平安保險案例分析.doc

平安保險大連分公司補(bǔ)救難題案例分析一、案例中王總的溝通記錄溝通對象取得信息處理結(jié)果1客服部經(jīng)理張湘（1） 銀行保險部運(yùn)作不規(guī)范，對后援部運(yùn)作流程不了解，工作存在隨意性（2） 各部門缺乏溝通，工作銜接不上，尤其是危機(jī)處理方面（3） 客服部人資力量薄弱（1） 要求提供員工培訓(xùn)計劃（2） 考慮部門間協(xié)調(diào)反饋2銀行保險部經(jīng)理，李振剛（1） 客服部將客戶名字打錯退保（2） 電話咨詢中心對銀行業(yè)務(wù)不熟悉（3） 保費(fèi)部存在問題多，保費(fèi)部兩次扣費(fèi)錯；保費(fèi)部漏單，并且為保差錯率指標(biāo)，私下與客戶溝通，但溝通失敗惡化情況（1） 要求建立規(guī)章制度3銀行保險部業(yè)務(wù)人員座談會（1） 不僅受客戶氣，還受銀行氣，電話咨詢中心未溝通就直接回訪客戶，客戶服務(wù)部實(shí)習(xí)生不負(fù)責(zé)任跟客戶溝通（2） 客服部出保單慢，催也沒有用；除了本公司和客戶不滿意，導(dǎo)致銀行也有意見（3） 保費(fèi)部扣款有問題嚴(yán)重，沒反饋，導(dǎo)致客戶退單（4） 客戶名字及保單打印總打錯（5） 客服部無法及時郵遞分紅通知書，銀行也有意見拒做公司業(yè)務(wù)；申請追加打印通知書手續(xù)復(fù)雜，客服部沒有專人負(fù)責(zé)（6） 客服部缺乏人手，導(dǎo)致需要其他部門要去幫他們完成工作（1）得知銷售團(tuán)隊(duì)不滿情緒，擔(dān)心4召開客服、保費(fèi)、契約等內(nèi)勤部門工作會議；分管后援的副總楊靜（1） 客服部（針對出單時效差問題解釋）：不了解銀行保險部；保單領(lǐng)取需要正式手續(xù)但銀行保險部不認(rèn)可；保單填寫不清楚但核實(shí)時間很久（2） 契約部：銀行保險部的投保單受理過程沒有確認(rèn)流程容易出錯，沒有規(guī)范要求。與銀行保險部的成品保單交接混亂無責(zé)任人和流程（3） 保費(fèi)部：銀行對扣款結(jié)算有一周一次的限制，銀行系統(tǒng)落后，時限太長，人員嚴(yán)重缺乏人力資源部卻無法加人（此流程不該就此結(jié)束）（4） 楊靜：客戶電話回訪未納入流程，歸屬契約部（5） 契約部（對電話回訪解釋）：銀行保險部不愿意回訪客戶怕出錯，銀行保險部存在不規(guī)范宣傳（1） 需要各部門熟悉公司運(yùn)作流程，主動提出解決方案和整改方案（2） 感覺大家都在推責(zé)任（3） 要求完善流程，整改，工作要有專人負(fù)責(zé)（4） 業(yè)務(wù)部門和后援部門缺乏官方溝通，后援部門要參加業(yè)務(wù)培訓(xùn)5銀行保險部經(jīng)理，李振剛7名客戶經(jīng)理集體辭職（1） 對處理相關(guān)責(zé)任人做法不滿，（2） 對后援意見非常大以至于爆發(fā)（3） 非官方溝通渠道徹底斷絕，沒人情味（4） 同業(yè)公司趕超上來，導(dǎo)致客戶流失二、案例思考題分析1、請分析對ABC三位客戶服務(wù)失誤的原因A客戶出現(xiàn)服務(wù)失誤原因如下: (1）、客戶服務(wù)部自身定位有偏差。客戶服務(wù)部的電話咨詢中心將自身定位為監(jiān)督部門，主要起監(jiān)督職責(zé)。在對銀行保險部門的客戶進(jìn)行回訪時，沒有事先與銀行保險部的客戶經(jīng)理溝通，而是直接電話聯(lián)系客戶。