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企業(yè)薪酬制度與員工激勵(lì)問題探討薪酬雙刃合理運(yùn)用 激勵(lì)措施多樣并舉運(yùn)用好薪酬制度的“雙刃”*置業(yè)發(fā)展有限公司摘要：隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各大中型、包括小型企業(yè)都在積極進(jìn)行內(nèi)部改革，并重點(diǎn)對員工薪酬進(jìn)行調(diào)整，最大限度的激發(fā)員工積極性，以便提高自身的核心競爭力。當(dāng)傳統(tǒng)的薪酬體制在人才吸引與留用方面不再具備競爭優(yōu)勢，而中小型的競爭對手靈活的用人機(jī)制又占了上風(fēng)時(shí)，昔日的龍頭企業(yè)在薪酬體制和員工激勵(lì)方面該如何應(yīng)對？這是本文著重要探討的問題。為適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)完善，大中型、包括小型企業(yè)都積極進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部改革，并重點(diǎn)對員工薪酬進(jìn)行調(diào)整，力圖最大限度的激勵(lì)員工工作積極性，創(chuàng)造最大的企業(yè)利潤。案例：*置業(yè)發(fā)展有限公司為南山集團(tuán)公司下屬公司，集團(tuán)公司創(chuàng)始于1978年，現(xiàn)已發(fā)展成為以民營股份制經(jīng)濟(jì)為主體，多產(chǎn)業(yè)并舉發(fā)展的國家級大型企業(yè)集團(tuán)，在集團(tuán)公司幾十年的發(fā)展過程中，形成了相對固定的分公司薪酬制度，現(xiàn)階段多個(gè)產(chǎn)業(yè)模塊并存，各產(chǎn)業(yè)模塊使用的薪酬制度基本相同，但隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，駐煙企業(yè)的薪酬出現(xiàn)了多個(gè)明顯問題。問題一：針對房地產(chǎn)行業(yè)而言，其行業(yè)特點(diǎn)決定了銷售、前期、技術(shù)及預(yù)決算等崗位薪酬制度具有特殊性，但受集團(tuán)公司總體薪酬制度影響，分公司對薪酬制度的改革、變通權(quán)限相對較小。問題二：我公司在煙臺地區(qū)的企業(yè)知名度相對較高，但相較地區(qū)同等規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)，在福利待遇、休假制度及績效獎(jiǎng)金等多方面制度的制定上都出現(xiàn)優(yōu)于我公司的情況基本與之持平，并無明顯競爭優(yōu)勢。問題三：外來房地產(chǎn)企業(yè)為了盡快打開煙臺市場，在重點(diǎn)崗位招聘時(shí)，提出了十分豐厚的薪資及福利待遇，對房地產(chǎn)市場造成了較大的沖擊。一、薪酬管理與員工激勵(lì)的定義制度（一）薪酬的定義1、企業(yè)薪酬，是指企業(yè)對為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)以法定貨幣和法定形式定期或不定期支付給員工的一種勞動(dòng)報(bào)酬。薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬。2、內(nèi)在薪酬，包括參與決策、較大的責(zé)任、個(gè)人成長機(jī)會(huì)、較大的工作自由及自由裁定權(quán)、較有趣的工作、活動(dòng)的多元化等內(nèi)容。3、外在薪酬,分為直接薪酬、間接薪酬、非財(cái)務(wù)性薪酬。直接薪酬的內(nèi)容有基本薪資、加班及假日津貼、績效獎(jiǎng)金、利潤分享、股票認(rèn)購權(quán)等；間接薪酬的內(nèi)容有保健計(jì)劃、非工作時(shí)間之給付、服務(wù)及額外津貼等；非財(cái)務(wù)性薪酬的內(nèi)容有較喜歡的辦公室裝璜、較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務(wù)用名片、動(dòng)聽的頭銜等。（二）薪酬管理的定義薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。薪酬管理作為人力資源管理的核心職能，與其它職能密切相關(guān)，在企業(yè)管理中發(fā)揮著不可估量的作用。目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。從對員工的激勵(lì)角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵(lì)性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等;另一類是內(nèi)在激勵(lì)性因素，如員工的個(gè)人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。（三）員工激勵(lì)的定義從組織行為學(xué)上講，員工績效=能力*動(dòng)機(jī)激發(fā)程度，當(dāng)能力一定的情況下，員工績效取決于動(dòng)機(jī)激發(fā)程度的大小。所謂動(dòng)機(jī)激發(fā)程度，即我們所說的激勵(lì)，是通過調(diào)動(dòng)人的工作積極性，把其潛在的能力充分地發(fā)揮出來。從組織的角度來說，管理者激勵(lì)下屬，就是要激發(fā)和鼓勵(lì)下屬朝著組織所期望的目標(biāo)表現(xiàn)出積極主動(dòng)的、符合要求的工作行為。