的經(jīng)營成果差別大不大呢？陳佩斯主要經(jīng)營話劇，假設一張話劇票是200元，每場有3000觀眾，每個月可以演三場，這已經(jīng)是話劇界一個頂尖的量了，那一年的收入就是600萬，這600萬收入中還要包括銷售傭金、場地租金、員工工資、服裝道具等費用，因為投資人、劇作者、導演和主演都是陳佩斯，也就是說600萬中他真正能拿到200萬到300萬，這位在80年代就家喻戶曉的人物，每年這個收入高嗎？馮小剛主要職業(yè)拍電影，非誠勿擾的導演費大概是300萬，一部電影從拍攝到市場推廣大概需要半年時間，也就是說他半年時間掙了300萬，為什么拍電影的收入這么大呢？第一是因為馮小剛在整個產(chǎn)業(yè)鏈中只切入一個環(huán)節(jié)，一個具有極高價值的環(huán)節(jié)，所以他的收入就很高；第二是因為話劇只能在演話劇的地方看到，其他地方是看不到的，而電影是完全不一樣的，通過復制拷貝，可以在很多地方看到。判斷一個商業(yè)價值的高低，有兩個非常重要的指標，一個是看他的增長空間是不是很大？第二是他的復制成本是越來越高、越來越底還是保持不變？很多賣硬件的公司為了能夠永久地享受到收益，它由硬件切入到服務領域去賺錢。而馮小剛的方法完全相反，他是由一個軟的領域切入到硬的領域來賺錢，如果只是拍電影這么一個軟的技能，本身值不了多少錢，但是他卻可以把它切入到硬件中去，因為硬件可以很容易地復制賺錢，所以他就有大量的收入。另外馮小剛還有影片的毛利潤分紅，華誼兄弟股東的分紅，所以他的收入遠遠超過了陳佩斯的收入?！景咐咳珖鲕浖墓灸軌蜃龅?0億以上銷售額，算是非常不錯的企業(yè)，但東軟集團去年的銷售額將近40個億人民幣，它有兩個非常重要的商業(yè)模式，一個是外包，就是他承接別人的軟件設計外包，第二個非常重要的設計模式是軟件和硬件相結合，比如他賣CT掃描儀，只設計數(shù)字軟件，硬件外包給其他公司，最后硬件和軟件一起賣，業(yè)績非常快的起來了！著名鋼琴家劉詩昆，一方面通過開連鎖的培訓學校賺錢，還有一個很重要的賺錢渠道是賣自己出的鋼琴，這就是軟件切入到硬件中來賺錢。一個培訓公司在國內每年銷售額最高不過5億，賣保健品的在國內每年銷售額最高不超過10億，但這兩個加起來不會賣15億，安利公司一年的銷售額260億，是因為培訓加上硬件來賣的，也就是軟件加上硬件。3G開始在全國推廣時，移動只有60款3G手機，聯(lián)通有400款3G，中國電信有100款3G，移動用上網(wǎng)本來補這個差距，這就用終端硬件來拉客戶，后端服務就是軟件。商業(yè)模式的調整會讓智慧變得更有價值！二、商業(yè)模式的定義1.企業(yè)運營的三大支撐作為投資人和企業(yè)的經(jīng)營者，首先應該學習的是商業(yè)模式而不是管理模式，不是去學怎么管理好企業(yè)。IBM和摩托羅拉都擁有資源、擁有品牌、擁有人才，最終衰落原因是什么？一個是沒有抓住趨勢，一個是沒有好的商業(yè)模式，好的管理模式可以體現(xiàn)商業(yè)模式的價值，不好的管理模式不能實現(xiàn)商業(yè)模式，但是管理模式并不能解決商業(yè)模式的問題?！景咐靠蚣軅髅绞亲鲭娞輳V告的，譚志作為一位投資人，投資了1000萬，這個公司的估值是3000萬。他們打算聯(lián)合全國十幾家這類廣告公司，打包后一起上市，但聯(lián)合后公司比較混亂，依然有公司在單干，一位原始股東要退股，原因是公司管理混亂，有倒閉的可能，批評譚志，一個管理模式不好的公司，這個企業(yè)怎么能做好呢！而譚志卻把注意力放在商業(yè)模式和資本模式上，之后他用了6個月時間，整合了8家公司，占到全國90%以上的框架傳媒，最終以40億被分眾傳媒并購。所以說譚志的成功，不在于是管理模式的成功，而是商業(yè)模式和資本模式的成功。商業(yè)模式和資本模式是投資人和企業(yè)的運營者最應該關注的問題，而不應該僅僅去關注管理模式。2.學習模式的意義專業(yè)棋手和業(yè)余棋手的根本差別不是智商，本質差別在于專業(yè)棋手是背棋譜的，每走一枚棋子都有模式，所以真正的象棋高手他的判斷是對模式的識別能力的高低。在商業(yè)當中也一樣，這個行業(yè)當中所有的企業(yè)無外乎三到五個模式。模式一旦確定，企業(yè)就會沿著這個模式往前走了！3.商業(yè)模式的定義模式：將各條信息有規(guī)律的結合在一起，以符合某種預期的結果。我們的大腦是按照模式來學習的！商業(yè)模式：企業(yè)利益相關者之間的交易結構第三講 商業(yè)模式的定義和價值（下）【案例】從雀巢咖啡理解商業(yè)模式雀巢公司曾經(jīng)開發(fā)出一個咖啡系統(tǒng)，包括相互配套使用的咖啡膠囊和咖啡壺各一個，然后組建了一個直銷團隊專門銷售該咖啡系統(tǒng)，咖啡機由專門的公司生產(chǎn)，咖啡膠囊從母公司采購，最后由直銷團隊把該咖啡系統(tǒng)向酒店和辦公室銷售。