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薪酬 績效咨詢方法 2004年6月上海 內(nèi)部研討會資料 本文內(nèi)容僅供QQ內(nèi)部使用 未經(jīng)公司書面許可 他人不可使用 更改和向第三方傳播 1 勝任能力模型 招聘 配置 員工發(fā)展 業(yè)績考核 激勵獎懲 崗位設計 價值定位 戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 員工關(guān)系管理 薪酬體系 組織功能規(guī)劃 QQ認為人力資源管理體系可分為戰(zhàn)略定位 平臺體系和人力資源運作體系三個層面 員工發(fā)展發(fā)展計劃關(guān)鍵員工管理 崗位設計崗位設計崗位職責界定 招聘 配置人員招聘定崗 晉升 淘汰 業(yè)績考核建立完整的考核體系 激勵獎懲根據(jù)業(yè)績 建立激勵機制 價值定位確定員工與企業(yè)的關(guān)系確定人力資源管理基本原則 戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標 措施 戰(zhàn)略定位 平臺體系 運作體系 紅色字體為重點介紹內(nèi)容 2 今日議題 薪酬體系咨詢方法績效管理體系咨詢方法 3 基本工資 浮動薪酬 獎金 福利 長期激勵 關(guān)鍵因素 計算方法 可選擇方案 職位在公司中的相對價值市場薪酬 根據(jù)職位價值 市場薪酬水 浮動比例確定 領(lǐng)先策略適中策略滯后策略 公司盈利情況業(yè)績職位薪酬水平 浮動工資 目標獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分 傭金績效獎金利潤分享 國家政策公司規(guī)定 根據(jù)政府和公司具體規(guī)定 現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利 員工業(yè)績對公司的重要程度 根據(jù)具體方案 股票期權(quán)員工持股 總薪酬 全面薪酬由四個部份構(gòu)成 4 員工薪酬構(gòu)成的四個部份發(fā)揮著不同的作用 5 基本工資 績效工資 股權(quán)收入 原則 薪酬標準取決于職位貢獻 行業(yè)薪酬水平和企業(yè)薪酬定位實際收入取決于人個業(yè)績 股權(quán)比例取決于職位貢獻收入多少取決于整體盈利水平 年收入規(guī)劃 總收入100 建議的措施 通過職位評估確定職位價值根據(jù)職位價值確定股權(quán)比例期股分紅與個人業(yè)績掛鉤 年收入規(guī)劃保持行業(yè)中位水平績效工資與公司整體和個業(yè)績掛鉤 激勵 吸引 目的 具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵 是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要措施 6 03年國際職位薪酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)計 股權(quán)收入已成為薪酬的重要構(gòu)成部份 并有逐步增大的趨勢 7 職位評估與付薪理念 職位說明 職位評估 目標設定 績效考核 薪酬政策 人才能力發(fā)展 職位管理 能力管理體系 績效管理體系 根據(jù)職位付薪 根據(jù)業(yè)績付薪 根據(jù)能力付薪 8 職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ) 衡量一個組織中不同職位之間相對價值 并在盡可能一致的條件下 系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程 職位評估的重點是 職位 而不是職位上的 人怎樣 或 做得怎么樣 9 職位評估的主要方法 職位與標準比較 職位間相互比較 職位分類法 排序法 計分法 市場定價法 定性法 定量法 從整體上評價一個職位 從各個因素來評價一個職位 10 職位評估方法比較 特點 優(yōu)勢 局限 根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序 如 重要性 工作復雜性等 根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級 再將職位放入不同的類別和級別 將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系 非標準職位參照放入系統(tǒng) 選擇普遍使用的因素和權(quán)重 對職位進行每個因素的衡量和打分 根據(jù)公司的特點選擇衡量因素 定義每個因素的級別和分數(shù)點 簡單易維護 易解釋易修改適用于工作序列 與職位市場價值緊密相關(guān)可信度高 迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關(guān) 比較不同職能部門間的職位客觀 連續(xù)性 潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素 不常見的職位被 強迫 分類潛在的偏見 