二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度存在問題分析一、 （一）宏觀問題分析1、外部行業(yè)環(huán)境競爭激烈。外來房地產(chǎn)企業(yè)為打開本地市場，拋開原有的薪酬體系，提供豐厚的薪資及福利待遇，吸引重點(diǎn)崗位關(guān)鍵人才。不具備外部競爭力的薪酬制度使大型企業(yè)在應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境時(shí)顯得捉襟見肘。2、人力資源系統(tǒng)不盡完善。現(xiàn)代企業(yè)將大部分注意力轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)項(xiàng)目的同時(shí)，忽視了人力資源系統(tǒng)的建設(shè)，人力資源六大模塊未能相輔相成的發(fā)揮作用，縱使有再完善的企業(yè)薪酬體系，如果沒有配套的績效考核、開發(fā)培訓(xùn)等輔助，那么企業(yè)薪酬終歸是個(gè)佯裝駭人的紙老虎。二、 （二）微觀問題分析1、薪酬策略缺乏方向性集團(tuán)有集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，下屬公司有根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略分解的公司戰(zhàn)略，沒有與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的薪酬策略的指導(dǎo)，薪酬計(jì)劃的實(shí)施就必然缺乏方向性。不同的企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理、員工激勵(lì)也有不同的需求，“一鍋端”的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。2、薪酬設(shè)計(jì)缺乏激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)有兩個(gè)原則：對外競爭性和對內(nèi)公平性。很多企業(yè)薪酬水平?jīng)]有整體性的升降級,工資調(diào)整隨意性很大,是運(yùn)動(dòng)性管理,沒有制度約束，常年保持在一個(gè)水平不動(dòng)；而在對內(nèi)管理上，只注意到薪酬的“保健”功能，忽視了薪酬的激勵(lì)功能。比如工齡工資具有按績與貢獻(xiàn)進(jìn)行分配的性質(zhì),而很多企業(yè)實(shí)行的工齡工資是等額逐增的調(diào)整方法,顯然未盡合理。3、激勵(lì)手段過于貧乏薪酬管理是員工激勵(lì)的核心模式。但很多企業(yè)的僅憑借片面的物質(zhì)薪酬來激勵(lì)員工績效，而忽視了內(nèi)在薪酬、間接薪酬和非財(cái)務(wù)薪酬的作用。長時(shí)間采用這種單一的激勵(lì)模式既增加了企業(yè)的人力成本，又降低了員工對該模式的邊際激勵(lì)效應(yīng)，得不償失。三、 （三）SWOT分析南山置業(yè)的薪酬模式仍具備一定的優(yōu)勢和機(jī)會(huì)，現(xiàn)結(jié)合以上劣勢和威脅進(jìn)行匯總分析。內(nèi)部優(yōu)勢（S）劣勢（W）組織1、具備統(tǒng)一的薪酬體系2、員工福利較好3、員工自由度較高，晉升空間較大1、關(guān)鍵崗位薪酬低于市場水平2、薪酬與績效配套不足3、激勵(lì)模式單一外部機(jī)會(huì)（O）威脅（T）環(huán)境1、集團(tuán)企業(yè)知名度較高2、集團(tuán)加強(qiáng)薪酬改革重視力度3、房地產(chǎn)行業(yè)隨著市場經(jīng)濟(jì)大洗牌，很多企業(yè)因過高人力成本入不敷出，導(dǎo)致人才流失1、集團(tuán)未能充分放權(quán)，薪酬改革方式局限；2、人才市場環(huán)境競爭激烈，關(guān)鍵崗位薪資水平呈現(xiàn)泡沫趨勢四、 三、薪酬體系與員工激勵(lì)模式優(yōu)化策略五、 （一）導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí),設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。房地產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)、銷售部門基本定位在發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，可根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橐陨喜块T高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置薪酬特區(qū)，逐步構(gòu)建核心競爭力。六、 （二）建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)體系薪酬設(shè)計(jì)以職位體系為基礎(chǔ)，充分考慮內(nèi)部一致性和外部競爭力。通過工作分析和評價(jià)，撰寫職位說明書，對職位評價(jià)后再進(jìn)行相對價(jià)值排序來滿足內(nèi)部一致性；而在外部競爭力方面，選擇標(biāo)桿職位，搜集、分析市場信息，劃出市場薪酬曲線，并據(jù)此調(diào)整或指定企業(yè)薪酬政策線。以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，可以有效的解決“大鍋飯”的薪酬現(xiàn)狀。