可以看出這個商業(yè)模式有一定的風險性，第一客戶關系管理有問題，目標客戶是酒店和辦公室，而酒店客戶有一定的流動性，所以該模式會斷絕團隊和客戶之間的往來，也就是產(chǎn)品和消費者之間沒有直接的關系，第二咖啡膠囊、壺、人員占用了大量的資金，在沒有市場保證的前提下已經(jīng)占用了大量的資金，風險非常大，這個項目做了兩年后業(yè)績不明顯。隨之換了一位經(jīng)理，對銷售方案做了一些微小的調整，咖啡壺授權給老佛爺、哈羅德這種專門和顧客打交道的百貨公司，自己不用承擔任何風險，并且能份到授權費，同時百貨公司在賣壺時登記下顧客的資料，最后統(tǒng)一交給公司，如果顧客需要咖啡，公司24小時內就可以直接送貨上門，這樣大大增加了業(yè)績。這個商業(yè)模式的成功在于，第一和客戶直接建立了聯(lián)系，第二把風險讓與善于承擔風險的公司，而不要把風險都集中在自己身上。商業(yè)模式的重新設計能非常精確的體現(xiàn)出利益相關者的交易結構，誰承擔風險？誰獲取什么收益？誰做什么事情？都有很明確的分工和目標。三、研究商業(yè)模式的意義突破成長的天花板，跳躍性成長一個做了很多年的企業(yè)，銷售額卻變化不大，原因絕對不會是管理模式的問題，往往是因為商業(yè)模式和資本模式?jīng)]有運作到位，因為商業(yè)模式的限制，企業(yè)只能做這么多，商業(yè)模式不改變，就不能做更高的事情，商業(yè)模式必須改變，企業(yè)才可以獲得跨越性的發(fā)展。切入高利潤區(qū)的利器對于任何一個企業(yè)，都有價值鏈，因為價值鏈本身價值的不同，投的每一元錢，雇的每一人投在價值鏈上的不同環(huán)節(jié)，產(chǎn)生的回報絕對不一樣，所以商業(yè)模式就要幫助企業(yè)切入到高利潤的環(huán)節(jié)中去。降低選擇和試錯的成本浪費比貪污更可怕，因為貪污只有極個別人，而人人都可以浪費，但是決策失誤比浪費更可怕，每個企業(yè)家投資人每天要面對大量決策，一個決策失誤可以使所有資本一去不復返，而一個管理上的失誤可能會挽回。所以商業(yè)模式可以給決策指明方向，減少決策的失誤。最大化發(fā)揮資源作用重資產(chǎn)公司最容易受金融危機的影響，如鋼材、汽車、飛機等行業(yè)，因為重資產(chǎn)的公司，資源利用率底，比如聯(lián)想集團1984年成立，發(fā)展到現(xiàn)在有兩萬多人，銷售額超過1000億，但他的市值只有200億人民幣，而金鳳科技1999年創(chuàng)立，有800多人，市值400億人民幣以上，金鳳科技的市場價值要比聯(lián)想高一倍以上，是因為它的資源利用率更高，而不是資產(chǎn)更高，銷售額更高，是資源的利用率和利用水平更高，商業(yè)模式設計就是幫助企業(yè)提升資源效率和提升企業(yè)的價值。杠桿的力量通過模式的力量以小搏大眾所周知，一個手指頭不能戳破酒瓶，但如果拿一把槍，一個手指就能打破酒瓶了，手槍就是一個模式，模式是可以把資源的力量放大。可以預期變化中國有很多產(chǎn)品，如商務通、山寨機、背背佳，在幾年里賺到很多錢，但他們的模式本身注定了產(chǎn)品走不遠，看到一個模式，就知道這個企業(yè)的未來發(fā)展。用模式創(chuàng)新模式模式不斷地去發(fā)展演變創(chuàng)新改進，才能讓一個企業(yè)不斷地長期發(fā)展?！景咐縄BM的商業(yè)模式上世紀20年代，IBM董事長老沃森看中一個社會發(fā)展的趨勢在未來，制表機數(shù)字運算會有一個大的發(fā)展趨勢，隨之他找人用了五年時間研發(fā)出一個功能非常好的制表機，然后租給大的事業(yè)單位用，而不是賣給的，這就是一個商業(yè)模式，這個租賃有什么好處呢？第一降低了銷售難度，第二長期獲得了穩(wěn)定的收入，另外制表機需要配套的打孔卡片，所以他大量銷售卡片來賺錢，據(jù)估算，IBM的利潤當中有1/3是來自于打孔卡片的利潤。到小沃森年代，制表機開始被計算機所取代，組織人員研發(fā)各種計算機，另外，小沃森做了一個很重要的決定，聚集起所有的資源做一個S360的項目，這個項目的意義就是兼容，可以實現(xiàn)電腦局部升級、軟件可以互相使用，這時IBM才真正地成為全世界計算機行業(yè)的霸主，到了1970年IBM的市值是通用汽車加通用電器加艾克森石油三家市值的總和。但是到了80年代，事情發(fā)生了天翻地覆的變化，個人電腦行業(yè)的出現(xiàn)，也就是以前只有大機構使用電腦，現(xiàn)在是個人用戶來使用電腦，需求不一樣，個人喜歡需要便宜的、簡單的產(chǎn)品，而IBM原先具有的特點（服務好、價格貴）就不具備優(yōu)勢了，所以IBM在80年代受到了重創(chuàng)，最后IBM決定進入PC市場，但做了幾次錯誤的決定，第一硬件外包，微處理器外包給因特爾生產(chǎn)，操作系統(tǒng)包給微軟生產(chǎn)，自己只管組裝，然后交給經(jīng)銷商去賣，雖然業(yè)績不錯，但沒有賺到錢，因為個人電腦的關鍵環(huán)節(jié)微處理器和操作系統(tǒng)被其他企業(yè)把握，第二賣掉了20%的英特爾的股份。所以IBM雖然賣了大量的機器，但是IBM在PC這個市場上根本就沒有賺到錢。