王玉榮對哈默博士的一篇經(jīng)典文章做了眉批謹致懷念 (入選推薦日志加10幣).doc

再造通往變革之路 如果有人要我們給企業(yè)再造下一個簡短的定義，我們會說，它的含義就是“重新開始”。驚悉哈默博士年月享年歲就匆匆辭世，再讀這篇文章便有更多地懷念與回味，尤其是在全世界遭遇金融海嘯的這個冬天。哈默博士走在冬天來臨之前，但還有更多的企業(yè)可以從這個冬天甚至更早時間就未雨綢繆地去“重新開始”。它的意義并不在于對現(xiàn)有的事物進行修修補補，也不是不觸動基本結構而做一些漸進式的變革。再造不是搞拼拼湊湊，不是搞大雜燴，也不是給現(xiàn)行制度配備應急裝置，使它運作得較好些。企業(yè)再造的真正含義是要拋棄長時間來所運用的工作程序，重新探索為使公司推出新產(chǎn)品、新服務，向顧客提供價值所必需的那種經(jīng)營活動。它意味著提出這樣的問題：“假定我已經(jīng)了解了情況，又具備了現(xiàn)代的技術條件，而今天要我重建這家公司的話，那么，公司看起來應該是什么樣的呢?”再造一家公司意味著要把舊的制度扔在一邊，重新開始。它含有這樣的意思：回到出發(fā)點，開辟一條做好企業(yè)經(jīng)營工作的更佳的途徑。 上述定義是不正規(guī)的，但卻是一目了然的，因為它向人們提供了一種理念，使他們了解我們所說的企業(yè)再造是什么含義。不過，任何人如果打算把再造運用于一家公司的話，那么，還需要了解更多的東西。 一家公司怎樣再造其業(yè)務流程呢?再造從什么地方著手呢?哪些人與此有關?要進行徹底變革的這種觀念出自何處呢?我們看到一些公司采用反復試驗法，以回答上述有關徹底變革的問題。 我們曾在一些進行過這類變革的公司中當過顧問，還觀察過其他一些公司。 我們根據(jù)這些公司的經(jīng)驗和我們親身的體會，逐漸形成關于企業(yè)再造的概念。我們還把這種概念運用到重建公司的新的流程中去。為了執(zhí)行新的業(yè)務流程，我們和我們曾在其中工作過的公司提出了種種方法和技巧。它們不是公式，而是工具，公司企業(yè)只要運用得當，就有可能為自己另辟振興企業(yè)的蹊徑。 我們的經(jīng)驗和我們的那些擁有這些技巧的客戶的經(jīng)驗是令人鼓舞的。 企業(yè)只要運用得當，即只要發(fā)揮智慧和想象力運用上述經(jīng)驗，就不僅能使企業(yè)正常運營，而且還能使企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)驚人的改進。本書將繼續(xù)闡述企業(yè)再造，并將闡述人們怎樣在自己的企業(yè)中更新業(yè)務流程并獲得成功。 給再造正式下定義 下面首先讓我們給再造(Reengineering)下一個比較恰當?shù)亩x。“再造”，確切地說，乃是“針對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進展”。這個經(jīng)典定義，為“如何對流程進行量化管理”提供了重要的素材，即可以從T（速度）Q（質量）C（成本）S（服務）等四個方面來對一個流程建立定量的績效指標，并采集實際數(shù)據(jù)來看這個流程的表現(xiàn)是否達到公司要求、是否弱于競爭對手。遺憾的是，我們看到很多企業(yè)/組織的流程寫在文件上以后，公司對其只有定性的要求，即“遵守該流程制度的逐條規(guī)定即可”。這個定義包含了四個關鍵詞。 關鍵詞：基本的 第一個關鍵詞是“基本的”(Fundamental)。企業(yè)人員在著手改革前，必須先就自己所屬的公司及其如何運作，提出一些最基本的問題：為什么我們要干這項工作?為什么我們要這樣干?提出這些基本問題，會促使人們去注意在從事他們的業(yè)務工作時所因襲的那些規(guī)則和前提。其結果，人們往往會發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則已經(jīng)是過時的、錯誤的或不適當?shù)摹?要著手進行再造就不應有前提，也不應以現(xiàn)有的事物作為再造的起點。 實際上，要進行再造的公司就必須對當前大多數(shù)業(yè)務流程所已經(jīng)接受的假定加以警惕。假如提出的問題是：“我們怎樣才能進一步提高審核顧客信用這項工作的效率?”那么，提出這個問題的前提是，必須對顧客的信用進行審核。 可是，許多事例表明，審核顧客信用這項工作的費用支出實際上超過了這項審核工作所能防止的壞賬損失。一家公司要實行再造，首先要確定必須做的業(yè)務工作是“什么”，其次才確定“怎樣”去做。再造意味著任何事物都不是理所當然的。它并不注重事情“現(xiàn)在是”怎樣，而是注重事情“應該是”怎樣。關鍵詞：徹底的 定義的第二個關鍵詞是“徹底的”(Radical)。