備考2015年一級建造師建設(shè)工程項目管理考前重點精心整理推薦

1 2015年一級建造師 建設(shè)工程項目管理 考前點題劃重點 某知名機構(gòu) 第一章 建設(shè)工程項目的組織與管理 （ 30分） 第一章 第 1節(jié) 建設(shè)工程管理的內(nèi)涵和任務(wù) （ 1分） 1. 建設(shè)工程的 全壽命周期 包括項目的 決策階段、實施階段和使用階段 。 2. 決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。（討論和定義項目做什么） 3. 項目的投資目標、質(zhì)量目標和進度目標是在項目的決策階段確定的。 4. 建設(shè)工程管理涉及參與工程項目的各個方面對工程的管理。 5. 工程項目管理是建設(shè)工程管理中的一個組成部分，工程項目管理的工作 僅限于 在項目的 實施階段 的工作，其 核 心任務(wù)是目標控制 。 6. 建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)， 涉及 項目 全壽命周期 ， 核心任務(wù)是為工程 建設(shè)和使用增值 。 第一章 第 2節(jié) 建設(shè)工程項目管理的目標與任務(wù) （ 3分） 1. 項目的 實施階段 包括 設(shè)計前準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期 。 2. 項目的實施階段一般不單獨列出招標投標階段；項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目 的目標得以實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施 階段。 3. 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：子項目開始至項目完成（實施階段），通過 項目策劃 和 項目控制以使項目的費用目標、質(zhì)量目標、進 度目標得以實現(xiàn)。 4. 項目 決策階段的主要工作 有： 編制項目建議書；編制可行性研究報告 ； 5. 項目管理的 核心任務(wù) 是 目標控制 ； 業(yè)主方 的 項目管理是 項目管理的 核心 。 6. 施工方的項目管理包括： 施工總承包方、施工總承包管理方和分包方 的項目管理； 7. 施工總承包方的項目管理 不能包括工程總承包方 的項目管理。 8. 進度目標指的是項目動用的時間目標或項目交付使用的時間目標。 9. 項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間是 對立統(tǒng)一 的關(guān)系。 10. 安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)。項目總承包方 =工程總承包方 =工程項目總承包方。 11. 項目各參與方 項目管理的目標 和任務(wù) ： 業(yè)主方 設(shè)計方 采購方 工程總承包方 施工方 投資目標； 進度目標； 質(zhì)量目標； 成本目標； 進度目標； 質(zhì)量目標； 投資目標； 成本目標； 進度目標； 質(zhì)量目標； 成本目標； 進度目標； 質(zhì)量目標； 安全目標； 投資目標； 成本目標； 進度目標； 質(zhì)量目標； 安全目標； 12. 項目各參與 項目管理工作涉及的時間階段 ： 業(yè)主方 設(shè)計方 采購方 工程總承包方 施工方 實施階段全過程 ： 設(shè)計前準備階段； 設(shè)計階段；施工階段；動用前準備階段；保修期； 不含設(shè)計準備階段 ； 設(shè)計階段；施工階段；動用前準備階段；保修期； 13. 指定分包必須得到總承包方的認可；總包方必須要對指定分包負責。 14. 施工方的項目管理不能認為它只是施工企業(yè)對項目的管理；施工企業(yè)委托工程項目咨詢公司對項目的某個方面提供咨詢服務(wù)也屬于施工方項目管理的范疇。 2 第一章 第 3節(jié) 建設(shè)工程項目的組織 （ 4 5 分） 1. 系統(tǒng)目標決定了系統(tǒng)組織，而 組織是 目標能否實現(xiàn)的 決定性因素 ，這是組織論的 一個 重要結(jié)論。 2. 控制項目目標的 主要措施 包括： 組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施 ；其中 組織措施 是最重要 的措施；如對一個建設(shè)工程的項目 管理進行診斷， 首先 應 分析 其 組織 方面存在的 問題 。 3. 組織結(jié)構(gòu)模式反映 了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的 指令關(guān)系 。 4. 組織分工反映 了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的 工作任務(wù)分工 和 管理職能分工 ； 5. 組織結(jié)構(gòu)模式 和 組織分工 都 是 一種相對 靜態(tài) 的 組織關(guān)系 。 6. 工作流程組織反映 一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的 邏輯關(guān)系 ， 是 一種 動態(tài)關(guān)系 。 7. 組織工具包括： 項目結(jié)構(gòu)圖 ； 組織結(jié)構(gòu)圖 （管理組織結(jié)構(gòu)圖）； 工作任務(wù)分工表；管理職能分工表；工作流程圖； 8. 項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具 ，它通過 樹狀圖 的方式對一個項目的 結(jié)構(gòu) 進行逐層分解 ，以反映組成該項目的 所有工作任務(wù) 。 項目結(jié)構(gòu)分解是業(yè)主方的工作任務(wù) ，是 和業(yè)主方的計劃工作直接相關(guān) 的， 項目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式 。 9. 項目 結(jié)構(gòu)分解的原則 有： 考慮項目進展的總體部署；考慮項目的組成；有利于項目實施任務(wù)（設(shè)計、施工和物資采購）的發(fā)包和進行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；有利于項目目標的控制；結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)； 10. 項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖 ， 項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼 （投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理） 的基礎(chǔ) 。 