青島啤酒并購(gòu)案例分析.doc

青島啤酒并購(gòu)案例分析姓名：韓小龍 學(xué)號(hào)：00817052 專業(yè)：財(cái)務(wù)管理學(xué)院：經(jīng)管院青島啤酒并購(gòu)案例分析一、并購(gòu)背景經(jīng)過 20 世紀(jì) 90 年代產(chǎn)量的擴(kuò)張后，2000 年中國(guó)啤酒的年產(chǎn)量突破 2000 萬(wàn)噸大關(guān)，成為僅次于美國(guó)的世界第二大啤酒產(chǎn)銷國(guó)，并以每年 5%的速度增長(zhǎng)。然而，由于過去中國(guó)地域遼闊但缺乏高效的交通系統(tǒng)和運(yùn)輸設(shè)備，啤酒市場(chǎng)因此是驚人的零散。全國(guó)大約有 500 家左右的啤酒廠，并且當(dāng)?shù)仄放苹旧隙嫉玫搅水?dāng)?shù)厝说膿碜o(hù)。青島啤酒股份有限公司盡管現(xiàn)在是中國(guó)最大的啤酒生產(chǎn)商，2002 年的產(chǎn)量達(dá)到了 250 萬(wàn)噸，銷售額 5.7 億美元，但仍只占這個(gè)市場(chǎng) 11%的份額。而歐美國(guó)家多是兩三個(gè)企業(yè)的產(chǎn)量就占總量的 70%到 80%，如美國(guó)第一大啤酒企業(yè)Anheuser-Busch 年產(chǎn)量就占全國(guó)總量的 48%，第二大企業(yè)年產(chǎn)量占總量的 22%。青啤的對(duì)手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤(rùn)啤酒兩者共占有 15%的市場(chǎng)份額。青啤現(xiàn)在看起來(lái)并不怎么起眼的這 11%的市場(chǎng)份額，還是在短短 5 年時(shí)間里共斥資 1.2 億美元，收購(gòu)了 40 余家較小的啤酒廠后的結(jié)果。1996 年青啤的市場(chǎng)份額只有 2%。二、并購(gòu)歷程青島啤酒股份有限公司始建于 1903 年，由當(dāng)時(shí)的德國(guó)商人釀造，是中國(guó)歷史最為悠久的啤酒生產(chǎn)廠。1993 年，青島啤酒股份有限公司成立并進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了 7.87 億人民幣，成為國(guó)內(nèi)首家在兩地同時(shí)上市的股份有限公司，在資本市場(chǎng)備受注目。上市之后，青啤集團(tuán)憑借政策、品牌、技術(shù)、資金、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施“大名牌”戰(zhàn)略，堅(jiān)持走“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”道路，在中國(guó)啤酒業(yè)掀起并購(gòu)浪潮。至此，青啤并購(gòu)分為三個(gè)階段，首先是拿下附近 3 個(gè)小廠，作為提高產(chǎn)量的基地，并依靠上市的資金實(shí)力，分別進(jìn)行了內(nèi)部的技術(shù)改造，生產(chǎn)線擴(kuò)張，倉(cāng)庫(kù)大規(guī)模擴(kuò)建等工作。而 1995 至 1997 年的盲目產(chǎn)量擴(kuò)張，使青啤走入低谷。1999 年，青啤進(jìn)入購(gòu)并高峰期。在連續(xù)拿下北京的五星、三環(huán)，陜西的漢斯、渭南、漢中等 6 個(gè)企業(yè)后，2000 年 7 月收購(gòu)廊坊啤酒廠，8 月初收購(gòu)上海嘉士伯，8 月 18 日，青島啤酒股份有限公司又拿出 2250 萬(wàn)美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集團(tuán)通過承債、破產(chǎn)或控股等多種形式，收購(gòu)了 17 個(gè)省市的 47 家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業(yè)集團(tuán)。三、加強(qiáng)內(nèi)部整合隨著青島啤酒的大規(guī)模并購(gòu)，問題也接踵而至。根據(jù)一份報(bào)告顯示，2001年，青島啤酒收購(gòu)的 45 家啤酒廠中有一多半在虧損。這些公司在被收購(gòu)的時(shí)候大多也是小型、虧損或者是處于破產(chǎn)邊緣的國(guó)有企業(yè)，他們生產(chǎn)的一瓶啤酒的價(jià)錢和一瓶水的價(jià)錢差不多。修復(fù)這些公司給青島啤酒的管理帶來(lái)了很大壓力。雖然產(chǎn)銷量在增加，但公司的凈利潤(rùn)卻沒有保持同步增長(zhǎng)。2001 年公司的營(yíng)業(yè)額比利潤(rùn)增長(zhǎng)更快(2001 年全年凈利潤(rùn)為 1000 萬(wàn)美元，只完成了預(yù)計(jì)的一半)，這意味著利潤(rùn)率縮小了。