該詞源于拉丁文radix，意思是：“根本”。徹底的重新設計意指要從事物的根本著手，不是對現(xiàn)有的事物作表面的變動，而是把舊的一套拋掉。在再造中，徹底地重新設計意味著要不顧現(xiàn)有的種種組織結構和工作流程，而是要開辟完成工作的嶄新的蹊徑。再造不是指對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務工作進行改良、提高或修修補補，而是要重建企業(yè)的業(yè)務流程。 關鍵詞：顯著的 第三個關鍵詞是“顯著的”(Dramatic)。再造不是要在業(yè)績上取得點滴的改善或逐漸的提高，而是要在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進。如果一家公司比其應有的地位落后10，費用支出高出10，質量低10，如果需要將其為顧客服務的業(yè)績提高10的話，那么，它未必需要作重大變革。它通常采取的做法是，動員職工隊伍，制定逐步提高的計劃，使該公司逐漸提高10。只有當遭到嚴重打擊而又需要繼續(xù)生存下去時，它才感到必須進行再造。點點滴滴的改進只需要微調，而顯著的改進則需要破舊立新。這段話與這個“冬天”也非常相合。當然，“破舊立新”是實踐上非常困難，任何企業(yè)/組織都會有路徑依賴性，尤其是那些已經(jīng)總結出很多管理經(jīng)驗的優(yōu)秀企業(yè)。但優(yōu)秀企業(yè)也要“過冬“，也許，”能不斷地適應外界環(huán)境變化“才是優(yōu)秀企業(yè)的最重要特質。遺憾的是，一些中國企業(yè)在過年年中開展”再造“、尤其是一些國有企業(yè)開展轟轟烈烈的再造運動時，很有作秀的成分，就是一場管理新名詞的運動而已，并沒有真正地內發(fā)地感受到”遭到嚴重打擊而又需要繼續(xù)生存下去“。 根據(jù)我們的經(jīng)驗，進行再造的公司可以分為三種情況。第一種情況是，公司感到自己深陷困境，除再造外，別無選擇。如果一家公司產(chǎn)品的生產(chǎn)成本在數(shù)量級上遠高于其競爭對手或超出其經(jīng)營方式的承受能力，如果它在為顧客服務方面很糟，以致遭到顧客公開的指責，如果它生產(chǎn)的產(chǎn)品報廢率比其競爭對手高出一倍、二倍或四倍，或者說，如果它需要在數(shù)量級上取得顯著的改進的話，那么，它顯然需要對業(yè)務流程進行更新。20世紀80年代初福特汽車公司的情況就是一個適當?shù)睦印?第二種情況是，公司尚未陷入困境，但其管理層已預見到企業(yè)將面臨困難。20世紀80年代下半期的艾特納人壽和意外事故保險公司(Aetna Life&SLCasualty)就是一例。當時，它的財務狀況暫時還能令人滿意。但遠處已隱約出現(xiàn)了烏云冒出了新的競爭對手，顧客的需求或特點正在改變，行政管理或經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了變化這一切對該公司取得成就的基礎構成威脅，有把它摧毀的危險。這種情況的公司有預見，在預見到有可能陷入困境之前就著手進行再造。 第三種情況是，著手再造的公司正處在鼎盛時期。無論現(xiàn)在或將來，都不存在可以察覺得到的困境?？墒牵@種公司的管理層有雄心壯志，富于進取心。這種在鼎盛時期就再造的企業(yè)是難能可貴的。最近馬云先生在一些講演中提到自己準確的預見“我早就說冬天要來了，現(xiàn)在才感到冬天的企業(yè)其實已經(jīng)動手晚了“。而從AMT咨詢公司的多年觀察來看，在業(yè)務上升期來部署管理咨詢/提升項目的企業(yè)，其實有著更高地把項目做成功的勝算，因為資金/精力/人力資源都有保障。要在業(yè)務下坡期甚至生死關頭再啟動管理咨詢，哪怕再妙手回天也是異常困難的。哈爾馬克(Hallmark)公司和沃爾瑪商店是屬于這種情況的例子。這一類公司把再造看成是一種機遇，用來進一步超越其競爭對手。它們試圖通過提高自己的業(yè)績去進一步提高競爭的起跑線，使其競爭對手的處境更加嚴峻。當你正在贏得這場游戲時，你為什么要去重寫游戲規(guī)則呢?據(jù)說，反映一家公司取得成功的真正的標志是自愿拋棄長期來行之有效的做法。一家真正了不起的公司從不滿足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司會自愿拋棄一套長期來行之有效的做法，以期取得更好的業(yè)績。 我們?yōu)榱司唧w說明上述三種公司之間的區(qū)別，有時作以下的比喻：第一種情況的公司猶如駕車碰了壁，受了傷，躺在地上，情況危急；第二種情況的公司好比正在駕車高速行駛，但已經(jīng)看到前面的路上有某種東西，而且顯得愈來愈近。