(2)、客戶服務(wù)部的電話咨詢中心在與客戶電話聯(lián)系時，沒有站在客戶的角度溝通，使用保險專業(yè)術(shù)語（專業(yè)名詞），讓客戶在溝通時存在諸多疑點(diǎn)或者不明白，以致于客戶直接跑到公司詢問。(3)、客戶服務(wù)部接待A客戶時，沒有及時聯(lián)系銀行保險部的客戶經(jīng)理，請她一起解決投訴問題，而是派了一名客戶服務(wù)部的實(shí)習(xí)生接待。(4)、客戶服務(wù)部的實(shí)習(xí)生沒有相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，僅根據(jù)客戶的描述就斷定是誤導(dǎo)，在沒有與銀行保險部溝通的情況下，直接告訴客戶。A客戶全程錄音，并將其反饋給集體，于是出現(xiàn)集體退保賠息的投訴。B客戶出現(xiàn)服務(wù)失誤的原因如下： (1)、B客戶投保時，由于填寫的是簡易投保單，客戶沒有留存聯(lián)，且銀行柜面銷售人員對填寫投保單的規(guī)范性沒有深入了解，導(dǎo)致保單填寫的關(guān)鍵信息“銀行賬號”出錯。(2)、保費(fèi)部一周只能扣款一次，所以扣款信息有誤，導(dǎo)致延遲至下周再扣款，給客戶增加了近15天的等待時間。(3)、由于保費(fèi)部人手不足，內(nèi)部沒有及時檢查超過15天以上訂單的未扣款情況，所以系統(tǒng)在扣款時只扣15天內(nèi)的扣款數(shù)據(jù)，導(dǎo)致扣款失敗，被迫再延遲一周。(4)、契約部負(fù)責(zé)保單打印，分發(fā)時通知銀行保險部內(nèi)勤，但是銀行保險部的保單分發(fā)以及催印方面無明確責(zé)任人，且沒有在領(lǐng)單時能與契約部有個交接儀式，導(dǎo)致客戶經(jīng)理無法第一時間知道保單是否已打印出來，打印出來后能找誰來領(lǐng)取保單，等客戶經(jīng)理再去追本溯源拿到保單，又耽誤了時間。(5)、最后給客戶的感知是1月29日投保，3月2日拿到保單，延遲了近一個月，多次催問客戶經(jīng)理，均無滿意的答復(fù)，遂要求退保。C客戶出現(xiàn)服務(wù)失誤的原因如下：(1)、保費(fèi)部內(nèi)勤疏忽，沒有及時更改C客戶的扣款數(shù)據(jù)，導(dǎo)致出了10倍的保費(fèi)金額，影響到客戶的房屋抵押貸款還付，引發(fā)客戶強(qiáng)烈不滿。(2)、因?yàn)檫@是第二次犯同樣的錯誤，之前是系統(tǒng)錯誤，在銀行保險部客戶經(jīng)理的安撫下，客戶原諒了第一次錯誤。但站在客戶角度，不論是哪種原因造成的，結(jié)果都是一樣，這帶來的損失一次比一次大，是不可原諒的。(3)、第二次原因主要責(zé)任在保費(fèi)部，但是銀行保險部沒有以公司大局為重，再次盡力安撫C客戶，盡快解決投訴問題。而是接到客戶的投訴向后上級領(lǐng)導(dǎo)反饋，以此事要求改進(jìn)保費(fèi)部乃至整個后援部門的合作態(tài)度。縱觀以上三個客戶服務(wù)失誤的具體原因，統(tǒng)一都有以下更深層次的原因 (1)、前線部門沒有跟后援部門做好協(xié)調(diào)溝通，各個部門各自為政，而不是從公司大局，客戶利益出發(fā)。(2)、保單的操作流程沒有落實(shí)到責(zé)任人等具體執(zhí)行層面，出現(xiàn)問題沒有規(guī)定嚴(yán)格的懲罰制度。(3)、后援部門對公司新起來的銀行保險業(yè)務(wù)的服務(wù)意識沒有跟上，業(yè)務(wù)知識沒有貫徹。2、 銀行保險部門和后援部門各執(zhí)一詞，各自給出了哪些理由？