上個世紀90年代，IBM用硬件、軟件加服務重新組合賣給客戶，它才再一次地掌握了制高點，同時PC事業(yè)部賣給聯(lián)想，因為PC對它來說沒有價值，它的價值是大型主機、定制芯片，它把握住那些有價值的地方，又花35億美元把普華永道的咨詢部買過來，用咨詢打頭，然后去賣硬件再賣軟件，重新開始建立一個新的商業(yè)模式。從整個過程中看出，IBM成功有兩個很重要的原因，第一把握住大的趨勢，老沃森看到數(shù)字計算的趨勢，小沃森看到計算機的趨勢，看到兼容的趨勢，郭士納看到芯片網(wǎng)絡的趨勢和網(wǎng)絡計算的趨勢，第二個用靈活多變的商業(yè)模式來占領市場。卡拉OK打分系統(tǒng)設計者唐駿曾回顧自己的設計過程，說自己和比爾蓋茨的區(qū)別在于自己會把卡拉OK的打分系統(tǒng)這個概念賣掉，而比爾蓋茨永遠不會把操作系統(tǒng)賣掉，這就是商業(yè)的智慧的不同。當我還是椅子上的小不點的時候，父親就開始教我學習模式模式的學習越早開始越好！費曼不停的尋找新的聯(lián)系（模式），是科學研究中最重要的部分！楊振寧第四講 平臺模式（上）“平臺模式”，即通過互聯(lián)網(wǎng)平臺銷售非自主品牌的商品。具體又可以分為：代理銷售多個品牌的垂直B2C，如逛街網(wǎng)、千尋網(wǎng)、時尚起義網(wǎng)、衣服網(wǎng)等；或者為品牌提供交易平臺，如淘寶、有啊、易趣等；為品牌提供交易信息或導購服務，如試衣網(wǎng)、姿格網(wǎng)、易購網(wǎng)等。一、趙本山的啟示1.趙本山如何招募人才2001年趙本山舉辦了一次“本山杯二人轉大賽”，這是用品牌做的平臺，最后比賽評出的優(yōu)秀者，趙本山收他做徒弟，而且收徒弟時要舉辦一個很正式的儀式，要求徒弟們遵守“國法家規(guī)”，趙本山引進人才的這個方式，比其他大的公司高薪買人才，成本更低，管理更簡單，而且引進的都是水平很不錯的人才。2.趙本山如何將品牌變成利潤比如騰訊、百度、阿里巴巴都是平臺性的公司，也就是自己只搭建一個平臺，從這個平臺上賺其他公司或個人的錢，趙本山用自己品牌搭建的平臺，來吸引優(yōu)秀人才，有了品牌，有了人才，這些都是軟件，還需要硬件，如拍電視劇、劉老根大舞臺、劉老根私房菜等，這些項目都可以復制，通過大量的復制來賺錢，總之，所有的英雄都需要一個舞臺，所有的企業(yè)都需要一個平臺。趙本山這個模式的關鍵要素是趙本山的品牌，這個平臺是不穩(wěn)固的，本身受到很多限制，比如二人轉這種藝術形式能否被南方人歡迎，這是一個很大的挑戰(zhàn)，但最大的挑戰(zhàn)在于趙本山本人，像迪士尼公園這樣的公司品牌是和一個動畫人物聯(lián)系在一起的，人會生病，會有不舒服的時候，一個人的發(fā)揮有高有底的時候，但動物一般不會有這些，這就是選動物做品牌的優(yōu)點，這個品牌非常穩(wěn)固，不會生老病死，而且會影響幾代人，無數(shù)人的智慧都凝結在動物身上，它可以做任何事情，不會受人的限制。本山傳媒能否做大的一個重要標志是去本山化，去人格化，因為他的平臺搭建基礎是一個人的品牌，這是一個很大風險。當然，從目前來看，趙本山是中國演藝界最杰出的、有經(jīng)營天分的人才。二、平臺模式舉例【案例】家裝軟件如何創(chuàng)新商業(yè)模式？圓方軟件是1994年成立的一家公司，在該行業(yè)當中是最杰出的公司之一，通過經(jīng)銷商銷售的方法把軟件賣出去給終端客戶，因為考慮到經(jīng)銷商的售后存在問題，所以轉向把軟件買給搞培訓的電腦學校，設計師從學校培訓到畢業(yè)工作都在使用圓方軟件，圓方依靠這個方法，2004年全國銷售量達到3000萬人民幣，占到整個市場的90%。另外2004年，該公司在網(wǎng)上做了一個平臺，讓家居、家具的生產(chǎn)商和終端的客戶網(wǎng)上配對，效果也很不錯，圓方軟件公司十多年以來為中國家裝事業(yè)的發(fā)展做出了重大的貢獻，為中國裝修水平的發(fā)展做出了重大貢獻。但遺憾的是，這是一家社會效益極高、經(jīng)濟效益卻較低的公司。同樣的另外一家公司，擁有差不多的一款軟件，設計了一個加盟系統(tǒng)，左邊找到家具和家居的生產(chǎn)商，把產(chǎn)品的圖片放進軟件數(shù)據(jù)庫中，在做設計時，就用這些實際圖片做設計效果圖，右邊直接招加盟商，加盟費是8萬到25萬左右，只要有電腦，有軟件，然后找到客戶，輸進去房屋面積和戶型，就出來幾種不同風格的設計樣式，然后根據(jù)個人的喜好進行挑選和微調，當確定裝修風格后，家具15天內就到貨，也可以帶上裝修，如果家具不滿意，三天之內無因退貨，且家具價格比市面上同樣的產(chǎn)品要便宜15%，2003年開始運作，2004年招了100家加盟店，2005年招到200家加盟店。這家公司的啟動資金是100萬左右，從供應商那提5%、物流商提2%、加盟商提2%，此外2006年成立了一個網(wǎng)站，通過總公司的調撥，客戶可以得到最近加盟商的服務。