結(jié)構(gòu)圖的類別 表達的含義 矩形框的連接方式 項目結(jié)構(gòu)圖 對項目結(jié)構(gòu)進行逐層分解，反映組成該項目的所有工作任務(wù) 直線 組織結(jié)構(gòu)圖 反映一個組織系統(tǒng)中各組織部門之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系） 單向箭線 合同結(jié)構(gòu)圖 反映一個建設(shè)項目參與單位之間的合同關(guān)系 雙向箭線 11. 一些居住建筑開發(fā)項目，可根據(jù)建設(shè)的時間對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，如第一期工程、第二期工程和第三期工程等；而一些工業(yè)建設(shè)項目往往按其生產(chǎn)子系統(tǒng)的構(gòu)成對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解。 12. 職能組織結(jié)構(gòu) 的特點：職能部門 可對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令 ，每個工作部門可能得到其直接和非直接的上級部門 下達的指令，它 有多個矛盾的指令源 。 13. 線性組織結(jié)構(gòu) 的特點：每一個工作部門 只有一個指令源 ， 不允許越級下達命令 。 14. 在 國際上 ， 線性組織結(jié)構(gòu)模式是 建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種 常用模式 ，在一個 特大的組織系統(tǒng)中 ，線性組織結(jié)構(gòu)模式的 指令路徑過長 ，會造成組織系統(tǒng)在一定程度上的 運行困難 。 15. 矩陣組織結(jié)構(gòu) 的特點： 適用于大型組織系統(tǒng)，有兩個指令源 ； 16. 項目組織結(jié)構(gòu)圖 反映一個組織系統(tǒng)（如項目管理班子）中各子系統(tǒng)之間和各組織元素（如各工作部門）之間的組織關(guān)系， 反映的是個工作單位、各工作部門、各工作人員之間的組織關(guān)系 ；而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作 對象（工作任務(wù)）之間的關(guān)系。 17. 管理職能分工表 是用表的形式 反映的是項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目 管理職能分工 ；管理職能分工表也可用作企業(yè)管理。 18. 業(yè)主方和項目各參與方，都應該編制各自的項目管理 任務(wù) 分工表。 19. 業(yè)主方和項目各參與方，都應該編制各自的項目管理 職能 分工表。 20. 每一個建設(shè)項目都應編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分 。 21. 在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上， 明確項目經(jīng)理 和 費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同控制、信息管理、和組織與協(xié)調(diào) 等 主管工作部門 或主管人員 的 工作任務(wù) 。 22. 工作任務(wù)分工表中應明確各項工作任務(wù)由 哪個部門負責 ，由 哪 些工作部門配合 或 參與 ；在項目進展過程中，應視必要對工作任務(wù)分工表進行 調(diào)整 。 （可調(diào)整） 23. 管理職能的組成 ：提出問題； 籌劃 ； 決策 ； 執(zhí)行 ；檢查； 這些環(huán)節(jié)就是管理職能 。 3 24. 管理職能中，籌劃、決策、執(zhí)行過程的 區(qū)分 ： 籌劃就是提出多個方案，并對方案進行比較 ；決策就是在多個方案中選擇 ； 執(zhí)行就是落實條件組織施工 。 25. 我國習慣用崗位責任制的崗位責任描述書來描述每一個工作部門的工作任務(wù) 。 26. 工作流程組織包括： 管理工作流程組織；信息處理工作流 程組織；物質(zhì)流程組織 ；注意其中 管理工作流程組織是與付款和設(shè)計變更流程有關(guān)的 ， 物質(zhì)流程組織是和技術(shù)過程、采購過程有關(guān)的 。 27. 工作流程圖應視需要逐層細化；業(yè)主方和項目各參與方都有各自的工作流程組織。 28. 工作流程圖用圖的形式 反映 一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的 邏輯關(guān)系 ；工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。 第一章 第 4節(jié) 建設(shè)工程項目策劃 （ 1 3分） 1. 項目策劃的目的是： 旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值 。 2. 工程項目策劃的實質(zhì)是知識管理的過程； 工程項目策劃是一個開放性的工作過程 。 3. 建設(shè)工程項目決策階段策劃的 主要任務(wù) 是 定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義 （指討論做什么）。 4. 建設(shè)工程項目決策階段策劃的內(nèi)容有： 項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析； 項目 定義 和項目目標 論證 ； 組織 策劃； 管理 策劃； 合同 策劃； 經(jīng)濟 策劃； 技術(shù) 策劃； 5. 建設(shè)工程項目實施階段策劃的內(nèi)容有：項目 實施的 環(huán)境和條件的調(diào)查與分析；項目目標的分析和再論證 ； 項目實施的 組織策劃； 項目實施的 管理策劃； 項目實施的 合同策劃；項目實施的 經(jīng)濟策劃； 項目實施的 技術(shù)策劃； 6. 項目目標分析和再論證 主要 內(nèi)容 包括： 投資目標的分解和論證；編制項 目投資總體規(guī)劃；進度目標的分解和論證；編制項目建設(shè)總進度規(guī)劃；項目功能分解；建筑面積分配；確定項目質(zhì)量目標 。 7. 實施期組織總體方案、項目編碼體系分析 是 決策階段 的組織策劃內(nèi)容。 建立編碼體系是實施階段 的組織策劃內(nèi)容。 8. 建設(shè)工程 項目實施階段策劃 的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應視項目的特點而定。 9. 建設(shè)工程項目實施階段策劃的 主要任務(wù) 是 確定如何組織該項目的開發(fā)和建設(shè) 。 