為什么要進(jìn)行流程管理.doc

為什么要進(jìn)行流程管理賴南生 整理前言在公司初創(chuàng)期，其實(shí)各種各樣的流程就已經(jīng)存在了，但通常都不會(huì)有人留意到流程的存在，更別說(shuō)管理流程了。很容易理解，在這個(gè)階段，公司員工少，分工也不會(huì)很明確，同時(shí)，員工之間通常都相互認(rèn)識(shí)的，大家相互幫忙，每個(gè)人都可以按自己的方式辦事。然而，隨著公司的不斷發(fā)展壯大，員工數(shù)量越來(lái)越多，分工也越來(lái)越細(xì)，原來(lái)粗放型，在當(dāng)時(shí)效率很高的家庭作坊式的管理變得越來(lái)越低效，有時(shí)甚至成了發(fā)展的瓶頸。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)可能就需要進(jìn)行流程管理了。流程管理的意義流程管理(BPM)是20世紀(jì)90年代初興起的一種新的管理理念和方法，被稱為繼泰羅“科學(xué)管理”和“全面質(zhì)量管理” (TQM)之后的“第三次管理革命”。 流程再造對(duì)企業(yè)的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化等進(jìn)行徹底的重塑，以達(dá)到績(jī)效的飛躍 (Michael Hammer，James Champy)。下面我們來(lái)分析一下企業(yè)引入流程管理的具體好處。第一是通過(guò)流程，引入持續(xù)優(yōu)化的管理思想。 流程是基于企業(yè)要完成的事情的，這就是我們所說(shuō)的“有事就有流”。我們甚至可以說(shuō)，“企業(yè)的活動(dòng)就是由一個(gè)個(gè)流程組成的”。流程管理的思想就是從企業(yè)要做的事出發(fā)，如何將這些事情做得更好。流程管理的精髓就在于提供一種持續(xù)優(yōu)化的方法。第二是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)進(jìn)行規(guī)范。 比如，當(dāng)一件事情需要兩個(gè)以上的崗位或部門進(jìn)行協(xié)作時(shí)，流程是一種很好的工具。首先流程清晰界定了各個(gè)協(xié)作者在這件事情中要做什么，其次界定了這件事情完成的次序，也就是各個(gè)協(xié)作者履行職責(zé)的先后順序，流程還界定了各個(gè)協(xié)作者之間的協(xié)作關(guān)系。第三是通過(guò)流程持續(xù)優(yōu)化提高效率，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。流程管理強(qiáng)調(diào)時(shí)間概念，流程各個(gè)步驟耗費(fèi)的時(shí)間是多少，過(guò)程中無(wú)效等待的時(shí)間有多少，都是提高流程效率該考慮的問(wèn)題，流程管理正是提供了不斷提升效率的方法。第四是通過(guò)流程來(lái)加強(qiáng)控制。 對(duì)于一項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理事務(wù)來(lái)說(shuō)，決定其是否能夠順利完成或完成質(zhì)量好壞的往往是幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。流程管理正是提供了這么一套工具，讓我們從眾多的組成環(huán)節(jié)中找出關(guān)鍵的幾個(gè)環(huán)節(jié)，將這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)把握好，就能夠保證整個(gè)事務(wù)順暢高效地運(yùn)行。 第五是通過(guò)流程來(lái)解決信息的傳遞、整理、集成問(wèn)題。信息管理成為一項(xiàng)令人頭疼的問(wèn)題，我們可以通過(guò)對(duì)流程的梳理來(lái)判斷公司哪些信息是有用的，哪些是與公司管理和業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的；通過(guò)流程來(lái)界定每個(gè)環(huán)節(jié)的信息輸入、輸出、信息如何加工處理、信息如何規(guī)范、如何提高效率；每條流程會(huì)指定負(fù)責(zé)部門或負(fù)責(zé)人，由這個(gè)部門或人員來(lái)負(fù)責(zé)對(duì)這條流程相關(guān)信息的整理、集成工作。 第六是通過(guò)流程激活、優(yōu)化制度體系。流程是動(dòng)態(tài)的。正是因?yàn)榱鞒痰膭?dòng)態(tài)運(yùn)行，才使得企業(yè)不斷運(yùn)營(yíng)發(fā)展。而制度則是相對(duì)靜態(tài)的。流程可以有效地激活企業(yè)的制度體系，通過(guò)流程不斷地運(yùn)行去發(fā)現(xiàn)制度與流程不匹配之處，發(fā)現(xiàn)需要完善之處；而且通過(guò)對(duì)流程的優(yōu)化可以同時(shí)審視我們的制度體系。 第七是通過(guò)流程將一項(xiàng)企業(yè)事務(wù)的處理程序“固化”。在有些企業(yè)，往往會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：同一件事有些人去辦比較順利，有些人就比較困難；同一個(gè)步驟，不同的人完成的效果迥然不同流程管理在解決這類問(wèn)題上會(huì)有所幫助，通過(guò)流程將處理程序固化后，所有人員辦這件事時(shí)都按照流程去做，并且有助于形成標(biāo)準(zhǔn)化的處理方式，對(duì)不熟練的員工或新員工處理同樣的事務(wù)會(huì)有所幫助。流程管理的成功案例首先，咱們先來(lái)看看萬(wàn)科。許多人注意到王石天天不務(wù)正業(yè)，今天登山，明天飛傘，后天航海。這從一個(gè)方面說(shuō)明萬(wàn)科已經(jīng)建立了一套合理規(guī)范并執(zhí)行有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。