2007年該公司的年銷售額大約7億人民幣，2009年預計會突破16億人民幣，2008年初，有一家基金投資到這家公司，1000萬美元投資，占的股份是4.1%，這家公司在2007年的利潤大約在1個億左右，所以這家基金投資公司在這次風險投資的融資當中市盈率已經(jīng)達到了12倍以上。另外，在2008年的11月份的一個博覽會上，在房地產(chǎn)市場比較冷的時候，這家店收到了1500萬的單子，而其它的裝修公司收的單就很少了。資產(chǎn)密集度就是公司一塊錢的資產(chǎn)產(chǎn)生了多少銷售額，該公司的資產(chǎn)密集度是六元錢，這是一個非常高的比率，可口可樂除過裝瓶線業(yè)務，一塊錢資產(chǎn)可以產(chǎn)生七塊錢銷售額，資產(chǎn)密集度是一個公司價值的重要標志，這個公司用同樣的一款軟件打開了完全不同的一個市場，這個案例值得我們深思。第五講 平臺模式（下）【案例】訂餐網(wǎng)如何創(chuàng)新商業(yè)模式？美國最近有一家上市公司叫Opentable，翻譯成漢語叫開桌網(wǎng)，是一家網(wǎng)絡飯店預定公司，成立于1998年，2009年5月22號上市，這家公司股價上升60%，市值6億美元，市盈率達到不可思議的300倍，同時Opentable是一個做軟件的公司，有一家網(wǎng)站，因為大量的供應商非常地散亂，沒有絕對的品牌優(yōu)勢，而另一邊有大量的買家，拿不到這些相關的信息，所以這家網(wǎng)站作為一個平臺，讓供應商和買家相互匹配，Opentable這個模式完全和中國的訂餐網(wǎng)有很多不同，中國的訂餐網(wǎng)站是對餐館的一個宣傳，網(wǎng)友看到這家餐館的信息后去用餐，因為網(wǎng)站和餐館沒有建立直接的聯(lián)系，網(wǎng)站并不了解有多少網(wǎng)友去用餐，也就不能拿到真正的傭金。而Opentable不是一家訂餐的網(wǎng)站，是一個軟件公司，它設計了一款餐館可以使用的軟件，目標是比較高檔的商務餐館，收取少量的初裝費后，然后收取月租，餐館裝上這個軟件后，和這個網(wǎng)站就建立了連接，兩邊的信息是共同的，客戶是否去用餐網(wǎng)站都很清楚，如果客戶是Opentable訂餐網(wǎng)訂的餐，那每個客戶收1美元，如果直接在餐館網(wǎng)站上訂的餐，那每個客戶收0.25美元，這家公司堅持走高端和商務的路線，在美國有超過1萬家的餐廳來合作，現(xiàn)在的合作伙伴遍及美國、加拿大、英國和香港。Opentable這個網(wǎng)站給我們的啟示：第一，用軟件做了一個平臺，且軟件可以賣錢，第二，通過軟件，抓住了餐館的信息，第三，這個平臺是在大量供應商和購貨商彼此信息不通的情況下出來的，只要是這種結構的市場，都有機會用這種方法來運作?！景咐窟\通卡如果創(chuàng)新商業(yè)模式？自1958年發(fā)行第一張運通卡以來，迄今為止運通已在68個國家和地區(qū)以49種貨幣發(fā)行了運通卡，構建了全球最大的自成體系的特約商戶網(wǎng)絡，并擁有超過6000萬名的優(yōu)質持卡人群體。成立于1850年的運通公司，最初的業(yè)務是提供快遞服務。隨著業(yè)務的不斷發(fā)展，運通于1891年率先推出旅行支票，主要面向經(jīng)常旅行的高端客戶。到上世紀90年代，運通卡的使用范圍擴張到零售行業(yè)，運通卡不是一般的信用卡，而是一張折扣卡，信用卡的利潤主要來源于貸款的利息收入和刷卡時商家的返點收入，利息收入的前提是必須有資本金，且有壞賬的風險和惡意透支的風險，獲的返點的前提是必須有大量商家的聯(lián)盟。而運通卡的本質是一張折扣卡，要求所有透支的人，一旦接到還款通知以后，必須全額支付所有的透支金額，而不能只支付一個最低的金額，然后重復地進行透支，也就是運通卡執(zhí)行了更加嚴格的還款要求，這樣的好處是只需要很少的資本金，就可以撬動更大量的消費行為，因為比較快的還錢，所以并不能賺錢很多利息，于是運通卡的主要收入來自于商家的返點，通過更多的折扣，刺激消費者去刷卡消費，統(tǒng)計資料顯示，2005年運通卡每張卡的消費金額是10445美元，平均每張卡的消費金額大于Visa卡跟萬事達卡的四倍以上，是全球單個信用卡中刷卡額最高的信用卡。它實現(xiàn)了通過刷卡來賺商家返點的一個期望，此外，在每家銀行彼此不銷售對方信用卡的情況下，而運通卡和世界上非常多的銀行合作，讓銀行賣他的信用卡，因為它把利息那部分收入讓給銀行來賺，它只賺商家返點。運通卡在全球109個國家的97個機構，發(fā)行了超過800萬張運通卡，在美國它有50%的信用卡是通過銀行賣出去的，有30%的商家是通過合作銀行來簽的。由此來看，這是一個什么模式呢？是一個別的銀行幫它賣卡，別的銀行承擔了財務風險，但是運通卡卻在收商家返點的收益，這是一個極佳的商業(yè)模式，運通卡沒有任何的資本金投入風險，不會有人對運通卡騙貸。運通卡的返點收益是2.6%，在國內算是比較高的，如果按每張卡刷10445美元來算，乘以2.6%的返點收益，結果是250美元到260美元左右，也就是說一張卡每年能夠給運通卡獲得的收益是250到260美元左右的商家返點，商家返點之外每張卡還有35美元的年費，賺的最多的是商家返點，其次才是年費，最少的是利息，這是運通卡的獨特的商業(yè)模式，用別人的資源搭自己的臺子來唱戲。