七、 （三）加強(qiáng)績效考核等配套體系建設(shè)八、 績效考核作為人力資源六大職能之一，能夠有效的配合薪酬體系，將薪酬方案落到實(shí)處。績效考核結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用實(shí)質(zhì)上是將組織認(rèn)可的有效績效通過薪酬予以回報(bào)和激勵(lì)，具體方式是通過將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融入個(gè)人業(yè)績中，使薪酬管理充分發(fā)揮“雙刃”作用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)。九、 （四）創(chuàng)新“內(nèi)在薪酬”的激勵(lì)模式十、 現(xiàn)代社會(huì)的企業(yè)員工在追求工作績效的同時(shí)，更加注重工作生活質(zhì)量的提高。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)軟環(huán)境的建設(shè)，努力營造一個(gè)積極向上，并且相對寬松和諧的工作環(huán)境和氛圍。具體措施包括：加強(qiáng)培訓(xùn)，建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織，滿足員工需求的同時(shí)確保人力資本增值；鼓勵(lì)員工參與決策，賦予較大的權(quán)利和義務(wù)，樹立其主人翁責(zé)任意識。十一、 （五）建立多重職業(yè)生涯發(fā)展通道現(xiàn)代企業(yè)的組織架構(gòu)變革，為部門和員工帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，也讓各專業(yè)的多方向發(fā)展逐步代替了單一的官本位晉升通道。通過建立多重職業(yè)生涯發(fā)展通道，有更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)便于員工找到與自己興趣相符的工作，從而充分激發(fā)其內(nèi)在潛力，提高個(gè)人績效。建立技術(shù)、管理等雙重或多重職業(yè)通道，使每一種技術(shù)等級對應(yīng)相應(yīng)的管理等級，有效地解決了專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的升遷和激勵(lì)問題。（六）構(gòu)建和諧的企業(yè)文化，十二、 企業(yè)文化是員工激勵(lì)的基礎(chǔ)，是一種戰(zhàn)略性的軟體資源。和諧的企業(yè)文化一方面能夠促進(jìn)員工個(gè)體的積極性和能動(dòng)性，并對員工的生存和發(fā)展的手段、目標(biāo)具有導(dǎo)向作用；另一方面，對不符合企業(yè)發(fā)展的價(jià)值取消和行為方式具有自我調(diào)節(jié)和免疫作用，通過各項(xiàng)制度文化的激勵(lì)和約束，使團(tuán)隊(duì)和個(gè)人朝著正確的方向而奮斗。因此，構(gòu)建和諧的企業(yè)文化是薪酬管理和員工激勵(lì)的有效保障。十三、薪酬1作為人力資源管理核心的薪酬管理，經(jīng)歷了從傳統(tǒng)薪酬管理到戰(zhàn)略性薪酬管理的變革。戰(zhàn)略性薪酬管理成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的有力武器之一，構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系能夠幫助企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確應(yīng)對外部市場的變化，有助于企業(yè)從戰(zhàn)略高度全面考慮薪酬收入分配，達(dá)到吸引和留住核心員工目的，支持和保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。請?jiān)诶碚撆c實(shí)踐結(jié)合的基礎(chǔ)上，就如何構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系展開論述。戰(zhàn)略性薪酬管理體系的構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理將薪酬問題提到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，考慮的是如何幫助企業(yè)在市場競爭中獲得勝利。戰(zhàn)略性薪酬管理體系是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，主動(dòng)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，選擇與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略、支持和幫助組織獲取和保持競爭優(yōu)勢的薪酬管理體系。這就是要求構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系要掌握企業(yè)面臨的內(nèi)部環(huán)境因素，明確企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬的目標(biāo)、薪酬激勵(lì)的重點(diǎn)、薪酬戰(zhàn)略的類型等。