非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定 稍欠靈活管理復雜 需通過研究確定因素管理和實施復雜 簡單 復雜 排序法 職位分類法 市場定價法 標準因素計分法 定制因素計分法 11 影響 溝通 創(chuàng)新 知識 溝通 對象 創(chuàng)新 復雜性 知識 團隊 應用范圍 國際職位評估系統(tǒng)采用四因素 十維度進行評估 12 明確分出崗位的級別 13 評估前 評估后 GM總經(jīng)理 Director總監(jiān) Manager經(jīng)理 總分數(shù)610590485470445410380 崗位級別63625857565554 通過崗位評估確定崗位價值 14 作為一個公平的工資等級的基礎(chǔ) 9000080000700006000050000400003000020000100000 無薪資結(jié)構(gòu)薪資為隨意的決定明顯的內(nèi)部不公平 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 15 9000080000700006000050000400003000020000100000 有薪資結(jié)構(gòu)根據(jù)實際情況更新根據(jù)市場情況 薪資范圍隨級別升高而增加 基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu) 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 16 15 00010 0005 000 浮動幅度 薪酬曲線 設計與級別相聯(lián)的薪資結(jié)構(gòu) 17 職位與任職者比較 衍生出新的職責 并重新評估 找不到稱職者的前提下 可適當撤分職責 適當?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣?18 宏觀了解崗位間的互相關(guān)系 19 以體現(xiàn)薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性 確定薪資水準的兩維準則 強 內(nèi)部公平性 外部競爭性 高 低 外部競爭性 以當?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標準 體現(xiàn)外部競爭性 內(nèi)部公平性 根據(jù)不同高管職位貢獻大小 能力要求高低 確定位職薪酬水平 體現(xiàn)職位間的公平性 弱 合理的薪資體系 20 根據(jù)市場及行業(yè)薪酬水平確定企業(yè)薪酬策略及曲線 21 薪資水平 職級 a c b d f e g 政策線或薪資線 c d b a a b e f g 某等級最大值 某等級最小值 帶寬 層寬 相鄰等級的重疊 某等級中位值 f e g f 相鄰等級中位值級差 薪酬參數(shù) 22 對位入級是 根據(jù)員工相對于所任職位的勝任能力 業(yè)績表現(xiàn)和知識經(jīng)驗 確定員工在所任職位職級中所處的職級分位 23 職級分位劃分及相關(guān)說明 職級分位按從低至高的順序依次A B C D四個分位 說明 分位分布規(guī)律原則上在足夠樣本數(shù)的基礎(chǔ)上 部門內(nèi)員工職級分位呈正態(tài)分布 即 A B C D 20 30 30 20 各分位人員特點 A分位 初任職者或能力目前還未達到職位要求的人員 B C分位 能力基本達到或達到職位要求的人員 D分位 完全勝任 部份能力超過職位要求的人員 職級帶寬 最高值 中位值 最低值 24 今日議題 薪酬體系咨詢方法績效管理咨詢方法 25 以績效考評結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營計劃 自已申報崗位調(diào)查 技能分析 能力開發(fā)計劃 業(yè)績能力 素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評價 推薦 人事考核 晉升 晉級 獎金 福利 26 績效考核 績效管理第一步 制定績效指標 簽訂績效合同 制定績效指標 關(guān)鍵活動 主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素 并有效分解到部門 形成一套考核指標體系確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重 考核指標體系 制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位 的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分能力評估 績效考核結(jié)果 27 關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映 關(guān)鍵業(yè)績指標是 關(guān)鍵業(yè)績指標能 對公司戰(zhàn)略目標 年度目標的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標和定性指標兩大部分 其中定量指標部分包括效益指標和運營指標 