三、平臺模式的特點公司力圖構建一種基礎，令其他公司可以在這個基礎上推出產(chǎn)品或提供服務。平臺領導者著眼于整個產(chǎn)業(yè)鏈的控制、整合或者創(chuàng)新，平臺領導者和互補性的創(chuàng)新者有著很強的合作動力。從平臺領導者的角度來看，互補者是一把雙刃劍。以平臺為中心的產(chǎn)業(yè)中，平臺的價值隨著互補者的增多而增加?；パa品指兩種商品必須互相配合，才能共同滿足消費者的同一種需要，如照相機和膠卷。【案例】IBM把微軟公司引進到個人電腦這個系統(tǒng)當中來，后來發(fā)現(xiàn)，微軟公司賺走了IBM很多錢，微軟公司起初是IBM這個平臺的一個互補者，后來微軟公司通過IBM這個平臺，自己搭了一個完整的平臺，成了軟件這個行業(yè)的平臺組織者。這是一個很典型的案例，這個以平臺為中心的產(chǎn)業(yè)當中，平臺的參與者越多，平臺越具有價值，換句話說，上網(wǎng)的企業(yè)越多，百度越有價值，上網(wǎng)做外貿的公司越多，阿里巴巴越有價值，用QQ的人越多，騰訊越有價值。第六講 產(chǎn)品金字塔模式為了滿足不同客戶對產(chǎn)品風格、顏色等方面的不同偏好，以及個人收入上的差異化因素，從而達到客戶群和市場擁有量的最大化，一些企業(yè)不斷推出高、中、低各個檔次的產(chǎn)品，從而形成產(chǎn)品金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的產(chǎn)品，靠薄利多銷賺取利潤；在塔的頂部，是高價位、小批量的產(chǎn)品，靠精益求精獲取超額利潤。一、網(wǎng)游行業(yè)的啟示1.為什么網(wǎng)游行業(yè)5年增長將近20倍？中國網(wǎng)游業(yè)2003年的產(chǎn)值是9億左右，2008年的產(chǎn)值超過180億，為什么中國網(wǎng)游業(yè)在不到5年左右的時間中，整個行業(yè)的爆發(fā)超過了20倍？是因為2003年和2004年之前網(wǎng)游是按點卡收費，也就是玩多長時間交多長時間的錢，這個收費方式最大的弊端是不同的人獲得的滿足，他愿意付的錢是完全不一樣的，而這種收費方式完全不能體現(xiàn)出這種需求，2004年盛大首先宣布傳奇這類游戲可以免費進入玩，有很多人不理解，一年能賺兩個億，為什么要免費呢？陳天橋說：史玉柱的征途游戲從推出開始就是完全免費的，征途將通過為玩家提供增值服務來收取費用，譬如推出了“替身寶寶”這一新概念，白天要上班的玩家可以把“替身寶寶”托付游戲中的朋友代練，“替身寶寶”可以為主人獲得30%的經(jīng)驗?！疤嫔韺殞殹钡氖褂檬且ㄟ^充值卡收費的，此外游戲中升級裝備也是要收費的，這些都被稱為“增值服務”?！拔覀兊挠螒蚓褪琴嵱绣X人的錢，而窮人也可以免費玩?！笔酚裰f，“我現(xiàn)在可以透露的是，這一增值服務收費模式在內測的時候已經(jīng)收支平衡并開始贏利。”2.網(wǎng)游業(yè)的產(chǎn)品金字塔模式網(wǎng)游產(chǎn)品的成本構成屬于典型的金字塔結構，在網(wǎng)絡游戲的整個產(chǎn)品生命周期中，成本主要集中于研發(fā)階段，而研發(fā)成本基本占產(chǎn)品整個生命周期總成本的90%以上。這就是說，企業(yè)前期必須為產(chǎn)品投入大量資金，然而產(chǎn)品一旦開發(fā)出來，則僅需少量的運營費用及人工酬勞等，后期的成本與前期的研發(fā)費用相比，實如九牛一毛。二、金字塔模式舉例【案例】歐萊雅的金字塔模式歐萊雅的化妝品包括很多種，比較普通的是小護士，其次是美寶蓮、羽西、薇姿，在往上是蘭蔻，阿瑪尼、碧歐泉，赫蓮娜是歐萊雅的頂尖級化妝品。歐萊雅在國內有有16個品牌的化妝品，資生堂有25個品牌，雅詩蘭黛有8個品牌，如果收入一般用小護士，如果收入相對比較好用羽西和薇姿，收入不錯的話用蘭蔻，如果很有錢就用赫蓮娜。圖4-3歐萊雅產(chǎn)品的金字塔模式【案例】斯沃琪的金字塔模式在斯沃琪手表出現(xiàn)以前，多數(shù)人是買一塊表用一輩子。衣服穿壞了一件可以換一件，可手表總是那一塊。仿佛只有兒童才戴樣式新穎的手表，最常見的是帶有米老鼠形象的手表。可哈耶克對消費者的了解比他們對自己的了解還要多。他說服消費者應在不同的場合、為了不同的目的，而戴不同式樣的手表。在哈耶克的領導下，自從有了斯沃琪以后，消費者就拋棄了一輩子只戴一塊手表的習慣。從1983年到1992年，斯沃琪銷售了1億塊手表，4年之后，銷售了2億塊！斯沃琪為了滿足不同客戶對產(chǎn)品風格、顏色等方面的不同偏好，以及個人收入上的差異所帶來的消費差異，為了使自己的客戶群最大化，不得不推出高、中、低各個檔次的產(chǎn)品，從而形成產(chǎn)品金字塔。在塔的底部，是低價位、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產(chǎn)品。