企業(yè)成長問題診斷

企業(yè)成長問題診斷基礎(chǔ) 企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常出現(xiàn)的問題 為什么有的企業(yè)尚未成年便早早夭折？ 為什么有的企業(yè)會成為長不大的“老小企業(yè)”？ 為什么有的企業(yè)如日中天但轉(zhuǎn)眼間便由盛而衰？ 對于不同的企業(yè)來說，在發(fā)展過程中會面臨很多問題，并且這些問題大多各不相同，但從整體上講企業(yè)發(fā)展中的問題最終所體現(xiàn)的大多都是企業(yè)成長能力不足，而企業(yè)成長能力提升最終都必須通過解決企業(yè)成長能力問題來實現(xiàn)，所以如何提升企業(yè)成長能力就顯得尤為重要。 企業(yè)成長過程中面臨的許多問題之所以難以解決，是因為許多企業(yè)不能站在創(chuàng)造“顧客需求”的外部角度來審視企業(yè)內(nèi)部存在的問題；不能站在企業(yè)大循環(huán)的高度整體地、系統(tǒng)地審視企業(yè)經(jīng)營過程。所以，一些企業(yè)只就“問題”談“問題”，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，反而忘記企業(yè)存在的本質(zhì)目的，落入“問題陷阱”之中；一些企業(yè)只看到“部門”問題、“崗位”問題、“具體”問題，反而忘記企業(yè)級的“整體”問題，從而陷入“本末倒置”的境地。 “ 哇！不對！ 找 到 問 題 的 本 質(zhì) 企業(yè)發(fā)展過程 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 衰退期 決定企業(yè)成長能力的 5+2要素 文化 知識 品牌 服務(wù) 戰(zhàn)略 資源 產(chǎn)品 成長能力 企業(yè)戰(zhàn)略：是設(shè)置企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的路徑，形成企業(yè)核心業(yè)務(wù)，規(guī)劃企業(yè)核心業(yè)務(wù)的成長 企業(yè)資源：是所有可以被整合、可以為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所用的內(nèi)部和外部要素的總和 企業(yè)產(chǎn)品：企業(yè)投入相關(guān)資源進(jìn)行運作，所生產(chǎn)出來可以提交給目標(biāo)客戶的物品 企業(yè)服務(wù)：企業(yè)投入相關(guān)資源開發(fā)出來，以提供給目標(biāo)客戶的解決方案，企業(yè)服務(wù)是企業(yè)無形的產(chǎn)品 企業(yè)品牌：是企業(yè)利益相關(guān)者對企業(yè)以產(chǎn)品、服務(wù)為載體向目標(biāo)顧客提供相關(guān)價值過程的認(rèn)同度 企業(yè)文化：企業(yè)價值觀、企業(yè)行為規(guī)范和物質(zhì)文化的總和，企業(yè)文化貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略與運營、企業(yè)行為與員工行為、企業(yè)制度等各個方面 企業(yè)知識：企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的支撐企業(yè)經(jīng)營所有技術(shù)和方法的總和，具體包括企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、如何進(jìn)行資源整合、如何進(jìn)行品牌塑造和企業(yè)文化塑造以及知識管理等方法 企業(yè)成長能力與 5+2要素對應(yīng)關(guān)系 戰(zhàn)略與資源決定企業(yè)把握機(jī)會的能力 產(chǎn)品、服務(wù)、品牌決定企業(yè)機(jī)會變現(xiàn)能力 文化和知識決定企業(yè)機(jī)會創(chuàng)新的能力 5+2要素 成長能力類別 相關(guān)說明 戰(zhàn)略 +資源 把握機(jī)會能力 資源 +戰(zhàn)略 =贏利模式，贏利模式越清晰，說明企業(yè)把握機(jī)會的能力越強(qiáng) 產(chǎn)品 +服務(wù) +品牌 機(jī)會變現(xiàn)能力 產(chǎn)品 +服務(wù) +品牌 =價值實現(xiàn)，價值實現(xiàn)程度越高，說明企業(yè)的變現(xiàn)能力越強(qiáng) 知識 +文化 機(jī)會創(chuàng)新能力 知識 +文化 =企業(yè)機(jī)會創(chuàng)新，知識積累與共享程度越高、文化的績效性導(dǎo)向越強(qiáng)，企業(yè)機(jī)會創(chuàng)新能力也越強(qiáng) 機(jī)會變現(xiàn)能力 機(jī)會把握能力 