一、構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系的內(nèi)外部影響因素（一）、外部影響因素1、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。（1）通貨膨脹水平。通貨膨脹水平的提高會(huì)促使薪酬水平的增長，影響著薪酬管理體系的構(gòu)建。（2）勞動(dòng)力供求關(guān)系。薪酬與勞動(dòng)力供求之間存在著互動(dòng)的關(guān)系，薪酬是勞動(dòng)力供求均衡的結(jié)果。（3）國家有關(guān)法律法規(guī)。每個(gè)國家都制訂了與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)，對微觀薪酬水平進(jìn)行干預(yù)和引導(dǎo)。（4）經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的開放性。開放程度影響著企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略過程中參照系的選擇2、行業(yè)環(huán)境。（1）行業(yè)競爭。行業(yè)競爭的激烈成都影響企業(yè)的薪酬定位和薪酬市場價(jià)格。（2）行業(yè)的性質(zhì)。行業(yè)技術(shù)含量、熟練工人的比例、人均資本占有量和產(chǎn)業(yè)集群程度等因素不同，薪酬戰(zhàn)略就有較大的差異。（3）行業(yè)工會(huì)的談判力。在集體談判薪酬決定機(jī)制下，行業(yè)工會(huì)的談判力決定著行業(yè)薪酬的結(jié)構(gòu)和水平。（二）、內(nèi)部影響因素1、企業(yè)生命周期。不同生命周期的企業(yè)具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬系統(tǒng)來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。2、企業(yè)價(jià)值觀。一個(gè)有效地整體性薪酬體系是建立在支持企業(yè)的薪酬哲學(xué)理念或價(jià)值觀基礎(chǔ)上的，這時(shí)使薪酬分配上的大量投資得到征得回報(bào)率的必要條件。3、企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略明確了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，薪酬管理體系必須與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，才能激勵(lì)員工的行為朝企業(yè)倡導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)變。4、人員特征。不同員工的激勵(lì)需求有所不同，技能和學(xué)歷水平也不同，因此薪酬管理體系的構(gòu)建要考慮到員工特征方面的差異。二、戰(zhàn)略性薪酬管理體系構(gòu)建的主要內(nèi)容（一）薪酬的目標(biāo)戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)是：從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢提供支持，有效地發(fā)揮其吸納、維系和激勵(lì)優(yōu)秀員工的作用。薪酬目標(biāo)可以分為效率、公平和合法。具體來說，效率是指提高員工工作績效和產(chǎn)品質(zhì)量，取悅消費(fèi)者，并有效地控制勞動(dòng)成本。公平強(qiáng)調(diào)在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí)，既能體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)又能滿足員工的需要。合法要求企業(yè)在薪酬管理體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意遵守相關(guān)法律法規(guī)，并適時(shí)調(diào)整。（二）吸籌激勵(lì)的重點(diǎn)戰(zhàn)略性薪酬管理體系的構(gòu)建必須明確激勵(lì)的重點(diǎn)部門與人員。根據(jù)“20/80原則”，企業(yè)中80%的業(yè)績是由20%的人才創(chuàng)造的，這部分員工就是企業(yè)在戰(zhàn)略性薪酬管理中激勵(lì)的重點(diǎn)對象。根據(jù)承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任的大小，不同部門、不同層次的人員在執(zhí)行與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過程中發(fā)揮著不同的作用，要使戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行并取得成功，戰(zhàn)略性薪酬管理必須關(guān)注那些承擔(dān)較大戰(zhàn)略責(zé)任的部門與人員。通過核心部門和核心人員的確定，企業(yè)明確了薪酬管理的激勵(lì)重點(diǎn)，同事針對不同的激勵(lì)重點(diǎn)，企業(yè)還可以采取特殊的薪酬激勵(lì)方式，如對高層管理者實(shí)行年薪制、股票期權(quán)計(jì)劃等。（三）薪酬戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略性薪酬必須與企業(yè)的戰(zhàn)略類型具有高度的相容性，薪酬必須關(guān)注企業(yè)成功所需的因素。