它也許是墻壁!第三種情況的公司好比在一個晴朗的下午駕車外出，一望無際，看不到前面有任何障礙物。多么風和日麗啊!但還是決定停下車來，為其競爭對手一別的小伙子設置障礙： 關鍵詞：流程 第四個關鍵詞是流程(Process)。盡管這個詞在我們所下的定義中是最重要的，但它是大多數(shù)公司的經(jīng)理最難辦到的。絕大多數(shù)的企業(yè)人員并不是“以流程為導向”。他們忙于任務，忙于本位工作，重視人事，重視結構，但不是流程。 我們把業(yè)務流程定義為一系列業(yè)務活動，其中包括將某種或多種東西投入并創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品。我們曾在第一章中以購貨訂單的執(zhí)行流程為例對流程作了具體說明。換句話說，把顧客所訂的貨物送到顧客的手中，也就是流程創(chuàng)造的價值。 亞當斯密的觀點是，把工作分解成若干極其簡單的任務，把每一種任務交給專門的人員去做。在這種觀點的影響下，當代的公司及其管理層把工作的重點放在工作流程中的各種任務上，如：接受購貨訂單，從倉庫提貨等等，而往往忽視比較大的目標，也就是忽視想方設法把貨物送到訂貨的顧客手中。整個流程中的各項任務固然是重要的，但如果整個流程不發(fā)揮作用，也就是說，如果它未能把貨物發(fā)送到顧客的手中，那么，對顧客來說，上述任何一項任務都是白搭。 我們將舉三個例子來具體說明企業(yè)如何實行再造及其為企業(yè)帶來的成果。讀者在閱讀這些例子時，不要忘記反映再造特征的四個關鍵詞：基本的、徹底的、顯著的和流程(尤其是流程)，這是大有裨益的。把工作分解成若干最簡單的任務并把每一種任務分派給專門人員去做這種以任務為基礎的思路在過去的兩百年期間對企業(yè)組織機構的設計大有影響。而今，思路已開始出現(xiàn)轉變，轉向以流程為基礎。我們可以從國際商用機器信用公司、 福特汽車公司和柯達公司等反映當前主流的公司企業(yè)所實行的根本變革中看到思路的這種轉變。 例1：國際商用機器信用公司 我們舉的第一個例子是國際商用機器信用公司(1BM Credit)。它是IBM出全資設立的一家附屬公司。它如果是一家獨立的公司的話，會被財富雜志列入服務業(yè)100家最大的公司名單內。國際商用機器信用公司經(jīng)營的業(yè)務是，在IBM出售計算機、軟件，提供服務時，向客戶提供融資。由于向客戶提供融資便于他向本公司購貨是一種極為有利的營業(yè)，因此，國際商用機器信用公司的業(yè)務受到其母公司的青睞。 但國際商用機器信用公司早期的經(jīng)營確實像狄更斯筆下描述的情況。 IBM的一名現(xiàn)場銷售員在向公司匯報情況時，先要帶著要求融資的申請書到康涅狄格州的舊格林威治地方，走進那里的公司會議室，參加會議，同其他十幾個人一起坐在一張圓桌旁。聽取匯報的人將有關提供融資的請求記錄在一張紙上。這是第一步。第二步，某個工作人貝把那張紙送到樓上的信用部。該邵的一名專門人員將紙上的信息輸入電腦，并審核融資申請人的信用可靠程度。審核的結果由該專門人員寫在那張紙上，然后把它交給整個工作鏈的下一個環(huán)節(jié)經(jīng)營部。 第三步，經(jīng)營部負責根據(jù)客戶的請求，對標準的貸款合同作些修改。經(jīng)營部也有自己的電腦系統(tǒng)。上述工作完畢后，經(jīng)營部的人員在有關申請的文件上加上特定的條款。 再下一步，即第四步，該融資申請書轉到核價員。他將有關的數(shù)據(jù)輸入一臺個人電腦的電子表格內，確定應由客戶承擔的適當?shù)睦省：藘r員將利率寫在一張紙上，連同其他的材料，一起轉到一個辦事組，進入第五步。 辦事組的一名行政人員將所有這些材料裝入一個特定的信封內。它可以通過委托聯(lián)邦快遞公司，送到某地的銷售代表。 上述整個工作流程有時要長達2個星期，平均也要花6天的時間。從銷售代表的觀點看來，這樣的周期太長，因為6天的時間可以讓客戶尋找別的融資來源，可以讓其他的計算機廠商拉攏客戶，或者，那名客戶會將原先商談的那筆交易全部取消，正因為此，當?shù)氐匿N售代表會一再打電話給公司催問：“我商談的那筆交易的材料現(xiàn)在到了什么地方?你們什么時候能審核完畢?” 不出所料，沒有人能回答，因為申請的材料正在公文旅行之中，不知道它現(xiàn)在。 在哪個環(huán)節(jié)上，下落不明。 國際商用機器信用公司為了改進上述工作流程，作出過努力，試驗過幾種補救措施。例如，該公司曾決定設立一個控制臺，以便能回答銷售代表提出的有關某筆交易的材料進展到哪里。請注意，通過加一個部門或者加一個崗位來解決問題，是在“科層制（垂直職能管理）“中非常常見的手段。