機(jī)會創(chuàng)新能力 決定企業(yè)成長的三種能力 1、把握機(jī)會的能力：企業(yè)適應(yīng)機(jī)會、捕捉機(jī)會和挖掘機(jī)會的能力統(tǒng)稱把握機(jī)會能力，不能把握機(jī)會的企業(yè)的成長將成為無源之水 2、機(jī)會變現(xiàn)能力：企業(yè)將機(jī)會變成利潤、資本和品牌的能力統(tǒng)稱為機(jī)會變現(xiàn)能力，不能將機(jī)會變現(xiàn)再好的機(jī)會也不會給企業(yè)帶來價值增值 3、機(jī)會創(chuàng)新能力：企業(yè)保持產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新的能力統(tǒng)稱機(jī)會創(chuàng)新能力，企業(yè)若沒有進(jìn)行機(jī)會創(chuàng)新能力，企業(yè)將無法形成新的成長動力 把握機(jī)會能力的三種境界 1、最高境界：挖掘機(jī)會，能夠主動把握潛在的機(jī)會 2、中間狀態(tài)：捕捉機(jī)會，能夠主動把握顯在的機(jī)會 3、基本狀態(tài)：適應(yīng)機(jī)會，被動地把握顯在機(jī)會 隱性需求 潛在需求 顯在需求 ， 容易導(dǎo)致價格競爭 可形成企業(yè)核心競爭力 挖掘機(jī)會的能力 捕捉機(jī)會能力 適應(yīng)機(jī)會能力 企業(yè)把握機(jī)會的能力 機(jī)會變現(xiàn)能力的三種境界 1、最高境界：品牌變現(xiàn)能力，是綜合的能力包含對社會的責(zé)任、對區(qū)域的貢獻(xiàn)，通過品牌變現(xiàn)能力企業(yè)將自己的變現(xiàn)能力持續(xù)化 2、中間狀態(tài)：資本變現(xiàn)能力，就是將機(jī)會變成資本的能力通過資本包括物質(zhì)資本和人力資本等帶來更多的收益 3、最低層次：純粹的利潤變現(xiàn)能力，即純粹的利潤獲取賺錢能力 機(jī)會創(chuàng)新能力的三種境界 1、最高境界：標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新能力 2、中間層次：市場創(chuàng)新能力 3、基礎(chǔ)層次：產(chǎn)品創(chuàng)新能力 對企業(yè)成長而言，把握機(jī)會能力、機(jī)會變現(xiàn)能力、機(jī)會創(chuàng)新能力同等重要，每種能力所處等級的高低直接決定著企業(yè)成長潛力的大小，直接決定著企業(yè)成長的深度和廣度。 企業(yè)三種成長能力之間存在一定的遞進(jìn)關(guān)系：沒有把握機(jī)會的能力就不可能去將機(jī)會變現(xiàn)；沒有機(jī)會變現(xiàn)能力機(jī)會創(chuàng)新能力就無從談起；三種能力貫穿企業(yè)經(jīng)營的全過程，并不斷處于動態(tài)變化之中 企業(yè)成長核心能力與關(guān)鍵要素相關(guān)矩陣圖 關(guān)鍵因素 戰(zhàn)略 資源 產(chǎn)品 服務(wù) 品牌 文化 知識 把握機(jī) 會能力 機(jī)會變 現(xiàn)能力 機(jī)會創(chuàng) 新能力 強(qiáng)相關(guān) 高度相關(guān) 一般相關(guān) 企業(yè)三大成長能力系統(tǒng)提升邏輯結(jié)構(gòu)圖 企業(yè)成長 能力診斷 把握機(jī)會 能力提升 機(jī)會變現(xiàn) 能力提升 機(jī)會創(chuàng)新 能力提升 2、戰(zhàn)略梳 理與審定 3、贏利 模式分析 4、流程梳理 與優(yōu)化 5、組織設(shè)計 與優(yōu)化 6、人力資源 體系建設(shè) 7、財務(wù)管控 體系建設(shè) 8、企業(yè) 文化塑造 9、企業(yè) 知識管理 企業(yè)成長能力系統(tǒng)提升 1、企業(yè)成長問題分析 企業(yè)成長問題診斷分析 通過對企業(yè)成長過程中存在的問題進(jìn)行全面的診斷和分析，幫助企業(yè)系統(tǒng)地把握企業(yè)目前所處的狀態(tài)。同時基于對成長問題的診斷分析，系統(tǒng)地提出企業(yè)成長問題的具體的解決思路，從而達(dá)到幫助企業(yè)“穿越問題叢林，駕馭企業(yè)成長”的目的 首要之務(wù)是對 問題的準(zhǔn)確了解 診斷分析內(nèi)容 民營企業(yè)家個性化 產(chǎn)權(quán)制度 經(jīng)營戰(zhàn)略 組織管理 人才戰(zhàn)略 市場營銷 融資方式 企業(yè)文化 診斷分析方法 1、直接觀察法 2、第二手資料研究法 3、深入訪談法 4、調(diào)查問卷法 5、內(nèi)部資料分析法 6、頭腦風(fēng)暴法 企業(yè)戰(zhàn)略梳理與審定 