定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映 而不是對所有操作的反映由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同的 使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) 28 關(guān)鍵業(yè)績指標 三種常用的績效指標制定方法 KPI關(guān)鍵管理流程市場管理指標供應鏈管理指標生產(chǎn)管理指標戰(zhàn)略規(guī)劃指標財務預算指標人力資源管理指標 BSC財務指標內(nèi)部管理流程指標客戶指標學習增長指標 基層管理人員 其它業(yè)績衡量指標主要是非財務指標 EVA 高層管理人員 平衡計分卡 經(jīng)濟增加值 29 三個主要績效評估體系 在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段 應分別采取不同的績效管理策略和方法 KPI 操作控制 計劃導向 開拓擴展期 單一 統(tǒng)一的業(yè)務結(jié)構(gòu)BSC 戰(zhàn)略控制 計劃與結(jié)果相結(jié)合 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期 一元向多元轉(zhuǎn)變的階段EVA 財務控制 結(jié)果導向 行業(yè)成熟期 多元業(yè)務結(jié)構(gòu) 著重成本管理 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期 再興 初級組織 以個人能力為主導 組織以分散的職能有關(guān) 權(quán)力分散 以事業(yè)部為主導 整合資源 以矩陣為主導 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 建立創(chuàng)新體制 集團消除內(nèi)部危機 集團領(lǐng)導集中權(quán)力 創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序 企業(yè)失去活力 需重組以創(chuàng)新 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品 市場 國際化產(chǎn)品 市場 KPI EVA BSC 30 事業(yè)本部投資資本回報率 各事業(yè)部息稅前利潤 各事業(yè)部平均占用營運資本 筆記本事業(yè)部息稅前利潤 其它事業(yè)部息稅前利潤 筆記本事業(yè)部流動資金 其它事業(yè)部流動資金 事業(yè)本部固定資產(chǎn) 平均應付帳款 平均存貨 平均應收帳款 費用 毛利率 銷售收入 銷量 價格 市場費用 銷售管理費用 倉儲運輸費 其它 擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導 優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系 產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量 行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量 渠道收入增長產(chǎn)品目標銷量完成率回傭后毛利 市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品 高效策劃市場費用的使用 市場費用占銷售收入比例 市場 高效使用銷售管理費用 銷售管理費用占收入比例 渠道 優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù) 單臺產(chǎn)的平均直接營運費轉(zhuǎn)儲次數(shù) 運作運作 加快應收帳款周轉(zhuǎn)及時報告應收帳款信息 應收帳款周轉(zhuǎn)率營運信息準確及時性 渠道 大客戶運作 加快存貨周轉(zhuǎn) 優(yōu)化物流調(diào)度準確預測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品 存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率 運作產(chǎn)品渠道 主要業(yè)績驅(qū)動舉措 對應KPI 適用崗位 X X 典型的KIP業(yè)績指標分解方法 31 流程角度 人力資源 財務 信息 財務角度 投資回報 運營效率 利潤空間 降低成本 資產(chǎn)效率 拓展新業(yè)務 提高客戶價值 客戶角度 價格 功能 時間 品牌 質(zhì)量 關(guān)系 營銷 配送 生產(chǎn) 采購 設計 培養(yǎng)與發(fā)展角度 員工培養(yǎng)與能力提升 企業(yè)文化 關(guān)鍵措施 績效指標 財務指標提高股東價值拓展新業(yè)務清風 胡桃皓月銷售業(yè)績古典項目成功提高客戶價值提高單店進貨額指標縮短并達成制造周期提高終端質(zhì)量與競爭力提高產(chǎn)品研發(fā)效率降低成本產(chǎn)品質(zhì)量提高降低工藝成本降低制造成本降低銷售行政設計費用提高勞動生產(chǎn)率提高資產(chǎn)效率壓縮庫存降低材料和產(chǎn)成品不良率 