中國企業(yè)股權激勵實踐的若干問題.doc

中國企業(yè)股權激勵實踐的若干問題股權激勵對于中國企業(yè)而言，總給人一種看上去很美，但實踐操作味如嚼蠟的感覺。究其原因，一是對股權激勵的期望過高，將股權安排簡單地作為激勵與保留企業(yè)高管以及核心人才的靈丹妙藥，沒有認識到股權激勵是一把雙刃劍，舞不好會自傷；二是在實踐操作中，中國企業(yè)面臨許多約束條件與實踐難題，如不慎重思考與系統(tǒng)設計，最終結果會背離初衷，達不到預期效果。筆者根據(jù)咨詢實踐體會，認為中國企業(yè)在進行股權設計時，應考慮和關注以下幾方面的問題。第一，股權激勵的目標股權激勵究竟要解決什么問題，達到什么目的和目標，諸多企業(yè)在方案設計和實施之前沒有想清楚，因而導致方案設計和實施方向迷失。要確定股權激勵的目標，首先要了解股權激勵的本質(zhì)。第一，股權激勵是正確處理人力資本和貨幣資本矛盾關系，使企業(yè)與員工之間形成利益共享的機制與制度安排。在某種意義上說，人力資本與貨幣資本的利益有時是此消彼長、相互矛盾的。股東會通過股權這種讓渡利潤的方式將股東的利益跟經(jīng)理人的利益捆在一起，使得職業(yè)經(jīng)理人更多地關注企業(yè)的長期價值，以追求二者目標的一致性。第二，它是經(jīng)理人員跟股東之間的一種風險共擔機制。因為股票有一定的保留期和行權期，行權畢竟是基于企業(yè)未來的增長，主要是來自于企業(yè)整體業(yè)績的提升，如果資本市場表現(xiàn)不好，行權價高于市場價的話，經(jīng)理人也有可能會虧本。第三，授予股權是對人力資本價值的一種承認，也就是承認了人力資本擁有剩余價值的索取權。第四，它是留住并對經(jīng)理人等人才進行長期激勵的一種方式，也是一種薪酬模式。股權激勵在實際操作上分三種形式，即現(xiàn)股激勵、期股與期權激勵?，F(xiàn)股激勵是貨幣資本的現(xiàn)有權益對人力資本的讓渡，是對人力資本價值的承認，人力資本作為一種生產(chǎn)要素參與剩余價值的分配。而期股或期權激勵則是與人力資本分享未來創(chuàng)造的價值，隱含更大的風險共擔機制。因此，股權激勵是企業(yè)基于未來可持續(xù)性成長和發(fā)展的一項戰(zhàn)略性人力資源舉措。在實際操作中要達到兩個基本目的：一是持續(xù)激勵企業(yè)高管團隊為股東創(chuàng)造更高業(yè)績，二是激勵和留住企業(yè)需要的核心專業(yè)人才及技能性人才。股權激勵的設計方案要始終圍繞這兩個基本目的而展開，這就需要在方案設計和實施中充分了解經(jīng)營團隊及核心人才的內(nèi)在需求結構、激勵現(xiàn)狀與問題，與股東及董事會成員充分溝通，雙方就股權激勵的對象、標準、條件、激勵水平等達成共識。方案的設計既要反映公司核心價值觀及人力資源戰(zhàn)略的價值取向，又要反映激勵對象內(nèi)在的激勵訴求。第二，普惠制，還是精英制股權激勵的對象與范圍是股權設計中應慎重考慮的問題。企業(yè)所屬產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、員工隊伍結構不同，其選擇亦不同。一般來說，高科技企業(yè)、知識密集型企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更多采用普惠制，而傳統(tǒng)制造企業(yè)、資金密集型企業(yè)、進入成熟發(fā)展期的企業(yè)則多采用精英制。就中國企業(yè)目前的狀況而言，采用普惠制的企業(yè)普遍都非常成功，例如華為、蒙牛、阿里巴巴、萬科、聯(lián)想等。但是，普惠制面臨兩個巨大的挑戰(zhàn)，一是股權分散后，企業(yè)家如何把握控制權與決策權，二是企業(yè)股權關系的復雜性與如何保持企業(yè)持續(xù)活力的問題。