通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性、戰(zhàn)略目標(biāo)性與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及支撐戰(zhàn)略的匹配性進(jìn)行深度分析，制定形成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確企業(yè)應(yīng)采取何種總體戰(zhàn)略、何種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及何種支持戰(zhàn)略，并圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃方案制定具體保證措施，從而通過形成明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向保證企業(yè)做正確的事。 戰(zhàn)略梳理主要有以下四個方面的內(nèi)容 1、企業(yè)已經(jīng)提出并實施的戰(zhàn)略部分 2、企業(yè)已經(jīng)提出但沒有實施的戰(zhàn)略部分 3、企業(yè)已經(jīng)實施但沒有明確提出的戰(zhàn)略部分 4、企業(yè)既沒有提出也沒有實施但對于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)非常重要的戰(zhàn)略部分 戰(zhàn)略審定流程包括以下五大關(guān)鍵步驟 1、分析發(fā)展戰(zhàn)略制定的條件 2、審定戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性 3、審定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的可行性 4、審定支撐戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配性 5、得出戰(zhàn)略審定總體結(jié)論并提出戰(zhàn)略保障措施 戰(zhàn)略分析工具 類別 主要用途 PEST分析 用于分析宏觀環(huán)境。宏觀環(huán)境生存和發(fā)展的大環(huán)境，即可為企業(yè)發(fā)展提供機(jī)會，同時又制約企業(yè)發(fā)展 產(chǎn)業(yè)趨勢分析 主要用于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢分析。通過對趨勢的把握為企業(yè)發(fā)展找準(zhǔn)前進(jìn)的方向和發(fā)展定位。 競爭環(huán)境（五力）分析 用于產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析。在產(chǎn)業(yè)競爭存在五種基本力量，五種力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，同時決定了行業(yè)的最終獲利能力。 SWOT分析 用于分析企業(yè)外部機(jī)會和威脅、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢。一般企業(yè)的總體戰(zhàn)略也是用這種方法進(jìn)行分析。 標(biāo)桿分析 通過與主要競爭對手進(jìn)行對比，找到相互之間的優(yōu)勢和差距，然后采取有效措施有針對性的縮小差距、擴(kuò)大優(yōu)勢，從而達(dá)到領(lǐng)先對手的目的。 企業(yè)戰(zhàn)略描述與戰(zhàn)略審定邏輯框架圖 支撐戰(zhàn)略 支撐戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元 1 業(yè)務(wù)單元 2 業(yè)務(wù)單元 3 業(yè)務(wù)單元 4 - 戰(zhàn)略描述 1 戰(zhàn)略描述 2 戰(zhàn)略描述 3 戰(zhàn)略描述 4 - 戰(zhàn)略目標(biāo) 遠(yuǎn)景 理念 總部管控戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 信息化戰(zhàn)略 企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略 知識管理戰(zhàn)略 企業(yè)文化戰(zhàn)略 循環(huán)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略 三大值得注意的戰(zhàn)略理論 競爭戰(zhàn)略：主要講如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競爭，這是目前占主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略，由于產(chǎn)業(yè)競爭“商場如戰(zhàn)場”所以產(chǎn)業(yè)競爭又被稱為“紅海戰(zhàn)略”。 