2001 年，金志國(guó)臨危受命，出任青啤集團(tuán)副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。金志國(guó)將青啤的戰(zhàn)略方針由“做大做強(qiáng)”改成了“做強(qiáng)做大”，由外延式擴(kuò)大再生產(chǎn)向內(nèi)涵式擴(kuò)大再生產(chǎn)。他指出，并購(gòu)是審視資源能力，但最終目的是為了后期的系統(tǒng)整合，即是市場(chǎng)、品牌、組織、財(cái)務(wù)、資本等整合，就是要看快速擴(kuò)張能否與以前的戰(zhàn)略、理念，使命以及組織架構(gòu)能否平衡，前后是一個(gè)有機(jī)的整體。金志國(guó)曾說：“彭總完成了前半部分，我接過了他的接力棒，現(xiàn)在是整個(gè)青島啤酒大名牌發(fā)展戰(zhàn)略的連續(xù)?！苯鹬緡?guó)上任以來(lái)青啤發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了一系列的調(diào)整：放慢并購(gòu)速度，加強(qiáng)內(nèi)部整合；強(qiáng)化品牌優(yōu)勢(shì)，重視資本運(yùn)作；加強(qiáng)國(guó)際合作，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展等。在 2002 年度的工作計(jì)劃中青啤提出了“整合創(chuàng)新，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力”的戰(zhàn)略方針，明確表示要實(shí)施戰(zhàn)略性調(diào)整。金志國(guó)指出：“購(gòu)并是手段，整合是本質(zhì)”，青島啤酒走上了收購(gòu)兼并和消化整和并重的良性循環(huán)時(shí)代。放慢了并購(gòu)步伐的青啤并沒有放慢前進(jìn)的步伐，而是把主要精力放在了對(duì)企業(yè)內(nèi)部的整合上，通過集團(tuán)與各分公司之間企業(yè)文化、人才、技術(shù)、資本、品牌等方面的融合使分公司的競(jìng)爭(zhēng)素質(zhì)快速提高，在最短的時(shí)間內(nèi)全部盈利，成為青啤集團(tuán)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。青啤公司在規(guī)模擴(kuò)張中先揚(yáng)后抑，充分說明了青啤擴(kuò)張的理性，不僅僅是在演繹資本神話，而是通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的飛躍，向更高的層次發(fā)展。2002 年，青啤正式進(jìn)入整合期。通過對(duì)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，青啤計(jì)劃 2002年降低負(fù)債率，保持公司收益的長(zhǎng)線增長(zhǎng)，由快速式市場(chǎng)占有，調(diào)整為資本集聚策略，為全線出擊國(guó)際市場(chǎng)做準(zhǔn)備。今年首季度已有了一個(gè)不錯(cuò)的開頭。公司一季度的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，該季度的凈利為 5558 萬(wàn)元人民幣,比去年同期的 3079萬(wàn)元上升了 80.5%。購(gòu)并中，青啤對(duì)產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)、轉(zhuǎn)庫(kù)實(shí)行統(tǒng)一管理和控制，對(duì)產(chǎn)成品的市場(chǎng)區(qū)域分布、流通時(shí)間等全面的調(diào)整、平衡和控制，倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)度，全線降低成本。產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)速度加快，庫(kù)存下降使資金占用下降了 3500 多萬(wàn)元；倉(cāng)庫(kù)面積由 7 萬(wàn)多平方米下降到 29260 平方米，產(chǎn)成品庫(kù)存量平均降到 6000 噸。倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用下降了 187 萬(wàn)元，市內(nèi)周轉(zhuǎn)運(yùn)輸費(fèi)降低了 189.6 萬(wàn)元。為了提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展的能力，青啤引進(jìn) ERP 系統(tǒng)，籌建了青島啤酒集團(tuán)技術(shù)中心，將物流、信息流、資金流統(tǒng)一在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的智能化管理之下。