我們都熟悉這樣的場景，領導在會議中部署”這個問題非常重要/嚴重，請某某部門、某某專員把這個事情管起來“?？山Y果呢？不是從流程上著眼著手去解決問題，而是更紛雜的職責、更混亂的授權、更惡化的“科層制”弊端。原先，每一個部門在申請融資的材料上辦完其手續(xù)后將它移交給整個流程的下一個環(huán)節(jié)，現(xiàn)在是先由控制臺將申請融資的材料發(fā)給某一個部門，后者處理后把它送還給控制臺。控制臺的工作人員在將上一步驟的完成情況登記后，將該材料再次發(fā)出。這種補救性措施確實解決了一個問題：控制臺能隨時了解每一份申請融資的材料在公文旅行的迷宮中到了哪個環(huán)節(jié)，能向銷售代表提供他(或她)所想要得到的信息。不幸的是，取得這種信息是付出了代價的，使公文的周轉時間延長了。終于，國際商用機器信用公司的兩名高級管理人員突然萌發(fā)了一種新想法。他們拿了一份申請融資的材料，親自去全部五個環(huán)節(jié)走一遍，到每一個辦公室后，要求有關工作人員無論在做什么工作，暫時把它放在一邊，先按照正常手續(xù)處理這份申請材料，并在處理后，不要把它擱在辦公桌的公文堆里。 他們從這項實驗得知：完成處理這份申請材料的實際工作所花的時間總共為90分鐘，即一個半小時。而其余的時間現(xiàn)在平均為7天多花在從一個部門到另一個部門的公丈旅行上。中國移動的各地公司也開展了“流程穿越”的活動，和文中這個案例不約而同。中國移動“穿越”的特點是讓領導作為消費者去實際體驗營業(yè)廳繳費等流程，企業(yè)管理部門事先還專門找到一些問題多扯皮多的流程作為“穿越場景”，而領導一旦體驗就在現(xiàn)場召開辦公會議、拍板解決了很多問題。而問題是，怎么把這種“穿越”形成制度，在中國移動和其他企業(yè)能例行、定期開展，不因為領導人更替就荒廢了，這是中國企業(yè)特色的難題。就這樣，管理層開始注意到問題的核心核定融資的全過程。不錯，要是公司能通過某種魔術使每一名工作人員的工作效率提高一倍的話，那么，真正花在處理一份申請融資材料上的時間會減少到45分鐘?？梢?，問題并不在于任務本身和執(zhí)行任務的人員，而在于整個流程本身的結構。換言之，必須加以變革的，正是流程，而不是各種操作步驟。 結果，國際商用機器信用公司使用通才取代信用審核員、核價員等等專門人員?，F(xiàn)在，不是將一份申請融資的材料從一個辦公室轉到另一個辦公室，而是由一名稱作綜合辦事員(deal structurer)的工作人員從開始一直到結束，辦理核定申請材料的全過程，毋須轉來轉去。 一名通才怎么能取代4名專門人員呢?原先的流程設計實際上是根據(jù)一種根深蒂固的(但不易被察覺出問題的)假定：每一份提出的申請融資的材料都有其獨特之處和難處理的地方，因此，需要有4名不同的訓練有素的專門人員來辦理。但事實上，這個假定是錯誤的，因為大多數(shù)的融資申請是簡單明了的，不復雜、不難辦的。原有的流程是根據(jù)管理部門所能想象到的最難辦的申請要求來設計的。這種流程的設計是過了分的。國際商用機器信用公司的高級管理人員通過對專門人員的工作進行仔細調查后發(fā)現(xiàn)，這些專門人員的工作大多數(shù)只不過是辦事員的工作而已，例如：從數(shù)據(jù)庫中找出信用等級，把有關的數(shù)字填入格式內，從丈件材料中找出有關的條款，等等。只要配備一臺電腦，只要它既便于操作，又能提供專門人員所使用的全部數(shù)據(jù)和工作方法，那么，一名普通的工作人員就有可能勝任上述幾名專門人員的工作。國際商用機器信用公司為了支持綜合辦事員的工作，還開發(fā)了一套新的、內容復雜的計算機系統(tǒng)。在多數(shù)情況下，這套系統(tǒng)能向綜合辦事員提供他(或她)所需要的工作上的指導。在確實遇到棘手問題時，綜合辦事員還能得到幾名真正的專家審核信用、核定利率等等方面的專家的幫助。 即使在這種情況下，也不需要公文旅行，因為綜合辦事員及其求教的專家是在一起工作的。 通過對業(yè)務流程的重新設計而在業(yè)績上取得的成就是驚人的。國際商用機器信用公司把處理申請融資的材料的時間從7天減少到4小時，而從事這項工作的人員的實際總人數(shù)非但沒有增加，反而有了減少。與此同時，所處理的交易的筆數(shù)增加了一百倍不是百分之一百，而是一百倍。 國際商用機器信用公司取得的成就是，使處理申請融資的材料的時間減少了90，使這項工作的辦事效率提高了一百倍。不難看出，這樣的成就是符合我們給企業(yè)再造所下的定義的。國際商用機器信用公司提出的問題并不是，“我們怎樣去改進融資報價的計算方法?我們怎樣去提高審核客戶信用可靠程度的工作效率?”相反它所提出的問題是，“我們怎樣去改進核定客戶信用可靠程度這項工作的流程?”