凈利潤銷售收入指標投資項目成功單店銷量指標按即定周期準時交貨率客戶滿意度達成率產(chǎn)品開發(fā)成功率及時率一次交驗合格率工藝成本目標達成率采購制造目標達成率費用預算指標人均產(chǎn)出率達成設定庫存材料和產(chǎn)成品不良率 績效指標與戰(zhàn)略關(guān)系圖 32 績效指標分解 1 3 33 績效考核 績效管理第二步 確定衡量標準 簽訂績效合同 簽訂績效合同 制定績效指標 關(guān)鍵活動 主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素 并有效分解到部門 形成一套考核指標體系確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重 考核指標體系 制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分能力評估 績效考核結(jié)果 34 績效合同 營銷總監(jiān) 1 2 35 績效指標說明及計算方法 36 績效考核 績效管理第三步 績效考核 簽訂績效合同 制定績效指標 關(guān)鍵活動 主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素 并有效分解到部門 形成一套考核指標體系確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重 考核指標體系 制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位 的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分能力評估 績效考核結(jié)果 37 考核關(guān)鍵績效指標的完成情況 業(yè)績評估 根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果確定績效工資和期股分紅綜合考慮業(yè)績和能力評估結(jié)果 決定員工獎懲 晉升或淘汰以能力評估結(jié)果為基礎(chǔ) 制定針對性的能力提升計劃 總體評估 根據(jù)職位勝任能力標準 對能力進行評估 能力評估 績效考核包括業(yè)績和能力兩個部份 38 采用目標考評卡對高管進行業(yè)績評估 39 業(yè)績評估要點之一 重點工作目標的制定方法 為什么 什么程度 做什么 何時 目的 目標水平 措施 時間 需回答的關(guān)鍵問題 目標要素 舉例 提高及時交貨率 統(tǒng)配率90 生產(chǎn)周期35天 改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過程控制 9月底以前 目標水平為當期對 目的 的實現(xiàn)標準對跨考評期間的改善項目 也可將 措施 在當期的完成進度作為目標水平 40 當期 下期 當期目標 業(yè)績評估要點之一 重點工作目標的制定方法 將措施盡可能分解為當期能完成的目標 將有利于目標實施的控制與評價 41 業(yè)績評估要點之二 重點工作目標的評價方法及標準 評分標準 目標責任人進行自我評價 打分后交直接上級直接上級按下述標準對目標執(zhí)行人工作結(jié)果評行評價 42 業(yè)績評估要點之三 服務承諾指標的制定方法及評估標準 1 2 服務承諾評分標準 服務承諾指標 行政總監(jiān)與其他總監(jiān)共同商討確定5項以內(nèi)的關(guān)鍵服務事項 并確定服務輸出質(zhì)量的評定標準及權(quán)重 服務承諾指標 43 業(yè)績評估要點之三 服務承諾指標的制定方法及評估標準 44 業(yè)績評估要點之四 渠道客戶滿意度指標考核辦法 45 業(yè)績評估要點之五 量化指標的評分方法 量化指標評分標準 正向完成率 實際 計劃例 銷售計劃完成率等負向完成率 計劃 實際例 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達成率 計劃達成率 10分 100 60 6分 0 120 12分 得分 46 考核關(guān)鍵績效指標的完成情況 業(yè)績評估 根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果確定績效工資和期股分紅綜合考慮業(yè)績和能力評估結(jié)果 決定員工獎懲 晉升或淘汰以能力評估結(jié)果為基礎(chǔ) 制定針對性的能力提升計劃 總體評估 根據(jù)職位勝任能力標準 對能力進行評估 能力評估 績效考核包括業(yè)績和能力兩個部份 47 勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次能力特征 知識技能 社會角色 自我概念 特質(zhì) 動機 優(yōu)秀干部 一般干部 大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗 大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗 權(quán)威 探討 啟發(fā)下屬怎么做 權(quán)威 要求下屬怎么做 我可以做好 我們可以做好 具體的 細致的 宏觀的 全面的 個人功績 權(quán)力動機