信息整合，通過“三網(wǎng)”內(nèi)部網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)和會(huì)議的視頻網(wǎng)，將企業(yè)總部和子公司用網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)一步防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，減少審核費(fèi)用，并且簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)運(yùn)行程序，提高了銷售系統(tǒng)運(yùn)作效率。物流通過與深圳招商局成立合資公司，將物流外包，節(jié)省人力和固定資產(chǎn)成本，計(jì)算下來(lái)一年可能節(jié)約1000 萬(wàn)元。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)第一期約為 1500 萬(wàn)元。其中用于總公司與各子公司內(nèi)部溝通的網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)費(fèi)用約為 300 萬(wàn)元，Oracle 財(cái)務(wù)網(wǎng)的建立需 800 萬(wàn)到 1000 萬(wàn)元，總共在 1500 萬(wàn)左右。另一方面，青啤對(duì)已購(gòu)并企業(yè)進(jìn)行多方面整合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和共享，公司已分別組建了 5 個(gè)事業(yè)部，整合區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)及市場(chǎng)資源。對(duì)各地購(gòu)并企業(yè)的市場(chǎng)整合，首先借助現(xiàn)代信息系統(tǒng)。通過這個(gè)現(xiàn)代管理平臺(tái)，青啤要將所有的工廠、數(shù)以百計(jì)的銷售公司、數(shù)以萬(wàn)計(jì)的銷售點(diǎn)，緊緊地集成一體。而由此帶來(lái)的轉(zhuǎn)變是一切唯市場(chǎng)論，工廠及營(yíng)銷渠道都成為服務(wù)市場(chǎng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，最終更快地滿足顧客需求，使青啤真正實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。、四、品牌與文化整合青島啤酒是我國(guó)唯一的一個(gè)世界啤酒品牌，近年來(lái)青島啤酒的品牌價(jià)值迅速攀升，從 96 年的 33.42 億一路升至現(xiàn)在的近 100 億元。巨大的品牌價(jià)值成為青島啤酒開拓市場(chǎng)和對(duì)外擴(kuò)張中最大的優(yōu)勢(shì)所在，良好的品牌形象和非常高的品牌知名度使青啤在終端消費(fèi)者中有非常強(qiáng)的認(rèn)知度和忠誠(chéng)度，隨著青啤全國(guó)市場(chǎng)的不斷發(fā)展，青啤的終端消費(fèi)者正在以幾何級(jí)的速度增長(zhǎng)，同時(shí)青啤靠品牌資本優(yōu)勢(shì)，在擴(kuò)張中投入非常少的現(xiàn)金資本就能把資產(chǎn)上億元的啤酒企業(yè)收至麾下，甚至有的啤酒企業(yè)被當(dāng)?shù)卣疅o(wú)償整體劃撥。依靠品牌優(yōu)勢(shì)，青啤用10 多億元的資金投入輕而易舉地實(shí)現(xiàn)了總資產(chǎn)高達(dá) 50 多億的并購(gòu)規(guī)模。盡管青島啤酒的整合卓有成效，但這種整合看起來(lái)還是趕不上外部擴(kuò)張的速度。由于擴(kuò)張過快，能夠生產(chǎn)“青島啤酒”的廠家逐步增多，品牌信譽(yù)度降低。一些不知名的小企業(yè)，使用“青島啤酒”這個(gè)品牌，在消費(fèi)者心目中高貴的形象受到影響，信譽(yù)度降低。2001 年“青島啤酒”這個(gè)品牌只完成了銷售計(jì)劃的 78%，就在一定程度上說明了這個(gè)問題。同年，青啤的老對(duì)手燕京主品牌產(chǎn)量近 100 萬(wàn)噸，保住了主品牌發(fā)展強(qiáng)勢(shì)，這正是燕京穩(wěn)定發(fā)展市場(chǎng)形象確立的根基。2002 年，青啤開始對(duì)加入青啤的子公司進(jìn)行整合。在并購(gòu)公司沒有達(dá)到青啤要求之前，不使用“青啤”品牌，否則青啤的形象會(huì)受影響。因此，目前以青島啤酒為主干，形成眾星環(huán)繞的結(jié)構(gòu)。2001 年，251 萬(wàn)噸的產(chǎn)銷量中，主品牌為 6070 萬(wàn)噸。在實(shí)際的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，青啤也感覺到主品牌的力量要比其他的系列品牌要強(qiáng)。