第一章 第 5節(jié) 建設(shè)工程項目采購的模式 （ 5 6 分） 1. 項目管理咨詢公司所提供的服務(wù)工作性質(zhì)屬于工程咨詢（ 工程顧 問 ）服務(wù)。 2. 國際上業(yè)主方管理的方式有： 自行管理； 委托咨詢公司管理； 委托咨詢公司與自行共同管理 。 3. 對工業(yè)與民用建筑工程而言，國際上， 建筑師事務(wù)所 起 主導 作用； 4. 我國業(yè)主方主要通過 設(shè)計招標 的 方式 選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。 5. 工程總承包 企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定 對工程 建設(shè)項目的 勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行 等 實行全過程 或 若干階段 的 承包 。 6. 工程總承包 企業(yè)按照合同約定 對 工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向 業(yè)主負責 ；工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的 部分工作 發(fā)包給具有相應資質(zhì)的 分包 企業(yè)； 分包企業(yè) 按照分包合同的約定 對總承包 企業(yè)負責 。 7. 建設(shè)項目工程總承包的出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的 組織集成化 。 8. 建設(shè)項目 工程總承包的主要意思不在于總價包干和交鑰匙，核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，達到為項目建設(shè)增值的目的。 9. 國際項目總成包的四種模式：一個具有設(shè)計和施工能力的企業(yè)；設(shè)計和施工企業(yè)組成聯(lián)合體；施工企業(yè)總包，設(shè)計分包；設(shè)計企業(yè)總包，施工分包。 10. 業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是項目總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。 4 11. 國際上，民用項目總承包的招標多 采 用項目功能 描述的方式，而 不采用項目構(gòu)造 描述的方式。 12. 項目總承包方工作內(nèi)容及程序的主要考點： 初始階段： 進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議； 施工階段： 移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工決算 ； 合同收尾： 辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)； 項目管理收尾： 辦理項目資料歸檔，進行項目總結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部；不涉及合同履行； 13. 施工總承包的特點 ： 投資控制方面 ：以完整設(shè)計圖紙進行報價； 有明確合同價，對業(yè)主的投資控制有利 ；發(fā)生設(shè)計變更，會引發(fā)索賠； 進度控制方面 ： 開工日期不可能太早，建設(shè)周期較長 ；（最大缺點） 質(zhì)量控制方面 ： 很大程度上取決于施工總承包單位的管理和技術(shù)水平 ；對合同管理、組織與協(xié)調(diào)方面都有利 。 14. 一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，如施工總承包管理單位想承擔部分工程的施工，可以參加該部分工程的 投標 ，通過 競爭 取得施工任務(wù)。 15. 施工總承包管理模式的特點 ： 投資控制方面 ：以部分圖紙進行報價，邊設(shè)計邊招標； 確定管理費，不確定工程總造價， 業(yè)主投資控制有風險 ；一般由業(yè)主與分包簽約， 增加業(yè)主方的風險 ； 進度控制方面 ： 有利于提前開工，可縮短建設(shè)周期 ； 質(zhì)量控制方面 ：分包施工質(zhì)量由總承包管理單位控制； 分包工程質(zhì)量符合“他人控制”，對質(zhì)量控制有利 ；分包之間關(guān)系由總包管理單位負責， 減輕業(yè)主方工作量 ； 合同管理方面 ：分包招投標及簽約 由業(yè)主負責，工作量大 ； 組織與協(xié)調(diào)方面 ：由總承包管理單位負責分包人的管理及組織協(xié)調(diào)， 大大減輕了業(yè)主的工作 ，這是采用施工總承包管理模式的 基本出發(fā)點 。 16. 施工總承包管理與施工總承包的比較： 項目區(qū)別 施工總承包管理模式 施工總承包 開展程序不同 以完整圖紙進行招標 一部分圖紙即可招標 合同關(guān)系不同 業(yè)主或總承包管理單位與分包簽約 施工總承包單位與分包簽約 分包 選認不同 業(yè)主選擇 由總承包管理單位認可 總承包單位選擇 由業(yè)主認可 分包付款不同 業(yè)主或總承包管理單位支付 施工總承包單位支付 分包管理 相同 都要對分包提供相應的配合與服務(wù) 合同價格不同 確定 管理費， 不確定 工程造價，分包合同價對業(yè)主 透明 有 明確 工程造價，分包合同價 可不對業(yè)主透露 17. 在國內(nèi)，對施工總承包管理模式存在誤解，誤認為施工總承包管理單位僅做管理與協(xié)調(diào)工作，而對建設(shè)項目目標控制不承擔責任。 18. 國際上業(yè)主方物資 采購的方式 ： 業(yè)主方自行采購；與承包商約定某些物資為制定供貨商；承包商采購； 19. 合同約 定材料、構(gòu)配件和設(shè)備由承包商采購的，業(yè)主不得制定供應商； 20. 物資 采購程序的順序 ： 明確物資要求分工責任；市場調(diào)查選擇供應商；招標確定供應商 ； 第一章 第 6 節(jié) 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法 （ 1 分） 1. 建設(shè)工程 項目管理規(guī)劃是 指導項目管理工作的 綱領(lǐng)性 文件。 2. 建設(shè)工程 項目管理規(guī)劃涉及 項目 整個實施階段 ，他屬于 業(yè)主方 項目 管理 的 范疇 。 3. 如果采用建設(shè)項目 工程總承包的模式 ，業(yè)主方 可以委托 建設(shè)項目工程 總承包方編制 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃 ，因為工程總承包的工作涉及項目整個實施階段。 4. 建設(shè)工程 項目管理規(guī)劃 的 內(nèi)容涉及的范圍和 深度，在理論上和工程實踐中并 沒有統(tǒng)一的規(guī)定 ，應視項目的特點而定。 