競爭戰(zhàn)略 邁克爾 波特著，該書主要講解如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競爭。以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進(jìn)行分析的綜合性斱法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。 藍(lán)海戰(zhàn)略：與紅海戰(zhàn)略反其道而行之，提出要超越產(chǎn)業(yè)競爭開拓全新市場。 最早是由 W錢 金和勒妮 莫博涅二人合著的 藍(lán)海戰(zhàn)略 中提出。該書提出要超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)全新市場。 “ 紅海 ” 是競爭極端激烈的市場，但 “ 藍(lán)海 ” 也不是一個沒有競爭的領(lǐng)域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領(lǐng)域，在這里企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。 藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅?！?，拓展新的非競爭性的市場空間 .與已有的 ,通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同 ,藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求 ,突破競爭 .我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場空間的 紅海 競爭之外 ,構(gòu)筑系統(tǒng)性 ,可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略 ,并加以執(zhí)行 .只有這樣 ,企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域 ,同時實現(xiàn)機(jī)會的最大化和風(fēng)險的最小化 .任何一家企業(yè) ,無論其規(guī)模大小 ,是已有的行業(yè)企業(yè) ,還是新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè) ,都不應(yīng) ,也不能過度冒險 . 長尾理論：實際上是藍(lán)海戰(zhàn)略的延伸版，他們之間相互轉(zhuǎn)化。 長尾理論 是網(wǎng)絡(luò)時代興起的一種新理論，由美國克里斯 安德森提出。該書提出大規(guī)模市場正在轉(zhuǎn)化為數(shù)乊不盡的利基市場。利基 是更窄地確定某些群體，這是一個小市場并且它的需要沒有被服務(wù)好，或者說 “ 有獲取利益的基礎(chǔ) ” 。 長尾理論 認(rèn)為，由于成本和效率的因素，當(dāng)商品儲存流通展示的場地和渠道足夠?qū)拸V，商品生產(chǎn)成本急劇下降以至于個人都可以進(jìn)行生產(chǎn)，并且商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場份額，可以和主流產(chǎn)品的市場份額 相比，甚至更大。 從前大規(guī)模生產(chǎn)統(tǒng)治了一切，如今大規(guī)模生產(chǎn)正與無數(shù)大大小小的細(xì)分市場展開競爭。以歌曲為例，在曲線頭部幾首大熱門歌曲被下載無數(shù)次，接下來曲線隨著歌曲流行度的降低下墜，但有興趣的是他一直沒有墜至零點。頭部意味著單一性的大規(guī)模生產(chǎn)，而長尾意味著差異化、多樣性的小批量生產(chǎn)，今天的市場上二者并存，但后者代表著未來。 企業(yè)贏利模式分析 通過對贏利模式進(jìn)行分析，具體評估和判斷企業(yè)“化戰(zhàn)略為行動”的能力，幫助企業(yè)在總體戰(zhàn)略明晰的情況下，能夠真正將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的實施計劃，幫助企業(yè)將“把握機(jī)會能力”轉(zhuǎn)化為“機(jī)會變現(xiàn)能力”。 在進(jìn)行贏利分析時需要重點分析的六個問題 1、企業(yè)目標(biāo)市場的需求是什么 2、企業(yè)選擇做什么 3、企業(yè)能做什么 4、企業(yè)準(zhǔn)備如何做 5、企業(yè)是否形成面向現(xiàn)在、明天和未來的“三層核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”。 