考慮到長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌策略，必須將主品牌的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，2002年青啤的主品牌銷量爭(zhēng)取達(dá)到 100 萬(wàn)噸，占到總量的三分之一。此外，保證幾個(gè)區(qū)域性的品牌作為第二、第三品牌，如漢斯，五星。其余的一些品牌則根據(jù)市場(chǎng)的需求，讓它們自生自滅。這樣就形成了一個(gè)較完善的品牌梯隊(duì)。青啤在華東地區(qū)搭建起品牌“金字塔”：金字塔最頂部是青島純生啤酒，中高部是傳統(tǒng)的青島金質(zhì)啤酒，中低部是從青島運(yùn)酒液在上海罐裝、并根據(jù)上海人消費(fèi)習(xí)慣特制的超爽型青島啤酒，底部是青啤購(gòu)并的蕪湖、揚(yáng)州等廠生產(chǎn)的“華東”品牌啤酒，這些不同檔次的啤酒，其價(jià)格都比對(duì)手的同檔次啤酒高10%-20%，只有“華東”啤酒，比對(duì)手的稍低一些。青啤華東事業(yè)部部長(zhǎng)葛寶偉說，蕪湖、揚(yáng)州等廠是低成本擴(kuò)張。我們這些不同檔次的酒，可以適用不同消費(fèi)水平的消費(fèi)者，而且因價(jià)格的錯(cuò)位，每一種酒都不跟對(duì)手正面交鋒，都是從對(duì)手的空當(dāng)兒切入占領(lǐng)市場(chǎng)的，整體來(lái)看，就形成了一種立體的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手會(huì)防不勝防。事實(shí)也的確如此，它使青啤的市場(chǎng)份額一年時(shí)間由不足 5%上升到 25%。市場(chǎng)不同，青啤錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的方式也不同。在深圳市場(chǎng)，青啤采取的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)模式就與上海不同。由于深圳的消費(fèi)水平較高，高檔啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，而中檔啤酒市場(chǎng)相對(duì)緩和一些，青啤便把重點(diǎn)放在開發(fā)新的中低檔市場(chǎng)，用青島啤酒的綠金型和超爽型等中檔啤酒來(lái)占領(lǐng)“塔基”，增加市場(chǎng)份額，而不過分地去爭(zhēng)奪本已“白熱化”的高檔市場(chǎng)。這種“市場(chǎng)錯(cuò)位”的競(jìng)爭(zhēng)模式也非常有效，目前青啤在深圳市場(chǎng)的份額已由一年前的不到 10%上升到了近 40%。青島啤酒是中國(guó)商品在國(guó)外少有的幾個(gè)具有歷史知名度的品牌之一。自1954 年進(jìn)入海外市場(chǎng)，青啤一直占有國(guó)內(nèi)啤酒 70%以上的外銷份額，歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統(tǒng)的三大海外市場(chǎng)，每年以 10%左右的速度穩(wěn)定增長(zhǎng)。在海外市場(chǎng)推進(jìn)中，“青啤”始終被作為主推品牌。在進(jìn)行品牌整合的同時(shí)，青啤還著力在被并購(gòu)公司內(nèi)部推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化。以青啤的企業(yè)文化來(lái)統(tǒng)一改造。收購(gòu)?fù)瓿珊?，青啤派出三個(gè)小組深入到企業(yè)：一個(gè)是“推模組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實(shí)施要求，半年以后再檢查效果；一個(gè)是質(zhì)量組，由總工負(fù)責(zé)，到這些子公司去先將必要的生產(chǎn)硬件補(bǔ)齊，然后再培訓(xùn)“軟件”企業(yè)的技術(shù)人員；第三是貫標(biāo)組，就是貫徹 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)的小組。從幾個(gè)方面對(duì)并購(gòu)企業(yè)徹底推廣“青啤”文化。案例分析：從本質(zhì)上說，在整個(gè)并購(gòu)過程中，并購(gòu)后的整合與并購(gòu)前的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是一致的，并購(gòu)戰(zhàn)略決定了并購(gòu)整合的策略和思路；另一方面，并購(gòu)的具體整合過程也是為并購(gòu)戰(zhàn)略服務(wù)，并能夠保證并購(gòu)戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。從青島啤酒的并購(gòu)整合案例，我們可以得到以下啟示。