5. 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。 6. 項目管理規(guī)劃大綱由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制（ 理解為業(yè)主方編制 ）。 項目管理規(guī)劃大綱編制的 依據(jù) 有： 可行性研究報告；設(shè)計文件、標準、規(guī)范于有規(guī)定；招標文件及有關(guān)合同文件；相關(guān)市場信息與環(huán)境信息； 5 7. 項目管理實施規(guī)劃由項目經(jīng)理組織編制（ 用于指導施工，理解為施工單位編制 ） 。 項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù) 有： 項目管理規(guī)劃大綱；項目條件和環(huán)境分析資料；工程合同及相關(guān)文件；同類 項目的相關(guān)資料； 第一章 第 7節(jié) 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法（ 2 3 分） 1. 施工組織設(shè)計的 基本內(nèi)容 ： 工程概況；施工部署及施工方案；施工進度計劃；施工平面圖；主要技術(shù)經(jīng)濟指標； 2. 施工部署及施工方案包括：全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序。 3. 施工進度計劃包括：使工序有序地進行，使工期、成本、資源等通過優(yōu)化調(diào)整達到既定目標。 4. 施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。 5. 施工組織設(shè)計按編制對象可分為： 施工組織總設(shè)計、單位工程施工組織設(shè)計和施工方案 。 6. 施工組織總設(shè)計、單位工程施工組織設(shè)計及施 工方案內(nèi)容的 對比區(qū)分 ： 施工組織總設(shè)計 單位工程施工組織設(shè)計 施工方案 工程概況； 工程概況； 工程概況； 總體 施工部署； 施工部署； 施工 安排 ； 施工 總 進度計劃； 施工進度計劃； 施工進度計劃； 總體 施工準備與 主要 資源配置計劃； 施工準備與資源配置計劃； 施工準備與資源配置計劃； 主要 施工 方法 ； 施工 方案 ； 施工 方法和工藝要求 施工 總 平面布置圖； 施工 現(xiàn)場 平面布置； 7. 施工方案即以分部分項工程或?qū)ｍ椆こ虨橹饕獙ο缶幹频氖┕ぜ夹g(shù)與組織方案，用以具體指導其施工過 程。 8. 施工組織設(shè)計應由 項目負責人主持編制 ； 9. 施工組織總設(shè)計由 總承包 單位技術(shù)負責人審批，單位工程施工組織設(shè)計由 施工單位 技術(shù)負責人或技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員審批，施工方案由 項目 技術(shù)負責人審批。 10. 堅持科學的施工程序和合理的施工順序，采用流水施工和網(wǎng)絡(luò)計劃等方法，科學配置資源，合理布置現(xiàn)場。 11. 重點、難點分部分項工程 和 專項施工方案 由 施工單位 技術(shù)部門 組織 相關(guān) 專家評審 ， 施工單位技術(shù)負責人批準。 12. 達到一定規(guī)模的 危險性較大 的分部 分項工程編制的專項施工方案 ，需附 具安全驗算 結(jié)果，經(jīng) 施工單位技術(shù)負責人 、 總監(jiān)理工程師 簽字后實施。 13. 深 基坑、地下暗挖工程、高大模板工程 的專項施工方案， 施工單位 還應當組織 專家論證 、審查。 14. 由 專業(yè)承包單位 施工的分部分項工程或?qū)ｍ椆こ痰?施工方案 ，由 專業(yè)承包單位 技術(shù)負責人或技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員審批； 有總承包 單位時，由 總承包單位 項目技術(shù)負責人 核準 備案。 15. 規(guī)模較大的 分部分項工程和專項工程的 施工方案 應 按單位工程施工組織設(shè)計進行編制和審批 。 第一章 第 8節(jié) 建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制 （ 3 4分） 1. 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的 方法論 。 2. 項目目標動態(tài)控制的 工作程序 ： 將項目目標進行分解，確定目標控制計劃值；收 集項目目標實際值，對計劃值和實際值進行比較；如有偏差，采取糾偏措施糾偏；如有必要，進行項目目標的調(diào)整； 3. 項目目標動態(tài)控制的糾偏措施有： 組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施； 4. 四種糾偏措施的識別方法： 組織措施與人、分工、流程有關(guān)；管理措施與管理方法、手段 6 及信息技術(shù)有關(guān)；經(jīng)濟措施與資金有關(guān)；技術(shù)措施與設(shè)計及技術(shù)有關(guān)； 5. 項目目標 動態(tài)控制的核心 是項目目標的計劃值與實際值進行 比較 ，發(fā)現(xiàn)偏差采取 糾偏 措施。 6. 項目目標動態(tài)控制與主動控制的區(qū)分： 動態(tài)控制與偏差有關(guān)；主動控制是事前的預防措施。 7. 進度的計劃值和實際 值的比較應是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進度跟蹤和控制報告。 8. 項目投資目標的 分解 指的 是通過編制項目投資規(guī)劃 ， 分析和論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性 ，并 對項目投資目標進行分解 。 9. 實施過程中的投資目標按先后順序包括： 投資規(guī)劃；設(shè)計概算；施工預算；合同價；工程款支付；竣工決算。順序中前者為后者的計劃值。 10. 投資目標 設(shè)計中比較與施工中比較的區(qū)分：設(shè)計過程中比較為：投資規(guī)劃、設(shè)計概算、施工預算進行比較；施工過程中的比較：合同價、工程款支付、竣工決算任意出現(xiàn)一個。 第一章 第 9節(jié) 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性 質(zhì)、任務(wù)、責任 （ 4分） 1. 大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理 必須由取得建造師注冊證書的人員擔任 ； 2. 