斯沃琪最普通的是斯沃琪手表，往上走依次是天梭表、歐米茄、浪琴、雷達、寶璣。而且斯沃琪集團和奔馳合作生產(chǎn)了一部汽車Smart，這也是奔馳系列最低層的汽車，往上還有很多款產(chǎn)品。斯沃琪商業(yè)模式的回顧：通過并購的方式建立產(chǎn)品金字塔。從底端到高端一個完整的產(chǎn)品線，不管你的收入是多少，在斯沃琪集團總可以買到適合你價位的手表。再通過并購的方式控制機芯等關鍵部件75%的市場。再通過停止供貨和要求注明機芯品牌等方式打壓競爭對手。通過參股的方式進入下游鐘表零售商。三、金字塔模式的特點1.金字塔模式使用的條件必須在一個成系統(tǒng)的產(chǎn)品或者領域中運用必須要與客戶的市場定位緊密聯(lián)系并且高、中、低檔商品的客戶群之間都必須擁有一定的聯(lián)系因素2.金字塔模式各部分的功能金字塔由不同價格、品牌、風格、設計、功能產(chǎn)品組成金字塔底部是防火墻，高端部分利潤豐厚有的是同一品牌的產(chǎn)品線擴張，有的是不同品牌構成3.金字塔模式各部分的相互關系大多數(shù)利潤集中在金字塔的頂部，當然塔底部的產(chǎn)品也具有重要的“防火墻”作用，可以有效阻礙競爭者的進入，保護頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。如果不同層次的產(chǎn)品間能形成“開門”的模式，效果更佳。【案例】2008年全球十大最具有創(chuàng)新性的公司中，在第三世界中，印度的塔塔公司被入選，因為它用一種完全不同的方式生產(chǎn)出了一種價格極便宜的車塔塔車，自己只組裝，所有的零部件幾乎都外包，組裝出來的車價格非常低，這款車滿足了窮人和收入相對少的人需求，同時，塔塔并購建立了自己的金字塔。2008年賣的最火的電腦不是聯(lián)想，也不是Apple，而是上網(wǎng)本，買的最多是收入一般的人，而不是富翁，當這些產(chǎn)品的量達到一定數(shù)值時，經(jīng)營產(chǎn)品的公司積累到足夠多的資源、足夠多的品牌、足夠多的錢、足夠多的供應商資源、足夠多的渠道資源，當市場資源信息達到足夠多時，就逐漸生產(chǎn)出高端產(chǎn)品，針對不同收入的人群。資生堂在中國有超過25個品牌的產(chǎn)品，但是很多產(chǎn)品上并沒有資生堂的標簽，因為當所有的產(chǎn)品都標上資生堂標簽時，那它的高端產(chǎn)品就不好賣，而一般都是銷售人員告訴顧客，這是資生堂內部不冠名的資生堂產(chǎn)品，另外，這25個產(chǎn)品，從高端到低端都有分布，可以針對不同收入的消費者。歐萊雅各個層次之間的產(chǎn)品都沒有形成“開門”模式，比如某顧客用小護士，但并不能保證她將來會使用羽西、蘭蔻、薇姿等，之間沒有必然的關系。但有的產(chǎn)品可以形成上下之間的“開門”模式，比如十元錢買了李陽瘋狂英語的門票，就很有可能買他的英語產(chǎn)品，如價值3000元或8000元的英語教程，這相互之間就有聯(lián)系，是一個漏斗的過程，把客戶一級一級漏下來，這是一個很特殊的模式。如果在金字塔的不同層級之間形成一個開門的模式，那客戶就完全沒有被浪費掉。第七講 利潤倍增模式利潤倍增，是一種突破性的戰(zhàn)略性企業(yè)整體改善規(guī)劃，快速改善企業(yè)盈利能力和競爭能力，幫助企業(yè)在2-3年之內：利潤每年持續(xù)快速增長；不斷完善企業(yè)內部基礎管理，搭建可持續(xù)改善體系，培養(yǎng)掌握世界先進改善思想的改善人員；全新認識經(jīng)營系統(tǒng)，清晰識別和突破企業(yè)發(fā)展中瓶頸，使企業(yè)快速發(fā)展，在市場上逐步建立獨特的競爭優(yōu)勢。一、一魚多吃的智慧？1.一條魚有幾種吃法？眾所周知，一條魚有好幾種做法，魚頭、魚皮、魚骨、魚肉和魚湯等等，這充分利用了魚的所有價值。2.一個池塘有幾種用法？池塘可以養(yǎng)魚、種藕、搞旅游垂釣等，水放掉后，池塘底的淤泥可以施肥，一個池塘利用不同的時間段，根據(jù)不同的用途可以做很多事情，從不同的角度反復使用這個資源，這就是利潤倍增。二、利潤倍增模式舉例1.變形金剛的商業(yè)模式從國外引進的大片變形金剛2在短短12天中，突破了3億的票房，打破了當年泰坦尼克號的記錄，現(xiàn)在有望最終在國內達到5億元人民幣的票房。變形金剛這款產(chǎn)品屬于孩之寶公司，該公司在1977年和?？怂构竞献?，生產(chǎn)一個產(chǎn)品星球大戰(zhàn)，星球大戰(zhàn)之父魯卡斯沒有要?？怂菇o的片籌，而是要星球大戰(zhàn)當中所有人物的商標權，?？怂巩敃r因為沒有想到商標有什么用處，就給了魯卡斯，這件事也許是?？怂棺钣魫灥倪x擇之一，后來這個產(chǎn)品通過孩子寶公司而大賣，但孩之寶要交20%的授權費給魯卡斯，雖然魯卡斯沒有收取片酬，但通過這個授權費賺到了很多錢。