(1)、銀行保險部門的理由：a) 電話咨詢中心對銀行保險業(yè)務(wù)不熟悉，缺乏對前線銷售運(yùn)作的了解；b) 保費(fèi)部扣款流程存在問題多，工作時效差、錯誤率高；c) 客服部制單中心出單周期長、錯誤率高；c) 客服部部分分紅通知單打印不及時，送達(dá)率低。(2)、后援部門的理由：a) 客戶服務(wù)部：* 銀行保險部業(yè)務(wù)運(yùn)作不規(guī)范，在投保單填寫、保單交接、遞送保單等環(huán)節(jié)都存在問題；* 各部門日常工作缺乏溝通，工作銜接不流暢，尤其在危機(jī)處理方面；* 客服部力量薄弱。大部分都是新人，成長慢。b) 契約部：* 銀行保險部的投保單都是簡易投保單，該類型保單易出現(xiàn)客戶信息填寫錯誤，保單出錯率高；* 投保單在銀行柜面填寫，銷售人員對客戶填寫投保單的規(guī)范性不足，導(dǎo)致很多投保單因填寫不規(guī)范而無法歸檔。c)保費(fèi)部：* 扣款時限問題：與合作銀行協(xié)議規(guī)定一周只能扣款一次，無法天天扣款結(jié)算；* 主要合作銀行-中國銀行計算機(jī)系統(tǒng)落后，扣款數(shù)據(jù)無法實(shí)時顯示。一旦客戶扣款不成功，再扣款的時間拖延達(dá)半個月；* 部門人力非常緊張。c) 電話咨詢中心* 對新契約客戶及以前沒有進(jìn)行回訪的老客戶進(jìn)行回訪，是公司的統(tǒng)一要求，不能因?yàn)檫`反銀行保險部的意愿而不執(zhí)行；* 銀行保險部在銷售中存在一些不規(guī)范的宣傳，電話咨詢中心作為監(jiān)督部門，有監(jiān)督責(zé)任。3、請歸納服務(wù)失誤的原因。通過對案例的分析，可將該案例中出現(xiàn)的服務(wù)失誤危機(jī)歸納于以下5點(diǎn)溝通問題上：(1)溝通方向局限。保險公司與客戶的溝通，局限于單向溝通，而沒有實(shí)現(xiàn)雙向溝通；基本上只有客戶向客戶經(jīng)理投訴，而從本案例中無法看到客戶經(jīng)理對于客戶的回訪與溝通，也無法看出渠道經(jīng)理與銷售渠道（各大銀行）之間有效的回訪與溝通。沒有很好地進(jìn)行雙向溝通，最直接反映在于客戶投保單經(jīng)常出錯，這就是客戶經(jīng)理沒有與客戶在投保時進(jìn)行良好的雙向溝通而產(chǎn)生的。同時，客戶遇上問題時進(jìn)行投訴是一種更為極端的單向溝通，如果客戶經(jīng)理陷入了這種單向溝通中，接受者（客戶經(jīng)理）理解信息和發(fā)送信息者（投訴客戶）意圖的并無法準(zhǔn)確傳達(dá)，溝通的過程中雙方均會陷入不滿意的狀態(tài)，從一開始就陷入面臨客戶滿意度降低的局面；(2) 溝通形式不妥。保險公司雖然運(yùn)用了正式溝通（電話回訪）與非正式溝通（客戶經(jīng)理溝通）等不同形式，但是沒有在合適的時機(jī)采用合適的溝通形式，導(dǎo)致溝通效果適得其反，比如電話回訪導(dǎo)致了A客戶的投訴；非正式溝通形式靈活，省略繁瑣的程序，容易拉近與客戶的距離，可以在正式溝通之前及時了解到正式溝通難以提供的信息，或者提前化解正式溝通時可能產(chǎn)生的問題；(3)溝通網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜。平安保險內(nèi)部組織架構(gòu)較為混亂，后援部門較多，完成一張保單的流程復(fù)雜，而且各個部門間又沒有建立良好的信息溝通機(jī)制或者說是溝通網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致容易形成無序的溝通。