取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理， 由企業(yè)自主決定 。 3. 項目經(jīng)理是建筑施工企業(yè) 法定代表人 在工程項目上的 代表 人。 4. 建造師是一種 專業(yè)人士 ，而項目經(jīng)理是一個 工作崗位 。項目經(jīng)理是 合同當事人所確認的人選 。 5. 項目經(jīng)理應是承包人正式聘用的員工，承包人應向發(fā)包人提交項目經(jīng)理與承包人之間的 勞動合同 ，以及承包人為項目經(jīng)理繳 納社會保險的有效證明 。 6. 項目經(jīng)理 不得同時擔任其他項目 的項目經(jīng)理。 7. 承包人需要更換項目經(jīng)理的，應提前 14天 書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人， 并征得發(fā)包人書面同意 。 8. 發(fā)包人有權(quán)書面通知承包人更換其認為不稱職的項目經(jīng)理，通知中應當載明要求更換的理由；承包人應在接到更換通知后 14 天內(nèi) 向發(fā)包人提出書面的改進報告；發(fā)包人收到改進報告后仍要求更換的，承包人應在接到第二次更換通知的 28天內(nèi) 進行更換。 9. 承包人無 正當理由拒絕更換 項目經(jīng)理的，應按照專用合同條款的約定 承擔違約責任 。 10. 項目經(jīng)理的職責與權(quán)利：職責是義務(wù)必須履行的；權(quán)利是可以保留的不是必須履行的 。 11. 項目管理目標責任書應在項目實施之前，由 法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商 制定。 12. 編制項目管理目標責任書的依據(jù)是： 項目合同文件；組織的管理制度；組織的經(jīng)營方針和目標；項目管理規(guī)劃大綱； 13. 項目經(jīng)理在工程項目施工中 處于中心地位 ，對工程項目施工 負有全面管理的責任 。 14. 溝通過程的 五個要素 ：溝通 主體 、溝通 客體 、溝通 介體 、溝通 環(huán)境 和溝通 渠道 ；其中 溝通主體處于主導地位 。 15. 溝通能力 包含： 表達 能力、 爭辨 能力、 傾聽 能力和 設(shè)計 能力。 16. 溝通 的 兩 個 要素 是 思維 與 表達 ； 溝通 的 兩個層面 是 思維的交流 和 語言的交流；溝通 的 兩種障礙是 組織的溝通障礙 和 個人的溝通障礙 。 17. 項目人力 資源管理的目的 是 調(diào)動所有項目參與人的積極性 ； 18. 項目經(jīng)理的職責與權(quán)限對比 職責 權(quán)限 項目管理目標責任書規(guī)定的職責； 參與 項目招標、投標和合同的簽訂； 主持 編制項目管理實施規(guī)劃； 參與 組建項目經(jīng)理部； 對項目目標進行系統(tǒng)管理； 參與 選擇并使用具有相應資質(zhì)的分包人； 對資源進行動態(tài)管理； 參與 選擇物資供應單位； 建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施； 主持 項目經(jīng)理部工作； 7 進行 授權(quán)范圍 內(nèi)的利益分配； 決定 授權(quán)范圍 內(nèi)的項目資金的投入和使用； 收集 工程資料，準備結(jié)算資料， 參與 工程竣工驗收； 在 授權(quán)范圍 內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的 內(nèi)、外部關(guān)系； 接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作； 制定 內(nèi)部計酬辦法； 協(xié)助 組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作； 法定代表人授予的其他權(quán)利 19. 項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以 實現(xiàn)項目目標 。施工企業(yè) 不得使用零散工 ； 20. 建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關(guān)系，應當 自用工之日起 按照勞動合同法規(guī)和規(guī)定 訂立 書面 勞動合同； 勞動合同 一式三份 ， 雙方 當事人 各持一份 ，勞動者所在 工地保留一份 備查。 21. 建筑企業(yè)勞動 工資支付 ： 工資每月核算一次，且要本人簽字； 至少 每月支付一次 ， 支付 部分 不得低于當?shù)刈畹凸?資標準 ； 每季度 （三個月） 結(jié)清 剩余工資； 工資 直接 發(fā)給本人 ， 不得發(fā)給包工頭 或其他組織及個人； 超過 30日不支付 ， 屬于無故拖欠 工資行為。 第一章 第 10節(jié) 建設(shè)工程項目的風險和風險管理的工作流程（ 1分） 1. 風險反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。 2. 建設(shè)工程項目的風險有：組織風險、經(jīng)濟與管理風險、工程環(huán)境風險和技術(shù)風險。 3. 組織風險是與人、分工和流程有關(guān)的 ； 現(xiàn)場與公用防火設(shè)施可用性及數(shù)量屬于經(jīng)濟與管理風險 ；巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件屬于環(huán)境風險 ； 技術(shù)風險與設(shè)計、施工方案和機具有關(guān) 。 4. 風險管理過程包括項目實施全 過程的： 風險識別 ； 風險評估 ； 風險響應 ； 風險控制 ； 5. 項目風險 識別 的工作內(nèi)容： 收集風險有關(guān) 的 信息 ； 確定風險因素 ； 編制風險識別報告 ； 6. 項目風險 評估 的工作內(nèi)容： 分析 各種 風險 因素 發(fā)生概率及損失量 ； 確定風險量及風險等級 ； 7. 常用風險對策包括風險的規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及組合等策略；對難以控制的風險，向 保險公司投保 是風險轉(zhuǎn)移 的一種措施； 第一章 第 11節(jié) 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法（ 3分） 1. 我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇；監(jiān)理單位對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任。 2. 工程監(jiān)理工作性質(zhì) 的特點：服務(wù)性、科學性、獨立性、公平性；不能保證項目目標一定實現(xiàn)體現(xiàn)了監(jiān)理的服務(wù)性；在維護業(yè)主合法權(quán)益時，不損害承包商的合法權(quán)益體現(xiàn)了公平性。 