不同的企業(yè)都會(huì)采用合適自己競爭的戰(zhàn)略，并以此來建立自己的競爭優(yōu)勢。1、低成本薪酬戰(zhàn)略。與低成本企業(yè)競爭戰(zhàn)略相匹配。低成本薪酬戰(zhàn)略要求企業(yè)在總體薪酬支出水平一定的條件下，雇用較少量的高效率員工或者雇用較多效率較低的員工來完成既定的生產(chǎn)任務(wù)。2、差異化薪酬戰(zhàn)略。與差異化企業(yè)競爭戰(zhàn)略相匹配。差異化薪酬戰(zhàn)略要求員工高水平的協(xié)調(diào)和配合，在此背景之下，采用團(tuán)隊(duì)薪酬制度，提供較高的額外補(bǔ)貼是薪酬管理體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)。3、專一化薪酬戰(zhàn)略。與專一化薪酬戰(zhàn)略相匹配。專一化薪酬戰(zhàn)略要求企業(yè)提供遠(yuǎn)高于市場水平的薪酬來提高企業(yè)基數(shù)人才的忠誠度，重視技術(shù)等級和任職資格，采用股權(quán)和期權(quán)等長期激勵(lì)方法。（四）薪酬戰(zhàn)略態(tài)勢薪酬戰(zhàn)略態(tài)勢必須與企業(yè)戰(zhàn)略的態(tài)勢相適應(yīng)，薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計(jì)必須符合企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的發(fā)展趨勢。1、初創(chuàng)期薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略重點(diǎn)是幫助企業(yè)吸引和留住關(guān)鍵人才，鼓勵(lì)創(chuàng)新。薪酬設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)部門或者個(gè)人的業(yè)績，設(shè)立較高的績效獎(jiǎng)金，采用股權(quán)、期權(quán)或者未來職務(wù)等長期激勵(lì)方式。2、快速成長期薪酬戰(zhàn)略。薪酬設(shè)計(jì)堅(jiān)持多樣化和經(jīng)營地域性的原則，在適當(dāng)提高基本薪酬和福利的同時(shí)，鼓勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)，突出績效薪酬和可變薪酬的應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)長期激勵(lì)的重要性。3、成熟穩(wěn)定期薪酬戰(zhàn)略。提供給員工很高的基本薪酬和福利，績效獎(jiǎng)金則相對較少，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)效率和薪酬，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持相對穩(wěn)定，薪酬水平也應(yīng)該維持大體相同的增長比例。4、衰退收縮期薪酬戰(zhàn)略。提供給核心員工較高的基本薪酬和福利，對中高層管理人員承諾若變動(dòng)一次性支付巨額補(bǔ)償金，實(shí)施管理層和員工持股計(jì)劃。（五）薪酬水平策略薪酬的水平策略強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與競爭對手的薪酬之間的關(guān)系，供企業(yè)選擇的薪酬水平策略有：1、市場領(lǐng)先策略。采用這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中處于領(lǐng)先地位，一些處于高速成長期的高科技企業(yè)為了吸引優(yōu)秀人才，提高市場占有率，加速企業(yè)擴(kuò)張通常會(huì)采取市場領(lǐng)導(dǎo)策略。2、市場跟隨策略。跟隨策略是根據(jù)市場平均水平確定企業(yè)的薪酬水平的一種常用做法。實(shí)施這種薪酬水平策略的企業(yè)往往既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手的成本保持基本一致，同時(shí)又希望自己能夠吸引和保留員工。3、成本導(dǎo)向策略。成本導(dǎo)向策略也叫落后薪酬水平策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時(shí)只考慮盡可能的節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。4、混合薪酬策略?；旌闲匠瓴呗杂挚梢苑譃樯细呦碌筒呗院蜕系拖赂卟呗浴Ｉ细呦碌筒呗允侵父邔尤藛T的薪酬略高于市場的平均水平，基層人員的薪資略低于市場平均水平。上高下低策略是指基層人員的薪資水平略高于市場的平均水平，高層人員的薪資略低于市場的平均水平。（六）、薪酬結(jié)構(gòu)策略企業(yè)員工的薪酬構(gòu)成一般分為基本薪酬、績效薪酬、員工福利和長期薪酬四部分，對四種薪酬形式進(jìn)行不同的組合，就形成不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略：1、彈性薪酬模式。這是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬模式，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位。2、穩(wěn)定薪酬模式。這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模式，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位。