后援部門多，在本客戶服務(wù)失誤的案例中，涉及到的后援部門有保費(fèi)部、客戶服務(wù)部、契約部，甚至還包括各部門下屬的各中心，這樣一個復(fù)雜的部門組織架構(gòu)，在平安保險公司中只制訂了各部門的責(zé)任，并沒有明確各部門的溝通途徑；(4) 溝通意識被動。從前一點(diǎn)分析可看出平安保險內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，這直接影響到內(nèi)部部門間溝通的積極性。這些部門間的溝通，只是在問題產(chǎn)生后才被動進(jìn)行的，而且是辦事人員之間進(jìn)行的溝通，部門領(lǐng)導(dǎo)間的水平溝通更是缺乏，而且在出現(xiàn)溝通障礙的情況下沒有采取上下級間的垂直溝通。被動的溝通意識，讓所有人都認(rèn)為溝通在解決問題而不是在預(yù)防問題，那么如此惡性循環(huán)下去大家將更難以溝通，導(dǎo)致問題越積越多。同時，我們小組認(rèn)為，楊靜副總經(jīng)理雖然作為后援部門的分管領(lǐng)導(dǎo)，但是沒有起到在后援部門間的協(xié)調(diào)管理作用，任由各部門間的溝通處于無序的狀態(tài)，這是需要進(jìn)行改善的地方。(5)溝通反饋缺乏。在客戶投訴處理過程中，雖然各部門間對于投訴進(jìn)行了多次溝通，但這些溝通從案例上看基本上處于命令、追責(zé)、督辦的狀態(tài)，并沒有實(shí)現(xiàn)雙方就問題本質(zhì)進(jìn)行分析、探討、解決的態(tài)度，因此在被督辦的一方很難實(shí)現(xiàn)及時、主動的溝通反饋，對于問題的溝通，基本上處于一種單向的溝通狀態(tài)，沒有反饋，發(fā)送信息者并不知道信息是否被正確接納、是否能正確反饋，再加上發(fā)送信息者缺乏主動性，往往造成了一些問題的溝通無反饋無結(jié)果。比如B客戶的扣款問題，保費(fèi)部與客戶經(jīng)理間的溝通就存在障礙，保費(fèi)部在第二次扣款不成功后沒有及時反饋給客戶經(jīng)理，是客戶經(jīng)理在過了一周后未發(fā)現(xiàn)保單才又發(fā)現(xiàn)問題所在，這就是無效的溝通及重復(fù)的溝通，既影響了溝通的效率、又破壞了后續(xù)溝通的基礎(chǔ)。服務(wù)失誤與公司內(nèi)部管理溝通有何關(guān)聯(lián)？4、服務(wù)失誤和內(nèi)部管理有何關(guān)系？從以上問題的分析可以看到內(nèi)部管理溝通對于服務(wù)失誤從兩個方面有直接關(guān)系：1、服務(wù)失誤往往是內(nèi)部管理機(jī)制出現(xiàn)問題在外部的反映。嚴(yán)重的服務(wù)失誤，以及反復(fù)的失誤，更是內(nèi)部管理問題的嚴(yán)重到一定程度的警告。2、 對外服務(wù)失誤，將導(dǎo)致內(nèi)部各部門間互不信任和互相推責(zé)任，直接影響了各部門之間的合作和正常工作的效率。3、 內(nèi)部管理如果良好，即使發(fā)生服務(wù)失誤，也可以及時發(fā)現(xiàn)及時處理，不把失誤變成擴(kuò)大的危機(jī)，并且可以吸取教訓(xùn)，防止同類服務(wù)失誤再次發(fā)生。5、為什么制定的流程規(guī)定，還會出現(xiàn)七位客戶經(jīng)理集體辭職？