普惠制本質(zhì)上是一種大股東贈與制，實際上就是大股東讓渡股權，它是對現(xiàn)有股東權益的分享，而期權激勵則是將未來創(chuàng)造的價值與員工分享。要搞普惠制，首先老板要有境界，像柳傳志、任正非、馬云、牛根生等一批企業(yè)家都是志向高遠，秉承企業(yè)利益大于一切的理念的高境界型企業(yè)家，都有“散財以聚才”的思維。例如華為總裁任正非自己的股份已經(jīng)稀釋到零點幾，沒有高境界是很難做得到的。同時，這些企業(yè)家個人魅力很強，具有領袖風范，很自信、很霸氣、很強勢，或多或少帶點專制性，因此不怕把股權讓出去以后失去控制權。如果不具備這樣的條件，采用普惠制導致股權過度分散，容易引起企業(yè)決策權離散，這也是很多企業(yè)家所擔心的。普惠制還帶來另一個挑戰(zhàn)，那就是企業(yè)股權關系的復雜性增加與持續(xù)活力的下降。第一代創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家即使讓渡所有的股權，也能掌控企業(yè)并保持企業(yè)的統(tǒng)一性，而在全員持股的條件下，第二代領導人很難確立權威。由于沒有明確的控股方，股東的約束力下降，管理層又擁有足夠的權利，因此在操作時往往會做出利己的決策。同時員工既是股東又是員工，兩種身份合而為一，由此帶來的管理復雜性不可忽視。當所有員工在資本市場上套現(xiàn)并身價數(shù)十倍后，創(chuàng)業(yè)激情衰減所帶來的活力下降也是眾多企業(yè)所面臨的問題。全員持股有可能導致新老員工收入差距過大。由于許多企業(yè)員工持股數(shù)取決于該員工購買股權的時間和在該企業(yè)工作的年限，并非與員工的績效掛鉤，這樣的操作又與員工持股的本質(zhì)相矛盾。如果實施精英制股權激勵，精英制的范圍如何確定？是高管團隊還是核心人才？誰是核心人才？標準是什么？這在操作層面上也面臨很多問題?，F(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)基本上側(cè)重于對高管人員實施股權激勵，包括很多上市公司，基本上沒有核心人才股權激勵的安排。但是對于企業(yè)而言，企業(yè)的核心技術人才、核心的業(yè)務人才等對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展起著非常重要的作用。我國的國有企業(yè)最不穩(wěn)定和留不住的其實是中層和專業(yè)技術人才，一頭一尾你讓他走，他也不走，因此這類人才才是最需要股權激勵的。這就面臨界定核心人才的界定問題，目前采用的方法主要是二維法或三維法，二維法是依據(jù)人才對企業(yè)的戰(zhàn)略價值及人才所具有的能力在勞動力市場上的稀缺性來定義核心人才；三維法則關注那些處于關鍵層級、關鍵流程或掌控關鍵資源的員工。第三，股權激勵與績效考核 股權激勵的目標之一是對高管人員進行長期激勵，因此，對高管人員的績效考核指標與標準也應該反映企業(yè)長期發(fā)展的業(yè)績訴求。但在企業(yè)目前的實際操作中，普遍采用的還是凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、復合利潤增長率等短期性財務指標。理論上講，應該加入反映長期績效的指標，但這類指標往往難以量化。因此現(xiàn)實操作上的矛盾是：股權激勵是面向長期的非財務業(yè)績指標，但考核指標卻是短期的財務業(yè)績指標，這是企業(yè)實施股權設計所面臨的一個難解之題。 第二個問題是企業(yè)核心的人才的股權激勵與績效考核如何掛鉤。對于企業(yè)核心的技術人才、研發(fā)人才、營銷人才等人才，不可能完全根據(jù)他們的業(yè)績來確定股權，也不可能完全與公司總體業(yè)績掛鉤，因為他們創(chuàng)造的價值有時是間接的，其勞動成果的表現(xiàn)方式也是間接的，對企業(yè)的貢獻是長期