而且，國際商用機器信用公司在這方面作出根本變革的同時，還摧毀了原先的假定專門的工作步驟要由專門的人員去完成。 例2：福特汽車公司 我們就企業(yè)再造所舉的第二個例子涉及把變革運用到另一類業(yè)務流程。 我們把業(yè)務流程界定為能向顧客提供價值的一系列活動，并援引了執(zhí)行購貨訂單和核定向客戶提供融資這些工作的例子。然而，一種業(yè)務流程的用戶并不一定就是該公司的客戶。公司也可能有內部客戶。例如，一家公司通過采購流程采購到的物資供應給本公司的制造部門，就屬于這種情況。正如我們從福特汽車公司的例子了解到的，再造也能應用于這種采購流程。 上世紀80年代初，福特汽車公司跟美國的其他許多公司一樣，想方設法 緊縮人員，減少行政管理費用。福特汽車公司認為能夠減少費用的地方之一是應付賬款部門。向福特汽車公司供貨的供應廠商提出的賬單，由該部門付款。當時，福特汽車公司的北美應付賬款部門雇用了500多名人員。該公司的管理層認為通過使用電腦使某些職能自動化。能夠該部門工作人員的人數(shù)減少到400名，即減少20。根據(jù)我們給再造所下的定義，使原有的手工操作實現(xiàn)自動化而取得的改進仍屬于漸進，算不上是企業(yè)再造。福特汽奉公司的管理層認為減少20人員的成績已經(jīng)很不錯，直至他們參觀了日本馬自達汽車公司。 不久前，福特汽車公司參與了日本馬自達汽車公司股份，能得到后者四分之一的股息。福特汽車公司的管理人員注意到馬自達汽車公司的規(guī)模雖然較小，但它雇用的辦理應付賬款事務的人員只有s名，而福特汽車公司卻雇用了500名，兩者對比，相差過于懸殊，其原因不是能用規(guī)模大小、企業(yè)精神、提倡唱公司之歌、做干操等等說明得了的。福特汽車公司通過自動化使其人員減少20，但制造汽車的成本顯然仍不能同馬自迭相匹敵。于是，福特汽車公司的主管人員不得不對包括應付賬款部門在內的全部工作流程進行反思。 這個決定標志著福特汽車公司的觀點發(fā)生了重丈的變化，因為公司的再造只能從業(yè)務流程著手，而不是從與完成這種流程有關的行政組織機構著手。“應付賬款”不是一種工作流程，因此，不是再造的問題。它是一個部門，是組織機構上的一種產(chǎn)物，是從某種特定的流程設計所派生出來的。應付賬款部門是由一群辦事人員組成的。他們坐在辦公室內，把有關的憑證侍來遞去。人員也不是再造的目標，但是，他們所攸的工作，是能夠再造的，但是，流程再造后，為了完成新的工作流程，人員終特得到調整。至于怎樣調整，則要根據(jù)再造后的流程本身的需要而定。 我們對這一重大的區(qū)別強調得還不夠充分。再造所強調的，不是部門或其他的組織單位，而是對基本的業(yè)務流程進行重新設計。僅就一個組織單位來界定再造這種努力必定達不到再造的目的。一旦對實際的業(yè)務流程進行了再造，那么，為完成工作所需要的組織結構的形式將會看得很清楚。它看來跟原先的紐織形式也許會有很大的不同。有些部門或其他的蛆織單位甚至有可能消史。福特汽車公司的情況就是如此。 福特汽車公司終于再造的流程并不是“應付賬款”，而是“采購工作”。采購流程是從超出購貨訂早開始，也就是說，從根據(jù)下屬工廠所需要的原材料、零部件而提出購貨訂單開始，一直到購到貨后付款將貨供應紛下屬工廠(該工廠也就是采購流程的客戶)為止。采購流程包括應付賬款職能，但它還包括購貨和收貨。 福特汽車公司原先的原材料、零部件采購流程顯杯是按常規(guī)辦串的。流程一開始，由采購部門向供應商發(fā)出購貨訂單，并將一份副本送交應付賬款部門。供應商發(fā)貨，貨物運到福特汽車公司的收貨點后，點上的辦事人員填寫一份表格，說明收到貨物的情況，并將表格發(fā)吏給應付賬款部門。與此同時，供應商向福特汽車公司的應付賬款部門送去發(fā)票。 現(xiàn)在，福特汽車公司的莊付賬款部門關于這批貨物有三種憑證購貨訂單、收貨憑證和發(fā)票。如果這三種憑證上的數(shù)據(jù)互相吻合，應付賬款部門的辦事人員就簽宇，同意付款。大多數(shù)的情況是如此，但有時會出現(xiàn)維爾弗雷多，帕萊托(Vilfcdo Parct。)所說的情況。 維爾弗雷多帕萊托是20世紀初期意大利的一位經(jīng)濟學家。他捉出了一種法則，技術上叫作分配不當?shù)姆▌t。我們大多數(shù)人稱之為“八二法則”80與20之比)。這一法則稱，對某一個流程來說，只需要原先投入的20的工作量就夠了，卻引起了80的追加工作量。這段話沒有沿用帕累托原則的原文，而是結合流程管理進行了闡發(fā)性引述。用公式來計算一下，流程非增值率非增值活動/（非增值活動增值活動），可從本文推導出流程非增值率為。我在一些流程管理的研討會上曾請很多企業(yè)人士來估摸這個比率，一般他們覺得企業(yè)的流程非增值率是就頂天了，但當?shù)弥诤芏鄷斜硎龅氖堑臅r候，他們覺得非常驚訝，而驚訝之余又說“沒錯，我們自己的流程其實也是以上不增值”。