6、企業(yè)是否具有贏利模式的創(chuàng)新能力 1、要盡可能準(zhǔn)確了解和把握顧客期望 2、將顧客期望轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 3、依據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)整合企業(yè)資源進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)開發(fā) 4、通過有效方式將產(chǎn)品和服務(wù)提供給顧客滿足顧客期望 企業(yè)盈利模式分析模型 資源配 置模式 戰(zhàn)略 目標(biāo)市場 資源 贏利模式 選擇做什么 能做什么 準(zhǔn)備如何做 需求是什么 企業(yè)是否形成三層核心業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu) 企業(yè)是否具備贏利模式創(chuàng)新能力 企業(yè)流程梳理與優(yōu)化 1、流程梳理與優(yōu)化的主要目的就是實現(xiàn)企業(yè)管理活動和業(yè)務(wù)活動成果的最大化 2、通過流程梳理弄清楚哪些是增長性活動哪些是非增值性活動；通過流程優(yōu)化識別并剔除非增值性活動，提高整體運營效率 3、企業(yè)流程梳理與優(yōu)化可以分解組織、部門或崗位的職能，明確權(quán)責(zé)；避免部門崗位職責(zé)出現(xiàn)重疊；避免部門職責(zé)或崗位職責(zé)出現(xiàn)空檔；明確部門之間的工作接口；衛(wèi)組織架構(gòu)設(shè)計奠定基礎(chǔ) 企業(yè)的價值源自顧客，而顧客價值的實現(xiàn)源自企業(yè)的三個基礎(chǔ)性活動：使產(chǎn)品差異化的活動、降低成本的活動和快速滿足顧客需求的活動。因此流程的梳理和優(yōu)化首先需要根據(jù)不同企業(yè)的具體情況進(jìn)行價值鏈活動分析，找出企業(yè)的基礎(chǔ)活動和支持性活動。 價值鏈分析實際就是把企業(yè)的商業(yè)行為看作是一系列的活動（從原材料的輸入到產(chǎn)品或服務(wù)的完成再到售后服務(wù)），這些活動是把顧客價值從輸入向輸出轉(zhuǎn)化的過程。 企業(yè)價值鏈分析框架圖 支持活動 采購 人力資源管理 研發(fā)、系統(tǒng)開發(fā) 一般性管理 基礎(chǔ)活動 進(jìn)貨物流 生產(chǎn)作業(yè) 出貨物流 銷售 服務(wù) 毛利 企業(yè)核心規(guī)劃流程與核心實施流程框架圖 1、設(shè)備采購流程 2、大宗物資采購流程 3、能源管理流程 核心實斲流程 核心規(guī)劃流程 1、戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程 2、經(jīng)營計劃制定流程 3、生產(chǎn)計劃制定流程 4、財務(wù)預(yù)算管理流程 . 1、資金使用審批流程 2、成本管理流程 3、招聘管理流程 4、培訓(xùn)管理流程 目標(biāo)管理 核心實斲流程 企業(yè)組織與設(shè)計優(yōu)化 企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，必須有利于企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，是企業(yè)組織的部門和崗位設(shè)置更加科學(xué)合理，使部門和崗位的權(quán)責(zé)利更加清晰，從而能最大限度的整合資源并發(fā)揮資源的最大效能。 企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計和優(yōu)化通常的步驟 1、進(jìn)行組織診斷 2、進(jìn)行“模式”選擇 3、進(jìn)行組織設(shè)計和優(yōu)化 模式 戰(zhàn)略 運營 三種典型的管控模式戰(zhàn)略 管控模式 特征 總部結(jié) 構(gòu)規(guī)模 范例 財務(wù) 管控型 無明確產(chǎn)業(yè)選擇以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具有普遍的穩(wěn)定性。 規(guī)模小，以專業(yè)財務(wù)人員為主 長江實業(yè)、和記黃埔等 戰(zhàn)略 管控型 有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，追求的目標(biāo)是資本增值和多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的雙重目標(biāo)，集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動 較財務(wù)管控型大，但仍較精干 英國石油、殼牌石油等大多數(shù)世界集團(tuán)公司 運營 管控型 即從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等公司統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。