1985年孩子寶公司從日本賣進了很多玩具的制作權和所有權，這個玩具就是變形金剛，為了讓變形金剛賣的更火，公司制作了三級動畫片，在美國100多個頻道上播映，半年之后經(jīng)過統(tǒng)計，三級的動畫片居然做到了全美動畫播出率排行榜的第一位，然后孩子寶公司把這個動畫片制作成劇集，現(xiàn)在孩子寶公司既有劇集的版權費，也有玩具的制作權，從多個途徑可以賺到錢，隨著2007年變形金剛的熱播，變形金剛的玩具再次開始熱賣，據(jù)初步估計玩具的產(chǎn)品銷售額會達到7億美元以上?，F(xiàn)在分析一下，電影投拍是制片公司出資，拍出來的電影相當于孩子寶公司的廣告片，而這個廣告片給孩子寶公司帶來了上億美元的收入，然后又通過賣玩具賺錢，這是一個兩邊概念。孩子寶先發(fā)現(xiàn)了一個硬的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品具有市場，然后又往軟走拍廣告片，從拍廣告片來賺錢，然后又熱賣產(chǎn)品，這過程就是從硬軟硬的過程，這就是孩子寶公司的商業(yè)模式。變形金剛電影只是整個的商業(yè)模式當中的一個環(huán)節(jié)而已，對于孩之寶公司來說它是一個廣告片，對于制片公司來講，它是一個電影。這是典型的一魚多吃的模式。2.徐靜蕾的商業(yè)模式徐靜蕾從多個方面賺錢，首先當演員，拍電影，形象代言人來賺錢，然后又開通了自己免費的博客，點擊率非常高的，同時她又出了自己一本書老徐的博客，因為和免費的博客相比，書是收費的，所以銷量一般，還有她有一個鮮花盛開的公司，她是導演，她還搞了一個送花的網(wǎng)站，她還做了一個很重要的電子雜志開了，這個電子雜志在最火的時候閱讀量達到800萬人，具有很高的廣告價值，這就是典型的一魚多吃模式。3.史玉柱是如何做到一魚多吃的？史玉柱的核心資源是他強大的地面部隊，在全國各地市各縣能夠掃街的這些數(shù)以萬計的地面部隊，腦白金、黃金搭檔為什么做的好？除了廣告的宣傳外，就是他強大的地面部隊的滲透效果非常好，他用同樣的方法做了征途，他的產(chǎn)品要做推廣、要調整，一天之內可以遍布全國所有縣城的網(wǎng)吧，還有上萬的人在幫他跑這個地面部隊，他用這個地面部隊賣火了腦白金、黃金搭檔、征途游戲、黃金酒，他是一魚多吃，他的核心資源根本不是游戲，也不是保健品，他只是找到那個能夠適合這個地面部隊去推廣的產(chǎn)品，他的核心的部分是他的地面部隊。4.中石化如何可以做到一魚多吃的？中石化在全國有3萬家加油站，如果有10%的加油站開便利店，那將有3000家店，在中石化加油站中，非油品的產(chǎn)品利潤率是油品利潤率的7倍以上，在美國成熟運營的加油站中，非油品業(yè)務占比高達45%，而在澳大利亞，其利潤額占加油站總利潤更是高達95%。事實表明，在一些非油品業(yè)務運營成功的國家，汽車維修和救護等服務的收入往往超過了便利店帶來的收入。以擁有3700多座加油站、以40%的市場份額位居韓國之首的SK集團為例，到目前為止，SK只有250座加油站建有OKMART便利店，還不到其加油站總數(shù)的7%，其后發(fā)展起來的汽車維修和救護等服務，向SK非油品業(yè)務貢獻了絕大部分的收入。而目前，中石化在汽車維修、救護方面的突破也十分有限。大量的資源還沒有開發(fā)出來。5.天才寶貝如何可以做到一魚多吃的？天才寶貝是從美國引進的一家做嬰幼產(chǎn)業(yè)的公司，在中國開了很多家服裝連鎖加盟店，另外，天才寶貝看準了中國目前有1億多學齡前兒童（16歲），并在每年2000萬3000萬的速度增長，若以大中城市每個嬰兒月平均用于教育的費用是150元，那么全國學前教育總的市場約為500億，因此天才寶貝還開了一家教幼兒英語的機構，該機構的利潤率是很高的，雖然是一魚多吃，可以用品牌授權來賺錢，也可以用品牌延伸出來的其他通道來賺錢。6.同仁堂是如何可以做到一魚多吃的？同仁堂的核心資源是中醫(yī)、中藥、健康、養(yǎng)生、精細、品質，現(xiàn)在同仁堂在做中藥護膚品、同仁堂醫(yī)院，其實同仁堂還可以延伸出來做中藥或植物提取物。7.紅孩子是如何可以做到一魚多吃的？紅孩子網(wǎng)站2004年6月份開始創(chuàng)建，200萬的創(chuàng)業(yè)資金，2005年和2006年分別融資兩次，2006年10月開始在全國拓展市場，它除了賣孩子產(chǎn)品外，還有其他產(chǎn)品，因為他們知道孩子產(chǎn)品建立在極大的信任基礎之上，如果這個家庭買了孩子產(chǎn)品，那就很有可能買公司的其他產(chǎn)品，打開了孩子通路，也就打開了家庭的通路，所以紅孩子的目標是整個家庭。8.中國動向如何做到一魚多吃的？如果中國動向把自己只是定位成一個賣卡帕產(chǎn)品的公司，就很難做到一魚多吃，但是如果中國動向把自己定位成一個品牌管理公司，卡帕只是自己的眾多品牌中的一個，可以通過管理卡帕這個品牌的方式，來管理眾多的品牌，它管理卡帕品牌用了400多人不到500人，一年產(chǎn)生了將近10億以上的利潤，如果這種管理方式可以復制，來管理多個品牌，那這個公司的潛力就十分的大。9.大眾公司是如何做到一魚多吃的？