在福特汽車公司的應付賬款部門內，辦事人員把大部分的工作時間花在對付購貨好單、收貨憑證和發(fā)票三者出現(xiàn)不相吻合時的情況，而這種情況是并不多見的。有時候，為了追根咒底，弄清三者不一致的原因所在，需要花幾周的時間，做大量的上作，才能得出解決辦法。 福特汽車公司新的應付賬款流程一看便知，跟原先的流程大相徑庭，迥然不冉。主要是由于新的流程完全取消了發(fā)票，辦理應付賬款的辦事人員也就不再需要把購貨訂單、收貨憑證同發(fā)票進行核對。結果表明，情況大不相同?，F(xiàn)在，福特汽車公司雇用辦理向賣方付款等事項的人員的人數(shù)不再是500名，而僅僅是125名。福特汽車公司新的采購流程是：采購部門的一名采購員向供應商發(fā)出購貨訂單，與此同時，將訂單上的有關內容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫供應商跟以往一樣，將貨物發(fā)往買方的收貨點。貨物運到后，收貨點的工作人員通過電腦終端機進行核對，看看已經(jīng)運到的貨物同數(shù)據(jù)庫中貯存的已經(jīng)發(fā)出的購貨訂單的內容記錄兩者是否相符。只有兩種可能性：相符或不相符。如果相符，收貨點的工作人員接收這批貨物，并按電腦終端的鍵，告訴數(shù)據(jù)庫，這批貨物 已經(jīng)運到。數(shù)據(jù)庫現(xiàn)在已記下收到這批貨物，而且，電腦會自動地簽發(fā)一張票并在適當時候杷它發(fā)往供應商。另一方面，如果這批貨物同數(shù)據(jù)庫中已經(jīng)發(fā)出的購貨訂單的內容記錄不相符，那么，收貨點的工作人員拒絕在運貨單上簽收，讓它退還給供應商。 福特汽車公司這次再造的基本概念是簡單明了的。審定支付貨款一事，以往由應付賬款部門負責，現(xiàn)在改在收貨點上辦理。這項工作的原有流程有著迷宮般的復雜性，如：查找材料，暫緩執(zhí)行，記入備忘錄，等等，足以使500名辦事人員或多或少地為此忙忙碌碌。新的流程卻不是這樣。實際上，新的流程實施后，整個應付賬款部門就幾乎沒有繼續(xù)存在的必要。在福特汽車公司的某些部門，例如，在發(fā)動機部，辦理應付賬款的人員減少到只有過去的5。原有的人員中只有極少數(shù)人留下來，繼續(xù)做應付賬款方面的工作，處理出現(xiàn)的特殊情況。 福特汽車公司的采購流程經(jīng)過再造后，打破了原先所運用的那些僵硬的規(guī)定。各行各業(yè)各個企業(yè)在運作中都有自己的一些根深蒂固的規(guī)定，不論這些規(guī)定是否用文字寫出來。 福特汽車公司應付賬款部門的一項規(guī)定是，只有收到了發(fā)票才能付款。 盡管這條規(guī)定難得明確表達出來，但它已成為一種框架，原先的采購流程就是遵循這種框架形成的。福特汽車公司的管理層在著手調整采購流程時，曾認真地提出問題：是否仍想搔照這條規(guī)定辦事?答案是否定的。破除這項規(guī)定的辦法就是取消發(fā)票。于是，福特汽車公司不再實行“發(fā)票收到后才能付款”，改為實行新的規(guī)定“貨物收到后才能付款”。僅僅改一個詞，就為企業(yè)的一項重大的變革奠定了基礎。在福特汽車公司原有的規(guī)定中，作這種一詞改變的，另外還有幾起。它們至今仍在發(fā)揮類似的作用。 例如，福特汽車公司在其下屬卡車制造廠之一實行了更加新的規(guī)定，取代“收到貨物后才能付款”而實行“貨物使用后才能付款”。溫州一些企業(yè)也曾經(jīng)用這種管理辦法，叫“寄售制”，即獲得供應商的供貨的同時積欠供應商的貨款，自己的產(chǎn)品事先銷售回籠了才給供應商付款。我不認為這是一種雙贏的、在供應鏈結構意義上的真正創(chuàng)新。雙贏的創(chuàng)新如VMI（供應商管理的庫存）這種做法，是讓供應商通過電腦可以看到買家的庫存耗用并進行主動補貨，同時節(jié)省了買家通知供應商補貨的人力/時間/紙張單據(jù)消耗的成本。溫州一些企業(yè)當時聽說VMI后說自己的“寄售制”也是VMI，是不正確的?；氐焦乃枷耄蚁胨麜岢@樣的提問，“我們供應鏈上所有的伙伴捆綁在一起，要實現(xiàn)的目標是什么？顧客是誰？我們工作方式應該應該怎樣”。從哈默的這種提問，我想是不會得出“一贏一輸”的權宜創(chuàng)新之計的。該公司對它的一家剎車供應廠商實際上說了這樣的話：“本公司喜歡使用貴公司供應的剎車，并將繼續(xù)用它裝配在本公司制造的卡車上。不過，剎車在裝配到卡車之前是屬于貴公司的，而不是本公司的。剎車只有在我方使用之后，才是屬于我方的，我方才能支付剎車的貨款。