作為房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌，其影響力已超出行業(yè)之外，讓其他行業(yè)也能夠作為標(biāo)竿。因此，去分析萬(wàn)科如何實(shí)現(xiàn)自運(yùn)轉(zhuǎn)，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價(jià)值的。萬(wàn)科發(fā)展20多年，建立起一套嚴(yán)密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進(jìn)行管理。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有嚴(yán)格的制度流程，通過(guò)IT手段來(lái)控制審批。王石說(shuō)：“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的，一定是職業(yè)經(jīng)理化的，包括你的休息也都應(yīng)該是制度化。如果你連休假都沒(méi)有時(shí)間，說(shuō)明你在管理上有問(wèn)題”。在萬(wàn)科，并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí)，但卻是所有時(shí)候都要求所有人服從制度。萬(wàn)科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫(kù)，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說(shuō)制度的內(nèi)容是針對(duì)事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。規(guī)范的制度體系使得萬(wàn)科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。其次，華為也是一個(gè)很好的例子。華為之所以從小農(nóng)式作坊全部轉(zhuǎn)變成規(guī)?；倪\(yùn)作，流程管理居功至偉。我們不禁要問(wèn)，它的流程管理中是如何刪繁除冗的?若將化繁為簡(jiǎn)的工作方法應(yīng)用于流程管理，讓各個(gè)環(huán)節(jié)輕解羅裳，變得簡(jiǎn)單樸實(shí)，那么就會(huì)起到庖丁解牛的效果，任務(wù)完成時(shí)間大大減少，失誤率也會(huì)空前降低。華為深諳此道。在建立流程管理系統(tǒng)前，華為發(fā)出貨物就宣告萬(wàn)事大吉，并不會(huì)把貨物的詳細(xì)信息提供給客戶，這導(dǎo)致客戶在接到貨物后必須重新填制收貨單據(jù)。這種服務(wù)模式的影響是，入賬重審、內(nèi)部資產(chǎn)等后續(xù)環(huán)節(jié)停滯不前，時(shí)間耗費(fèi)掉了不說(shuō)，流程作業(yè)如泥牛入海連個(gè)浪花都沒(méi)有產(chǎn)生，典型的白費(fèi)工夫辦瞎事。為解決這個(gè)問(wèn)題，去除作業(yè)流程中的劣勢(shì)，華為構(gòu)建了電子化的客服流程服務(wù)，一方面讓客戶省時(shí)省心，另一方面己方也減少了等待時(shí)間，一舉扭轉(zhuǎn)乾坤，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。回溯到20世紀(jì)90年代初，華為以新兵姿態(tài)躋身電信設(shè)備制造商的行列。當(dāng)時(shí)，摩托羅拉、思科、愛(ài)立信、北電等國(guó)外的老牌通信巨頭，正以強(qiáng)大的產(chǎn)品供貨能力牢牢占據(jù)著中國(guó)市場(chǎng)。因此華為內(nèi)部滋生了一種觀點(diǎn)：華為作為后來(lái)者，應(yīng)盡快獲得產(chǎn)品低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，華為決策者則認(rèn)為，必須盡快優(yōu)化生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制和物流體系，拉近與那些老牌通信巨頭的距離。 1993年初，華為在西門子公司相關(guān)技術(shù)人員的幫助下，重新設(shè)計(jì)了整體生產(chǎn)流程。華為希望通過(guò)內(nèi)部統(tǒng)一的物流體系，保障完整的質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理，并減少物料流通環(huán)節(jié)和生產(chǎn)周期，以全面提高華為的產(chǎn)品供貨能力。 現(xiàn)在已無(wú)需再評(píng)價(jià)該項(xiàng)目對(duì)華為的深遠(yuǎn)影響，這一逆流而上、敢于挑戰(zhàn)的思維方式，已經(jīng)起到了為華為改頭換面的巨大作用。華為于是一直堅(jiān)持在流程管理中打破慣性思維。 借助信息技術(shù)整合復(fù)雜環(huán)節(jié) 信息技術(shù)可以成為一個(gè)流程加速的強(qiáng)大工具。如果用于基礎(chǔ)扎實(shí)的流程，信息技術(shù)能夠大大增強(qiáng)它的能力。以數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)傳送為例，華為采用積極代替部分人力數(shù)據(jù)采集工作，降低了人為差錯(cuò)率;而自動(dòng)化的數(shù)據(jù)傳送，避免了對(duì)已經(jīng)存在于一個(gè)系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，省掉數(shù)據(jù)不匹配帶來(lái)的麻煩。 此外，任正非還要求：“員工參加管理，改革一切不合理的流程，不斷地優(yōu)化從事工作的流程與工作質(zhì)量” 還有不少好故事值得分享1) 美國(guó)AT&T，推行流程管理后，在縮減35%人員的同時(shí)，還將訂貨周期從812周減少到了7天