3、比例薪酬模式。這是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模式，績效薪酬和基本薪酬各占一定比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時(shí)，這種薪酬模式可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模式。三、戰(zhàn)略性薪酬管理體系的模型明確了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的主要內(nèi)容后，就可以從戰(zhàn)略層面、制度層面和技術(shù)層面三個(gè)層面來建立戰(zhàn)略性薪酬管理體系的模型框架。如下圖所示：戰(zhàn)略性薪酬管理體系的戰(zhàn)略層面，如企業(yè)的使命與追求、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價(jià)值觀和技術(shù)層面的具體實(shí)施技術(shù)與步驟，如工作分析、工作評價(jià)、市場薪酬調(diào)查、薪酬分級等本文不加贅述。結(jié)束語戰(zhàn)略性薪酬管理最早出現(xiàn)于國外，國外企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理上有許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，這些都是我國企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理過程中急需借鑒的財(cái)富。但是，我們不能一味的照搬理論或者是國外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)方法，我們要依據(jù)國家的政策、法規(guī)，順應(yīng)社會(huì)環(huán)境的變化，利用企業(yè)現(xiàn)有的資源，建立屬于中國的中國化戰(zhàn)略性薪酬管理體系。薪酬2企業(yè)生命周期理論將企業(yè)發(fā)展階段分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期，不同生命周期階段有不同的特征和問題。企業(yè)應(yīng)依據(jù)其發(fā)展階段的不同，制定不同的戰(zhàn)略，而要有效實(shí)現(xiàn)不同時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，離不開具有針對性的戰(zhàn)略性薪酬體系的建立和實(shí)施。請?jiān)诶碚撆c實(shí)際結(jié)合的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)生命周期不同階段的特點(diǎn)和要求，系統(tǒng)闡述與其相應(yīng)的戰(zhàn)略性薪酬策略?；谄髽I(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略性薪酬策略在企業(yè)生命周期的理論和方法中，企業(yè)被看成是一個(gè)機(jī)體，需要在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)程序方面做大量的綜合性工作。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)離不開員工的高度承諾，薪酬是企業(yè)為員工提供的生活保障，也是企業(yè)吸引優(yōu)秀員工并調(diào)動(dòng)員工積極性的一種重要手段。企業(yè)在生命周期的不同階段有不同的矛盾和特點(diǎn)，因此，應(yīng)制定不同的戰(zhàn)略來化解矛盾與危機(jī)，隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，其薪酬策略的重心也有所不同，采取的措施也相應(yīng)的有所變化，以適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。企業(yè)根據(jù)自身的條件，不斷地采取不同的薪酬策略，才有可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。如果不能妥善解決這一點(diǎn)，即使有完美的產(chǎn)品和有效的組織、即使經(jīng)營者有很強(qiáng)的個(gè)人魅力，企業(yè)也僅能形成短暫的輝煌，很難獲得可持續(xù)發(fā)展。一 初創(chuàng)期（一） 企業(yè)初創(chuàng)期的特點(diǎn)1. 初創(chuàng)期企業(yè)面臨著生存壓力，其目標(biāo)是求生存、促銷售。企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)在市場、產(chǎn)品創(chuàng)新及產(chǎn)品策略管理以及多方、低成本地籌措資金。2. 企業(yè)資金緊缺、財(cái)務(wù)壓力大、生產(chǎn)能力小，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，花色品種不多，產(chǎn)品的市場占有率低，市場知名度低，競爭對手多。3. 企業(yè)人才少，管理水平低，管理不規(guī)范，依靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，主要依靠創(chuàng)業(yè)者的熱情和個(gè)人魅力以及極高的創(chuàng)業(yè)精神，高層管理人員往往親力親為。