我方制造的每一輛卡車在裝配了貴公司供應的剎車，離開裝配線以后，我方定會通過支票將剎車的貨款付給貴公司?！边@一變革使福特汽車公司的采購和收貨流程進一步得到簡化。(此外，這一變革還使誼公司得到其他的好處，即從減少剎車的庫存到改善現(xiàn)金支出等等好處。) 采購剎車的新流程還摧毀了福特汽車公司的另一條規(guī)定公司要始終保持貨源的多源化。至少就卡車的剎車而言，新的規(guī)定是：“我們將擁有單一的貨源，同剎車的這位供應商緊密合作。” 也許有人會感到奇怪：既然從實際效果來看，現(xiàn)在的做法等于剎車的供應廠商給福特汽車公司的剎車庫存提供資助，那么，該供應廠商為什么會同意這一改變呢?該廠商從新的安排中究竟能得到什么好處呢? 第一，誼供應廠商現(xiàn)在得到了承包福特汽車公司下屬誼廠所需剎車的全部供應業(yè)務，而不再只是其中一部分剎車的供應業(yè)務。第二，誼供應廠商由于現(xiàn)在獨自了解到福特汽車公司通過電腦操作的制造卡車的時間表有關福特汽車公司所需卡車剎車數(shù)量，就不再需要像從前那樣，依靠自己的銷售部門提供不那么可靠的預測資料。誼供應廠商從而也能得以改進制造剎車的時間表，減少自己的剎車庫存量。 福特汽車公司對采購工作的流程進行再造這一事實，具體地表明了真正的再造工作還有一個特征，也就是說，要是沒有現(xiàn)代的信息技術，福特汽車公司就不可能作出上述變革。這跟國際商用機器信用公司的再造有異曲同工之處。這兩家公司的新的流程不只是老的流程加上新方法。它們是全新的流程。如果沒有今天的信息技術，這種新流程就不可能出現(xiàn)。例如，在對采購流程進行再造時，要是沒有有關購貨訂單的聯(lián)機數(shù)據(jù)庫，那么，在采購的貨物運到福特汽車公司的收貨點后，點上的工作人員就不可能核定是否要向供應商支付貨款。要是沒有數(shù)據(jù)庫，收貨點上的工作人員會跟以往那樣，不了解福特汽車公司向外單位訂貨的實際情況。當貨物運到后，收貨點上的工作人員的唯一選擇是，跟以往那樣，認為這批貨是訂了的，進行驗收，而把收貨憑證、購貨訂單和發(fā)票三者是否相符的核對工作留給應付賬款部門去做。從理論上說，采購部門可以將每一份購貨訂單的復印件發(fā)送給本公司的每一個收貨點，收貨點上的工作人員能夠將每一批運到的貨物同購貨訂單進行核對對，可是，事實表明，由于顯而易見的原因，這樣一種以書面憑證傳遞為基礎的制度是不切實際的。現(xiàn)代信息技術已經(jīng)使福特汽車公司有可能建立起嶄新的運作方式。同樣，現(xiàn)代信息技術也已經(jīng)使IBM雇用的通才有可能掌握以前只有專門人員才能掌握的信息。 我們說，信息技術在再造中起了必不可少的推動作用。沒有信息技術，就不可能對業(yè)務流程進行再造。我們還將在第五章對此論述。例3：柯達公司 再造的另一個例子是柯達公司Kodak)為迎接競爭挑戰(zhàn)而建立的新產(chǎn)品開發(fā)流程。1987年，柯達公司的者對手富士(Fuji)公司推出一種35毫米、一次性使用的新式照相機。顧客買了這種照相機，裝上的膠卷被用過一次以后，可以把照相機退給沖洗這種膠卷的這家制造廠商。后者把這架照相機拆成零部件，供重新裝配照相機使用?？逻_公司當時還沒有一種照相機能同它匹敵，甚至還沒有一種能同它競爭的產(chǎn)品在設計?？逻_公司按照原先的產(chǎn)品設計流程，從著手設計一直到生產(chǎn)出一種能同富士照相機抗衡的產(chǎn)品，要花70個星期的時間。時間上這樣延遲，會讓富士公司在新開辟的市場上遙遙領先，大獲其利。為了爭時間、奪市場，柯達公司對其新產(chǎn)品開發(fā)流程進行了再造。 新產(chǎn)品開發(fā)流程大多屬于下列兩種情況之一，或者是依次進行，或者是齊頭并進。前者進度緩慢，后者也不快，只是原因有所不同而已。按照依次進行的新產(chǎn)品開發(fā)流程，負責開發(fā)產(chǎn)品某一部分的個人或小組要等到上一道步驟完成之后，才開展自己的工作。例如，首先由照相機箱體的設計人目開始設計機盒，然后由快門設計人員接著設計快門，這以后再是由卷膠卷裝置設計人員接著開展工作，等等。正因如此，設計過程緩慢也就不足為奇了。 按照齊頭井進的產(chǎn)品設計流程，照相機的各個組成部分的設計工作是同時進行的，最后，將各個部分組裝成照相機整機。不過，這種方法也有自己的問題：各個組成部分的設計工作相互之間往往不協(xié)調。其原因在于，即便是各個設計小組從照相機的同一種基本設計出發(fā)進行自己的設計工作，但是，一個組在設計上所作的變動(往往是一些改進)，其他的組是難以及時知曉的。于是，新設計的照相機在準備投產(chǎn)之前，還要回到設計上作一番調整。 柯達公司原先的新產(chǎn)品開發(fā)流程一部分是依次進行的，一部分是齊頭并進的，但進度都很慢。