3. 建筑材料構(gòu)配件設(shè)備的使用或安裝、下一道工序的施工由專業(yè)監(jiān)理工程師簽字 。 工程款撥付、竣工驗收由總監(jiān)理工程師簽字 。 4. 注意 施工前準備階段監(jiān)理工作的任務(wù) ： 參與設(shè)計交底 ； 檢查 施工方 質(zhì)量、安全生產(chǎn)制度及組織機構(gòu)、人員資質(zhì) ； 檢查專職安全員配置 ； 審核分包資質(zhì) ； 檢查試驗室 ； 查驗施工測量放線成果 ；審查開工條件簽發(fā)開工令 。 5. 工程 監(jiān)理人員認為 工程 施工不符合 工程 設(shè)計 要求、施工 技術(shù)標準 和 合同約 定的 ， 有權(quán)要求 建筑施工企業(yè)改正 ； 發(fā)現(xiàn) 工程 設(shè)計不符合 建筑工程質(zhì)量 標準或合同約定的 質(zhì)量要求的，應當 報告建設(shè)單位要求設(shè)計 單位 改正 。 6. 工程建設(shè) 監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂 委托監(jiān)理 合同及收到設(shè)計文件后編制 ，完成后必須 經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負責人審核批準 ，并應 在召開第一次工地會議前 報送業(yè)主；監(jiān)理規(guī)劃應 由總監(jiān)理工程師主持 ，專業(yè)監(jiān)理工程師參與編制 。（ 主要考時間、審批人、編制人 ） 7. 監(jiān)理實施細則 編制的相關(guān)規(guī)定： 應在工程施工開始前 編制完成，并必須經(jīng) 總監(jiān)理工程師批準 ；應 由各有關(guān)專業(yè) 的專業(yè) 監(jiān)理 工程師 參與編制 。 8. 監(jiān)理實施細則的 編制依據(jù) ： 已批準的監(jiān)理規(guī)劃 ；相關(guān)標準、設(shè)計文件及技術(shù)資料；施工組織設(shè)計 。 9. 監(jiān)理實施細則的 編制內(nèi)容 ： 專業(yè)工程特點；監(jiān)理工作流程；監(jiān)理工作控制要點及目標值；建立工作的方法及措施 。 8 第二章 建設(shè)工程項目施工成本控制 （ 13分） 第二章 第 1節(jié) 施工成本管理的任務(wù)與措施 （ 2 3分） 1. 建設(shè)工程項目 施工成本由直接成本和間接成本 組成； 2. 直接成本是 指施工過程中 耗費構(gòu)成工程實體 或 有助于工程實體 形成 的各項費用 支出， 是 可以直接計入工程對象 的費用，包括 人工費、材料費、施工機具使用費 等。 3. 間接成本是 指 準備施工、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用 支出 ，是非直接用于也 無法直接計入工程對象 ，為進行工程施工所必需發(fā)生的費用，包括 管理人員工資、辦公費、差旅交通費 等。 4. 施工成本管理的 任務(wù)和環(huán)節(jié)（ 六項工作 ）： 施工成本預測、計劃、控制、核算、分析、考核 。 5. 施工成本預測 是在工程 施工前 對 成本進行 的 估算 ； 是 施工項目 成本決策與計劃的依據(jù) ； 6. 施工成本計劃是 建立施工項目 成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ) ， 是 項目 降低成本的指導文件 ，也 是設(shè)立目標成本的依據(jù) 。 7. 施工成本計劃 的 三類指標 ： 數(shù)量指標 （數(shù)字）； 質(zhì)量指標 （百分比）； 效益指標 （差額）； 8. 施工成本控制 貫穿于項目 從投標 階 段 開始 直 至保證金返還 的全過程 。 9. 合同文件和成本計劃規(guī)定了成本控制的目標，進度報告、工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料； 10. 施工成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。施工成本核算一般以單位工程為對象。 11. 施工成本核算 的三同步： 形象進度、產(chǎn)值分析、實際成本歸集 “三同步”，即三者的 取值范圍是 一致 的。 12. 對 竣工工程 的 成本核算 ，應區(qū)分為竣工工程 現(xiàn)場成本 和 完成成本 ，分別由 項目經(jīng)理部 和 企業(yè)財務(wù)部門 進行核算分析，目的是分別考核 項目管理績效 和 企業(yè)經(jīng)營效益 。 （考對應 的關(guān)系） 13. 施工成本分析 是在施工 成本核算 的 基礎(chǔ) 上，對成本的 形成過程 和 影響 成本升降的 因素進行分析 ，尋求 進一步降低成本 的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正；施工成本分析 貫穿于施工成本管理全過程 。 （通常考察 基礎(chǔ) 、 內(nèi)容 、 時間 ） 14. 施工成本考核 以施工成本 降低額 和施工成本 降低率 作為 主要指標 ； 15. 成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化；成本核算是成本計劃是否實現(xiàn)的最終檢查。 16. 施工成本管理 的 基礎(chǔ)工作 （就是前提條件）是 建立成本管理體系 ； 其主要內(nèi)容包括： 統(tǒng)一組織內(nèi)部工程項目成本計劃的內(nèi)容和和格式；建 立先進、有效的企業(yè)內(nèi)部施工定額；建立資源市場價格信息收集網(wǎng)絡(luò)；建立已完項目的成本資料；科學設(shè)計施工成本核算賬冊體系 ?；A(chǔ)工作主要內(nèi)容中 不能包括 成本管理的 預測、計劃、控制、核算、分析、考核六項工作 。 17. 施工 成本管理 的 措施 包括： 組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施 。（ 注意沒有管理措施 ） 18. 組織措施 與人、分工、流程有關(guān)，注 意編制施工成本控制 工作計劃 是 成本管理 中 的組織措施 。 19. 組織措施是其他措施的前提和保障，且一般不需要增加額外的費用，運用得當會有良好效果。 20. 技術(shù)措施 與設(shè)計、施工方案、機具、物資有關(guān)， 運用技術(shù)糾偏 措施的關(guān)鍵 ： 一是要能提出多個不同的技術(shù)方案，二是要對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析比較，以選擇最佳方案 。與 技術(shù)經(jīng)濟分析 有關(guān)的也 是技術(shù)措施 。 21. 