帕薩特和奧迪底盤是一樣的，一個底盤生產(chǎn)了兩種車，這也是典型的一魚多吃，把同一個資源，以不同的方法、不同的角度，多次的去利用它，充分地釋放出它的價值。三、利潤倍增模式的特點重復使用優(yōu)質資產(chǎn)獲取利潤首先要非常精確的判斷核心的優(yōu)質資產(chǎn)到底是什么對大量消費的產(chǎn)品是強有力的利潤機器注意品牌延伸陷阱：品牌延伸（意指在相同或相關領域推介新產(chǎn)品時使用原有品牌，這也可以稱之為產(chǎn)品線延伸）可能有助于這一點，但也有可能削弱母品牌優(yōu)質資產(chǎn)的持續(xù)保值是能否倍增的關鍵第八講 網(wǎng)模式一、狼的啟示1.狼如何建立網(wǎng)絡？狼可以獨立生存，因為狼是可以成群的活動，當狼開始嚎叫時，聲音可以傳到5到10公里遠，而狗的叫聲只能傳1里遠，這個差別的概念就是說狼可以調動5到10公里的所有資源，而狗只能調動方圓1里的資源。在整個生物界發(fā)展的歷史過程中，生物之間的相互聯(lián)系是非常有效的，溝通是高效率的，這種物種是很難消滅的，如果一個物種相互之間的內部不具有高效率的網(wǎng)絡溝通，即使這種物種有多么強大，也逐漸會消滅掉。螞蟻和蜜蜂為什么不會被消滅掉？是因為它們的溝通非常地復雜和豐富。2.企業(yè)間生態(tài)系統(tǒng)的建立一個企業(yè)的資源再大，如果不把企業(yè)資源放入到網(wǎng)絡中去，那這個資源也不具有價值的，只有放到網(wǎng)絡中，資源本身才具有價值，網(wǎng)絡也具有價值，這就必須建造一個網(wǎng)絡。二、網(wǎng)模式諸侯連天下1.網(wǎng)的組成網(wǎng)是由點組成的網(wǎng)絡是由節(jié)點和節(jié)點之間的連接組成的一個點可以是一個產(chǎn)品，一個專賣店，也可能是一個公司，而他們之間的連接就是商業(yè)模式設計的關系，整體來看，就是社會商業(yè)網(wǎng)絡。如果在兩個沒有溝通的網(wǎng)絡之間建立聯(lián)系，那么這兩個網(wǎng)絡價值就會倍增，這個增值過程，就是企業(yè)家獲得利潤過程，這也就是搭網(wǎng)、借網(wǎng)、做網(wǎng)關系。在社會學中，有一個結構洞的概念，就是整個社會都是一個網(wǎng)絡，如果某個地方出現(xiàn)一個網(wǎng)絡空洞，然后把這個空洞用網(wǎng)絡搭建起來，那將創(chuàng)造出更大的價值?！景咐抠u鞋的為什么能與銀行比肩？百麗鞋業(yè)2007年在香港上市，一年的銷售額只有62.4億元港幣，利潤不超過10億元港幣，市值有1000億港幣，凍結的資金有4380億港幣，僅次于阿里巴巴凍結的資金，超過了工商銀行上市凍結的資金，大家可能想不出來，一個賣鞋的公司凍結的資金怎么會超過一家銀行呢！為什么百麗鞋業(yè)有這么大的價值？是因為百麗鞋業(yè)在全國有超過4000家的網(wǎng)絡的店，同時還有1000多家賣運動鞋的店，有一個很強大的零售網(wǎng)絡，百麗公司最值錢的不是它的品牌、不是設計，而是它極大的終端銷售網(wǎng)絡，所以百麗才有這么大的價值。2.建立網(wǎng)模式的建議盡可能建立更多合適的連接：可口可樂、美國有限電視網(wǎng)可口可樂有22種銷售渠道，比如酒店、便利店、機場、自動售貨機、超市等等，可口可樂滲透到我們生活的方方面面，只要有人活動的地方，就一定可以買到可口可樂。80年代前的美國有線電視網(wǎng)，每個地方是獨立的，不具有廣告價值，直到80年代后，才建立了一家整體的有線電視網(wǎng)公司，可以覆蓋全美國的電視頻道，這個廣告價值就完全不一樣。點和點的連接產(chǎn)生了增值作用。點與點之間的連接要緊密：盛大、分眾盛大是一家比較年輕的公司，上市時的價值是1.8億，為什么有這么大的價值呢？是因為盛大具有很黏人的特性，就像QQ一樣，盛大公司在某種程度上可以粘住客戶，如果具有無任何副作用的黏性，那價值就更高。分眾傳媒為什么可以以最快的速度上市？是因為它在20個月時間中簽了全國超過3萬棟樓宇，如果網(wǎng)絡不夠致密，那價值就不大。點小沒有關系，重要是要參與進去：報刊亭、小賣部、7-11如果有一本書分別在西單圖書大廈和報刊亭出售，在大家看來，這兩者之間根本就沒有可比性，但事實是，報刊亭的銷量要遠遠超過西單的銷量。因為報刊亭的點分布的更密。所以說點小沒有關系，重要的是參與。【案例】7-117-11（7-Eleven）便利店的名稱最早源于1946年的美國，藉以標榜該商店營業(yè)時間由上午7時至晚上11時，后由日本伊藤洋華堂于1974年引入日本，并從1975年開始變更為24小時全天候營業(yè)，成為在日本廣受歡迎的連鎖便利店。發(fā)展至今，店鋪遍布美國、日本、中國大陸、新加坡、中國臺灣、馬來西亞、菲律賓、瑞典、墨西哥、巴拿馬、挪威、加拿大、澳大利亞、印尼等國家和地區(qū)，全球店面數(shù)目逾3萬家，是全球最大連鎖店體系。7-11有一個非常重要的戰(zhàn)略是區(qū)域領先戰(zhàn)略，在某個區(qū)域開店，開到足夠的密，足夠的多，開到絕對壟斷，這樣即節(jié)省了廣