該公司的照相機設計工作是齊頭并進的，也就同時存在著這種方法的上述問題，而制造部門的模具設計工作是在照相機設計完畢后才開始。于是，柯達公司制造部門的上程技術人員要在照相機設計人員啟動設計工作后，等上28個星期，才能著手開展自己的工作。 柯迭公司對新產(chǎn)品開發(fā)的流程進行了再造，辦法是創(chuàng)造性地運用了一種新技術。這種新技術名叫計算機輔助設計計算機輔助制造(CADCAM)。這種技術可以讓工程人員不是在制圖桌上，而是在電腦智能終端旁從事設計工作。 利用電腦顯示屏取代田紙，僅此一項便能提高設計人員個人的工作效率。不過，如此利用電腦技術對于新產(chǎn)品開發(fā)的整個流程的影響還是有限的。 柯達公司之所以能對其新產(chǎn)品開發(fā)的整個流程進行再造，是由于利用了一種技術，即產(chǎn)品設計的整套數(shù)據(jù)庫。這種數(shù)據(jù)庫每天把每一名工程技術人員的工作成果收集起來，并將各個成員的成果結合咸一個互相連貫的整體。 每天上午上班后，設計小組和個人檢查一下，看看別的組、別的人員前一天的工作有沒有給自己的工作或給整個設計工作帶來問題。如果帶來了問題，就能夠立即著手解決問題，而不是像先前那樣，徒勞地工作了幾個星期或幾個月之后，再去解決問題。此外，這種技術還可以讓制造部門的工程技術人員在新產(chǎn)品開發(fā)啟動后只輕過10個星期，就能著手進行自己所擔負的模具設計工作，也就是緊跟在設計人員吏出某種款式的新產(chǎn)品的第一個原型之后，就著手模具設計。 柯達公司這種新的設計流程叫作協(xié)調一致工程。它已廣泛應用于航空和航天工業(yè)以及汽車工業(yè)，現(xiàn)在又在消費品生產(chǎn)方面開始吸引追隨者?？逻_公司運用了協(xié)調一致工程，使35毫米、一次性照相機從概念到投產(chǎn)的新產(chǎn)品開發(fā)整個流程所需的時間減少了將近一半，也就是減少到28個星期。此外，由于再造設計流程后，模具設計人員可以在產(chǎn)品設計完成之前，開展自己的設計工作，可以從容地推敲、運用專業(yè)知識去設計模具，使之既便于制造，所花費用又不大?？逻_公司已經(jīng)使其一次性照相機的模具制造費用和照相機的生產(chǎn)成本降低了25%。 從上述三個例子可以看到具體介紹企業(yè)再造的實際情況，盡管其中有的例子發(fā)生在我們提出再造企業(yè)(重新設計企業(yè)業(yè)務工作)這個名稱之前。這些例子具體說明了企業(yè)再造的四個必不可少的特征，具體體現(xiàn)了下述定義，即再造乃是針對企業(yè)業(yè)務流程的“基本”問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度亡取得重大的進展。 在上述三個例子中，還出現(xiàn)了下列幾個課題。本書以后還將以較大的篇幅劉之論述。它們足： 以流程為導向 國際商用機器信用公司、福特汽車公司和柯達公司所取得的進展，并不呈靠把注意力放在既定部門范圍內的、狹義的操作和工作上。反之，這些進展的取得都足由于不顧部門界限，把注意力集中在整個的業(yè)務流程信用審核流程、物資采購流程或產(chǎn)品開發(fā)流程上。 雄心壯志 在上述任何一個例子中，點點滴滴的細小的改良是不夠的，不足以解決問題。上述三家公司都旨在取得突破性進展。例如，福特汽車公司在再造其應付賬款的流程中，越過難點一20的賬單，致力于80的賬單的解決辦法。 打破常規(guī) 上述每一家公司在再造自己的工作流程時，都打破了舊的傳統(tǒng)。專業(yè)分工、依次進行、定時操作等等規(guī)定都被有意識地拋棄了。 創(chuàng)造性地運用信息技術 上述公司之所以有可能打破常規(guī)，建立起新模式的流程，是由于借助了現(xiàn)代信息技術。它起了催化劑的作用，使各種組織能以跟以往根本不同的方式方法進行工作。 不應誤解再造 那些通過道聽途說而了解“再造”的人，以及那些剛剛開始知道“再造”這一概念的人往往會匆忙作出結論：“再造”跟人們已經(jīng)熟悉的改善企業(yè)經(jīng)營的其他計劃大致相同，如此而已。他們會說：“噢，我懂了。再造不過是緊縮機構和人員的別名而已?！彼麄兓蛘甙言僭旄淖兘Y構或經(jīng)營上的其他一些短期性的補救性措施等同起來。實際情況完全不是這樣。再造根本不同于上述其他任何一種改善企業(yè)經(jīng)營的計劃，也根本不同于任何補救性措施，即使兩者有某種共同的前提。 首先，盡管信息技術在企業(yè)再造中起了顯著的作用，但迄今已經(jīng)可以看得清楚：再造與自動化并不是一回事。利用信息技術使現(xiàn)有的流程自動化，這類似于重新鋪