經(jīng)濟措施 與資金有關(guān)，并包含部分管理類措施；如 對施工成本管理目標進行風險分析 ，并 制定防范性措施 ；及時 落實業(yè)主簽證 ； 通過偏差分析和未完工程預測 ， 發(fā)現(xiàn) 可能引起未完工程 施工成本增加的問題 ； 針對可能的問題， 采取預防措施 等。 22. 合同措施與合同結(jié)構(gòu)、合同條款及索賠有關(guān) 。 第二章 第 2節(jié) 施工成本計劃 （ 4 5 分） 1. 施工成本計劃按照 發(fā)揮的作用分為三類 ： 競爭性、實施性、指導性成本計劃 。 2. 競爭性成本計劃 是施工項目 投標及簽訂合同階段 的 估算成本 計劃； 9 3. 指導性成本計劃 是 選派項目經(jīng)理階段 的 預算成本 計劃； 按照 企業(yè)的 預算定額 標準 制定 的 設(shè)計預算成本計劃 。 4. 實施性成本計劃 是項目 施工準備階段 的 施工預算成本 計劃， 采用 企業(yè)的 施工定額通過施工預算的編制 而形成的。 5. 施工預算是 編制 實施性成本計劃的主要依據(jù) ，在施工圖預算控制下， 依據(jù) 企業(yè)內(nèi)部 施工定額 ，以 建筑安裝 單位工程為對象 。 6. 施工預算的內(nèi)容就是以單位工程為對象，進行人工、材料、機械臺班數(shù)量及其費用總和的計算，它由編制說明和預算表格兩部分組成。 7. 施工預算編制深度的要求 ：施 工預算的項目要滿足 簽發(fā)施工任務(wù)單 和 限額領(lǐng)料單 的要求。 8. 施工預算編制的順序 ： 熟悉圖紙； 熟悉定額； 列項目、算工程量； 套定額、計算并分析工料機； 單位工程工料機用量匯總； 兩算對比分析； 編寫封面、說明，裝訂成冊。 9. 人工分析中的 其他用工 是指各 工種搭接 和 單位工程 之間 轉(zhuǎn)移 操作 地點 ；下達 班組施工任務(wù)單 時不應包括這些用工 （其他用工）。 10. 施工預算與施工圖預算的區(qū)別 ： 編制依據(jù)不同； 適用范圍不同； 發(fā)揮作用不同； 區(qū)別內(nèi)容 施工預算 施工圖預算 編制依據(jù) 施工定額 預算定額 適用范圍 施工方內(nèi)部管理文件，與發(fā)包 人無直接關(guān)系 用于招投標雙方，即用于發(fā)包人及承包人雙方 發(fā)揮作用 用于施工生產(chǎn)過程中 投標報價的主要依據(jù) 11. 施工預算 和 施工圖預算 的對比分析就是“ 兩算 ”對比?！皟伤恪睂Ρ鹊?方法 有 實物對比法 和 金額對比法 ?！?兩算”對比 的 內(nèi)容 有： 人工量與人工費 對比分析； 材料消耗量及材料費 對比；施工機具費 的對比分析； 周轉(zhuǎn)材料使用費 的對比分析； 12. 施工預算的人工數(shù)量及人工費一般比施工圖預算低；施工定額材料損耗率一般比計價定額低； 13. 周轉(zhuǎn)材料主要指腳手架和 模板 ；施工預算的腳手架是根據(jù)施工方案確定的搭設(shè)方式和材料計算的；施工圖預算則 綜合了腳手架的搭設(shè)方式，按不同結(jié)構(gòu)和高度，以建筑面積為基數(shù)計算的； 14. 施工預算模板按照混凝土與模版接觸面積計算；施工區(qū)預算的模板則按混凝土體積綜合計算。 15. 施工成本計劃是實現(xiàn)降低施工成本任務(wù)的 指導性文件 ；如 成本計劃達不到 目標成本 要求 時，組織項目部有關(guān)人員 重新研究 ， 尋找降低成本的途徑 ， 重新編制成本計劃 。 16. 施工成本計劃的編制依據(jù) ： 12條內(nèi)容很多，記住依據(jù) 是施工單位自己的文件和資料 。 17. 施工成本的計劃 的編制 以成本預測為基礎(chǔ) ， 關(guān)鍵 是 確定目標成本 。施工成本計劃 編制方式 有：按施工成本構(gòu)成編制；按施工項目組成編制；按施工 進度編制 ； 18. 施工成本可以 按成本構(gòu)成分 解為： 人工費、材料費、施工機具使用費和企業(yè)管理費 ； 19. 施工成本可以 按項目組成分 解為： 單項工程、單位工程、分部工程、分項工程 ；（ 注意順序 ） 20. 在編制成本支出計劃時，要在 項目總體層面上考慮總得預備費 ， 主要分項工程中也要安排適當?shù)牟豢深A見費 。 21. 施工成本計劃可在控制項目 進度的網(wǎng)絡(luò)圖 的基礎(chǔ)上，進一步擴充得到 （ 編制 ） ； 22. 在 編制網(wǎng)絡(luò)計劃 時，應在充分 考慮進度控制對項目劃分的要求 的同時， 考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求 ，做到 二者兼顧 。 23. 施工成本計劃 的 表示方式 有兩種：一是在時標網(wǎng)絡(luò)圖上按 月編制的成本計劃 直方圖 ；二是 采 用時間 成本累計曲線 （ S 形曲線）表示。 S形曲線都是累計成本 24. 一般而言，所有工作都按最遲開始時間開始，對節(jié)約資金貸款利息有利，但同時也降低了項目按期竣工的保證率； 25. 按施工成本構(gòu)成、施工項目組成、施工進度編制的三種方式并不是相互獨立的；在實踐中，往往是將這幾種方式結(jié)合使用，從而揚長避短； 10 第二章 第 3節(jié) 施工成本控制 （ 3 分） 1. 施工成本控制的依據(jù) ： 工程承包合同；施工成本計劃；進度報告；工程變更 ； 施工組織設(shè)計；分包合同； 2. 施工成本控制 有兩類控制 程序 ：一是 管理行為 控制程序 ；二是 指標 控制程序； 3. 管理行為控制 主要通過項目成本崗位職責考核表進行： 崗位名稱 職責 檢查方法 檢查人 檢查時間 項目經(jīng)理 建立管理組織；組織編制成本管理手冊；檢查崗位職責 查看組織結(jié)構(gòu)圖，成 本管理手冊 上級或自查 開工初期一次，以后 每月一次 項目工程師 新技術(shù)降低成本措施；總進度計劃；工具設(shè)備使用計劃 查看資料，實際與計 劃對比 項目經(jīng)理或 其委托人 開工初期一次，以后每月 1 2次 主管材料員 材料采購計劃，月報表； 材料管理每周檢查；材料月盤點及收發(fā)結(jié)存報表 查看資料，實際與管理制度對比 每月或不 定期抽查 成本會計 月度成本計劃；成本核算；成本核算表；每月一次材料復核報告 查看資料，審核編制依據(jù) 每月一次 施工員 月度工料機需求計劃；開具 限額領(lǐng)料單 查看資料，計劃與實 際對比 每月或不定期抽查 4. 指標控制程序：能否 達到 預期的 成本目標 ， 是 施工成本控制是否成功的 關(guān)鍵 。 5. 施工成本的過程控制的方法 有： 人工費的控制；材料費控制；施工機械施工費的控制；施工分包費用控制； 6. 人工費、材料費的控制均實行“量價分離” 的方法。 加強勞動定額管理 ， 提高勞動生產(chǎn)率 ， 降低工程耗用人工工日 ， 是 控制人工費支出的 主要手段 ； 7. 材料費控制中的 材料用量控制 ，通過 定額控制、指標控制、計量控制、包干控制 等手段有效控制物資材料的消耗； 8. 