這是單一公司向集團(tuán)化發(fā)展過程通常經(jīng)理的階段 規(guī)模大，成員企業(yè)的各類業(yè)務(wù)，總部都有對應(yīng)的人員 IBM、 1984年前的 GE，世界絕大多數(shù)連鎖經(jīng)營的零售公司 企業(yè)人力資源體系構(gòu)建 通過規(guī)劃設(shè)計符合公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化和員工發(fā)展需求的人力資源招聘、培訓(xùn)發(fā)展、考核評價、薪酬激勵、組織和任職管理等流程及制度體系，構(gòu)建形成良好的企業(yè)人才生態(tài)環(huán)境，從而激活人力資源，保持員工進(jìn)取型，提高員工敬業(yè)度，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和穩(wěn)健成長的目的。 人職是否匹配，是否做到精簡 工資和福利制度是否起到激勵作用 激勵和約束機(jī)制 選人用人方式 是否有完善的績效考核體系 人才的使用情況 員工的滿意程度 人才流失情況 企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的三個層面 1、面向經(jīng)營決策層的人力資源策略規(guī)劃 2、面向人力資源部門的人力資源專業(yè)技能 3、面向員工的人才開發(fā)和自我管理 人力資源管理聚焦的四個指標(biāo) 1、員工數(shù)量：企業(yè)要明確自己到底需要多少員工 2、員工質(zhì)量：企業(yè)要明確需要什么樣的員工，員工的層次和對員工的具體要求是什么 3、員工結(jié)構(gòu)：企業(yè)要明確應(yīng)該如何進(jìn)行員工組合，包括員工團(tuán)隊和梯隊 4、人力資源效能：企業(yè)是否形成團(tuán)隊合力？企業(yè)組織效率如何？是否有高效的組織產(chǎn)出？ 人力資源體系構(gòu)建的三個階段 1、責(zé)任體系構(gòu)建階段 2、勝任力體系構(gòu)建階段 3、文化體系構(gòu)建階段 成長型企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建步驟 任職資格管理 職位類別與勝任能力標(biāo)準(zhǔn) 資格評價、職業(yè)生涯規(guī)劃與有效任用 建立責(zé)任文化與責(zé)任機(jī)制 確責(zé)任與責(zé)任定位結(jié)果 基于責(zé)任與結(jié)果 的薪酬、績效與 選拔體系 基點 支點 塑造學(xué)習(xí)力發(fā)展組織創(chuàng)新能力 人員優(yōu)化 建立能力標(biāo)準(zhǔn) 能力定位 人員管理 責(zé)任定位 建立價值 培訓(xùn)提升 學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建 組織價值與組織文化 推動執(zhí)行力發(fā)展組織效能 提升勝任力發(fā)展組織競爭力 推動組織目標(biāo)實現(xiàn) 企業(yè)財務(wù)管控體系構(gòu)建 通過財務(wù)管控體系構(gòu)建提高資金管理水平和使用效率，保持資金流動性，確保投入產(chǎn)出最大化，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，確保資金安全。 企業(yè)的財務(wù)制度是如何制定的 帳目是否清晰 財務(wù)預(yù)算在企業(yè)中運用 是否有資金使用計劃 是否做到?？顚Ｓ?資金的流動性 資金利潤率 企業(yè)負(fù)債比率 成本核算是否準(zhǔn)確 融資能力 企業(yè)文化塑造 企業(yè)文化塑造就是為了文化在企業(yè)落地生根，從而大力提升企業(yè)軟實力。因此企業(yè)文化的塑造過程必須緊密結(jié)合企業(yè)的“經(jīng)營大循環(huán)”，達(dá)到源于“經(jīng)營大循環(huán)”高于“經(jīng)營大循環(huán)”促進(jìn)“經(jīng)營大循環(huán)”的目標(biāo)。 一個完善的企業(yè)文化塑造包括理念層、制度層和物質(zhì)層。最核心的是理念層是企業(yè)文化的核心層涉及到企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和核心價值觀 企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化咨詢時的步驟 1、首先進(jìn)行企業(yè)成長問題的綜合診斷，在此基礎(chǔ)上形成“企業(yè)文化”問題診斷