一、在并購(gòu)過程中，應(yīng)把并購(gòu)整合放在整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)略的重要位置。由青啤案例知道，解決降低啤酒企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)問題的最好辦法還是量力而行，內(nèi)部整合為先，擴(kuò)張速度為后。具體說就是：內(nèi)部整合重于規(guī)模擴(kuò)張速度。因?yàn)楦咝У膬?nèi)部整合是擴(kuò)張成功的前提和保障，大部分啤酒企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的最根本原因不是市場(chǎng)的客觀原因，而是主觀上雖然形式上完成上并購(gòu)，但被并購(gòu)企業(yè)的內(nèi)部整合工作卻未能到位，造成有規(guī)模無(wú)效益，大而不強(qiáng)，甚至是一盤散沙的局面，虧損當(dāng)然不可避免。金志國(guó)總經(jīng)理所提出的“購(gòu)并是手段，整合是本質(zhì)”的論斷對(duì)其他企業(yè)的并購(gòu)重組很有指導(dǎo)意義。二、并購(gòu)企業(yè)必須具備足夠的整合能力。并購(gòu)企業(yè)要在設(shè)備和技術(shù)更新改造、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合與市場(chǎng)定位、區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)和培育、企業(yè)品牌形象塑造、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等方面對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合，這是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程。并購(gòu)企業(yè)不但要有充足的資金和人才，還要有充分的精力。并購(gòu)企業(yè)所具備的整合能力是決定被并購(gòu)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的必要前提。青啤在這方面顯然具備了足夠的能力，所以能夠取得并購(gòu)整合的成功。三、被并購(gòu)企業(yè)必須具備快速的接受能力。由于被并購(gòu)企業(yè)軟硬件參差不齊，更重要的是由于區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異性的存在，使內(nèi)部整合未必能按并購(gòu)者的意愿順利進(jìn)行，被并購(gòu)企業(yè)的接受能力是決定被并購(gòu)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的又一前提。在內(nèi)部整合過程中會(huì)打破原來(lái)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理制度、人員配置、利益分配等機(jī)制，出現(xiàn)一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但這些不良現(xiàn)象不能得到有效控制將對(duì)內(nèi)部整合進(jìn)程帶來(lái)嚴(yán)重影響。并購(gòu)企業(yè)要平等地對(duì)待被并購(gòu)企業(yè)，形成你我一家，共同發(fā)展，團(tuán)結(jié)向上的良好氛圍，要使被并購(gòu)企業(yè)的員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)層充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部整合的必要性和迫切性，能夠最大限度在理解和支持內(nèi)部整合，積極主動(dòng)地接受并購(gòu)企業(yè)的文化、管理思想和模式，能夠忍受內(nèi)部整合帶來(lái)的陣痛，顧全大局，支持配合內(nèi)部整合的順利實(shí)施。對(duì)于少數(shù)被并購(gòu)企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不能接受整合，且不能明顯轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)狀況的，要當(dāng)機(jī)立斷，實(shí)行關(guān)閉破產(chǎn)等處理措施。四、加強(qiáng)企業(yè)品牌和文化整合。價(jià)格經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)和文化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的四個(gè)層次和境界。我國(guó)啤酒企業(yè)的經(jīng)營(yíng)還處于