定額控制 對于 有 消耗 定額 的材料， 按 消耗 定額 為依據(jù)， 實行限額領(lǐng)料 制度； 9. 限額領(lǐng)料的形式 有： 按分項工程 以 施工班組 為對象進行控制； 按工程部位 以 施工專業(yè)隊 為對象進行控制； 按單位工程 以 項目部 或 分包單位 為對象進行控制； 10. 指標控制 對于 有 消耗 定額 的材料， 按 消耗 定額 為依據(jù)， 沒 有消耗 定額 的材料， 按 實行 計劃管理和 指標控制 進行； 11. 計量控制 ：做好材料和投料計量檢查； 12. 包干控制 對部分 小型及零星材料 根據(jù)工程量計算所需材料量，折算 成費用，由作業(yè)者 包干 使用； 13. 材料價格的控制 主要 由材料采購部門控制 ； 14. 施工機械使用費 的 控制 主要 由臺班數(shù)量 和 臺班單價 兩方面決定； 15. 施工分包費用的控制 主要是 做好 分包工程的詢價 、 訂立 平等互利的 分包合同 、 建立 穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò) 、 加強施工驗收 和 分包結(jié)算 等工作。 16. 贏得值法的計算原則 ：計算費用偏差、進度偏差、費用績效、進度績效時， 已完工程預算費用（ BCWP）必須在前 ； 17. 偏差分析的表達方式 ：可以采用不同的表達方法，常用的有 橫道圖法、表格法、曲線法 ； 18. 橫道圖法 具有 形象、直觀、一目了然 等優(yōu)點，它 能夠準確表達出費用的絕對偏差 ，而且 能直觀地 表明偏差的嚴重性 ；但反映的 信息量少 ，一般 在項目的較高管理層應用 。 19. 表格法是 進行偏差分析 最常用 的 方法 ；具有 靈活性強 、 信息量大 、 可借助計算機處理 等優(yōu)點； 11 20. 曲線法 所反映的 費用偏差 是 累計偏差 ； 第二章 第 4節(jié) 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法（ 2 3 分） 1. 施工成本分析的主要依據(jù)是 會計核算、業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算 所提供的資料； 2. 會計核算主要是 價值核算 ； 3. 業(yè)務(wù)核算的范圍 比會計、統(tǒng)計核算要廣；會計和統(tǒng)計核算 一般是對 已經(jīng)發(fā)生 的經(jīng)濟活動進行核算，而 業(yè)務(wù)核算 不但可以核 算已完成 的項目是否達到原定的目的、取得預期 效果，還可以對 尚未發(fā)生 或 正在發(fā)生的 經(jīng)濟活動進行核算； 4. 業(yè)務(wù)核算的目的在于迅速取得資料，以便在經(jīng)濟活動中 及時采取措施進行調(diào)整 ； 5. 統(tǒng)計核算的計量尺度比會計核算寬 ，可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量；不僅能提供絕對數(shù)指標，還能提供相對數(shù)和平均數(shù)指標，可以計算當前的實際水平，還可以確定變動速度以預測發(fā)展趨勢； 6. 施工成本分析的基本方法 ： 比較法 （ 又稱 指標對比分析法 ）、 因素分析法 （ 又稱連環(huán)置換法 ）、比率法 、 差額計算法 ； 7. 因素分析法可用來分析各種因素對成本的影響程度 ；計算原則： 先量后價再損耗（先出現(xiàn)的先替換）； 一次只能替換一個變量，已經(jīng)替換的保持不變；相鄰兩個替換結(jié)果算偏差； 8. 差額計算法是因素分析法的一種簡化形式，利用 各 因素 目標值與實際值的差額 計算； 9. 常用比率法 的有三種： 相關(guān)比率法；構(gòu)成比率法；動態(tài)比率法 ； 10. 構(gòu)成比率法又稱比重分析法或結(jié)構(gòu)對比分析法；通過構(gòu)成比率可以看出 預算成本、實際成本、降低成本的比例關(guān)系 ，從而 尋求降低成本的途徑 ；（ 看出量、本、利的比例關(guān)系 ） 11. 分部分項工程成本分析是施工 項目 成本分析的基礎(chǔ) ；其分析 對象為已完成分部分項工程 ；分析方法是進行 預算成本、目標成本、實際成本 的“ 三算 ”對比，分別 計算實 際偏差和目標偏差 ； 12. 預算成本來自投標報價成本 ； 目標成本來自施工預算 ； 實際成本來自施工任務(wù)單的實際人工、材料、機械消耗量 。 13. 施工項目中包括很多分部分項工程，無法也沒必要對每一個分部分項工程進行成本分析；對于主要分布分項工程必須進行成本分析 ，而且 要做到從開工到竣工進行系統(tǒng)的成本分析 ； 14. 月（季）度成本分析的依據(jù)是當月（季）的成本報表 ； 15. 年度成本分析的依據(jù)是年度成本報表 ；年度成本分析的內(nèi)容除了月（季）度成本分析的六個方面以外， 重點是針對下一年度的施工進展情況制定切實可行的成本管理措施 ； 16. 單位工程竣工成本分析的內(nèi)容 ： 竣工成本分析；主要資源節(jié)超對比分析；主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析 ； 17. 成本項目的分析方法有 人工費分析、材料費分析 ；材料費分析包括 主要材料、結(jié)構(gòu)件、周轉(zhuǎn)材料使用費及材料保管、儲存的費用 分析； 18. 成本盈虧異常分析是檢查成本盈虧的原因，從經(jīng)濟核算的“三同步”入手； “ 三同步 ” 是完成多少產(chǎn)值、消耗多少資源、發(fā)生多少成本 之間的同步； 第三章 建設(shè)工程項目進度控制 （ 16 17分） 第三章 第 1 節(jié) 建設(shè)工程項目進度控制與進度計劃系統(tǒng)（ 2 3分 ） 1. 項目參與各方 都有 進度控制的任務(wù) ，但其控制的 目標和時間 范疇 不同 。 2. 進度 控制 必須 是一個動態(tài)的管理過程 ；其管理過程包括： 進度目標的分析和論證 ，其目的是 論證進度目標是否合理 ，進度目標 有否可能實現(xiàn) ； 在 收集 資料和調(diào)查 研究的 基礎(chǔ)上編制進度計劃 ； 進度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整 ；其執(zhí)行與偏差，采取糾偏措施，必要時調(diào)整進度計劃。 3. 進度控制的目的是通過控制以 實現(xiàn)工程的進度目標 ； 12 4. 在工程施工實踐中，必須樹立和堅持一個最基本工程管理原則，即在 確保工程質(zhì)量 的 前提下 ，控制工程進度；（只確保質(zhì)量，不確保成本） 5. 業(yè)主方進度控制的任務(wù) 是控制 整個項目實施階段 的進度； 6. 設(shè)計方進度控制的任務(wù) 是 依據(jù) 設(shè)計任務(wù) 委托 合同 對設(shè)計工作進度的要求控制設(shè)計工作進度； 出圖計劃是設(shè)計方進度控制的依據(jù) ， 也是業(yè)主方控制設(shè)計進度的依據(jù)