七人離職，是有以下問題：（1）舊的一些矛盾和不好的部門間、個人關(guān)系依然存在，沒有解決；（2）沒有做好流程規(guī)章制定前的調(diào)研和建立流程時的協(xié)商溝通，導(dǎo)致后援部門單方面制定出后援工作流程，忽略了業(yè)務(wù)部門的感受及需要；（3）流程公布執(zhí)行應(yīng)有適應(yīng)過程，突然執(zhí)行導(dǎo)致變化太大，執(zhí)行人員不習(xí)慣而抵觸；（4）流程的執(zhí)行前需要很多前提條件，比如先把工作人手的數(shù)量以及素質(zhì)也提上來，要保證工作質(zhì)量和效率；現(xiàn)在看起來流程規(guī)范了，但效率和通暢性并沒有提高；（4）非官方溝通渠道不順暢，導(dǎo)致沒有人情味，被支援的一線員工反而不滿；（5）流程是否合理有待商榷。比如對責(zé)任人的處罰，比如因保單遲一天，導(dǎo)致客戶經(jīng)理和后援沖突。這本該由流程規(guī)范做裁判，并進(jìn)行考核處理；（6）流程可能導(dǎo)致工作量增加，這是正常的。但工作量增加，沒有對應(yīng)獎勵和鼓勵政策，也沒有及時說明流程執(zhí)行后的好處，使得員工感覺凡負(fù)擔(dān)增加了。文章一開始就提到，有老員工離職，是因?yàn)?“同樣待遇，新公司客戶要比我們公司少，工作壓力和強(qiáng)度小。”所以員工覺得工作增加，更累了，而離職選擇其他公司的職位。6、請為王總設(shè)計決策方案王總的出發(fā)點(diǎn)是好的，他認(rèn)為，只有好的后援，前面的一線營銷部門才可以做好自己的工作。在案例中，王總的確和各部門做了很多的溝通，聽取了銀行保險對后援部門的意見，并且要求后援部門進(jìn)行了流程再造。但是他忽略了一個問題，就是沒有和銀行保險部溝通，他們需要的是什么。之前的溝通主要是解決了他們不需要什么。新的后援部門制定和執(zhí)行新的規(guī)程后，并沒有考慮到一線營銷部門的真實(shí)需要，同時也在執(zhí)行新規(guī)定時，也沒有解決好過去積累的不好的個人關(guān)系和部門之間的關(guān)系。因此，我們組認(rèn)為，王總的溝通和流程制定，應(yīng)該以一線營銷部門真正的需求為目標(biāo)。因此我們組設(shè)計的決策方案包括以下內(nèi)容：（1） 重新進(jìn)行調(diào)研，此次調(diào)研的主要目標(biāo)是，一線營銷部門需要的是什么樣的支持和后援部門。這需要和銀行保險部進(jìn)行詳細(xì)的溝通，除了聽他們的抱怨外，更要傾聽他們希望得到什么樣的流程支持。（2） 梳理之前銀行保險部以及其它各后援部門之間的矛盾，讓他們互相理解工作的難處，能讓他們重新團(tuán)結(jié)在一起，不再是“你”和“我”之間，而是“我們”的概念。（3） 建立后援部門規(guī)程流程時，一定要請一線營銷人員一起溝通決策，和后援部門一起重新建立流程，否則后援部門建立的流程，只能是從自己部門出發(fā)點(diǎn)建立的流程。（4） 要對人員人數(shù)和培訓(xùn)缺乏的部門，盡快的補(bǔ)充人員和進(jìn)行培訓(xùn)。否則沒有能力執(zhí)行的規(guī)程和流程，也是一紙空文。（5） 經(jīng)常讓后援和一線部門的人員互相參加對方的培訓(xùn)，互相之間了解對方的工作內(nèi)容，不僅可以互相理解工作，同時也可以減少自己部門為其他部門產(chǎn)生的麻煩。（6） 鼓勵部門間非正式溝通，比如常組織跨部門活動，可以加強(qiáng)互相的合作和理解。（7） 規(guī)程的執(zhí)行需要一定的時間，不能一下全部規(guī)程都一起執(zhí)行。應(yīng)