4. 企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是吸引和留住關(guān)鍵人才，鼓勵(lì)創(chuàng)新，并注意發(fā)現(xiàn)技術(shù)型和管理型人才，促進(jìn)人才組織化，幫助員工設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯。（二） 企業(yè)初創(chuàng)期的戰(zhàn)略性薪酬策略1. 初創(chuàng)期企業(yè)只能采取彈性薪酬策略。在薪酬系統(tǒng)中更強(qiáng)調(diào)部門或個(gè)人業(yè)績，設(shè)立較高的績效獎(jiǎng)金，采用較低水平的基本薪酬和福利。2. 對于企業(yè)急需的技術(shù)人才、管理人才和市場營銷人才，企業(yè)向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用股權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長期激勵(lì)代替當(dāng)前的高薪。3. 針對不同層次的員工采取不同的薪酬策略，對低層次的一般業(yè)務(wù)人員和行政人員維持低水平的基本薪酬和福利，但設(shè)計(jì)較高的績效獎(jiǎng)金和股份獎(jiǎng)勵(lì)或者期權(quán)。如微軟公司在創(chuàng)業(yè)之初，采取了基本薪酬滯后市場水平而浮動(dòng)薪酬和股權(quán)所占比例較大的結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略，只要員工有杰出的績效表現(xiàn)和對組織的高度承諾，有可能在以后得到豐厚的可變薪酬、績效加薪、收益分享以及股票選擇權(quán)等。二、快速成長期（一）企業(yè)快速成長期的特點(diǎn)1.進(jìn)入成長期，企業(yè)的有形資產(chǎn)已具有一定規(guī)模，無形資源也急劇增加。企業(yè)的產(chǎn)品，服務(wù)已打入市場，受到客戶的認(rèn)可，生產(chǎn)能力迅速擴(kuò)大，銷售量也有所增加，資金壓力緩解，市場競爭能力增強(qiáng)。2.企業(yè)在戰(zhàn)略上以質(zhì)量求生存，在顧客與社會(huì)的關(guān)注下更注重塑造自身的形象。創(chuàng)業(yè)者和員工對未來充滿自信。3.企業(yè)組織逐步規(guī)范化，有一定的工作程序和規(guī)章制度，分工開始明確，機(jī)構(gòu)增加，開始實(shí)施授權(quán)管理，中高層管理層級出現(xiàn)大量的職位空缺。4.企業(yè)的戰(zhàn)略是關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容，企業(yè)通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強(qiáng)化組織優(yōu)勢，同時(shí)注重自身力量的增強(qiáng)和自我擴(kuò)張，并試圖實(shí)施縱向一體化、橫向一體化或者多元化等一體化戰(zhàn)略。 人力資源戰(zhàn)略是加強(qiáng)組織建設(shè)和人才培養(yǎng)，大量吸納高級人才，既要努力吸收“新鮮血液”來充實(shí)管理層，但又要保持企業(yè)原有人員的忠誠度，留住核心員工。（二）企業(yè)快速成長期的戰(zhàn)略性薪酬策略1.快速成長期的企業(yè)薪酬策略必須要顯示其外部競爭性，需要向員工提供高于市場水平的基本薪酬和福利待遇，尤其是對高級管理、營銷以及科研人才給予足夠的保持或獎(jiǎng)勵(lì)。2.依照美國管理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，薪酬體系的設(shè)計(jì)一定要重視內(nèi)部公平性，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，以穩(wěn)定新、老員工隊(duì)伍。3.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，要為員工提供利潤分享年股票期權(quán)，充分展示才能的平臺，以及充足的上升空間，甚至給予部分人才以自我實(shí)現(xiàn)的需要。如可口可樂中國公司，當(dāng)期處于快速成長期時(shí)，未來增強(qiáng)人才競爭優(yōu)勢，公司根據(jù)勞動(dòng)力市場薪酬調(diào)查報(bào)告，做出每年給員工多發(fā)三個(gè)半月基本薪酬的決定，保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業(yè)平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的規(guī)定為員工支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保險(xiǎn)金之外，并根據(jù)公司情況增加補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)金，以及向員工提供普通團(tuán)體意外險(xiǎn)和住房貸款計(jì)劃等。另外在強(qiáng)化傭金、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)措施的同時(shí)，開始注重采用股票期權(quán)等長期激勵(lì)手段。三、成熟穩(wěn)定期（一）企業(yè)成熟穩(wěn)定期的特點(diǎn)1.成熟期企業(yè)銷量、利潤、職工、規(guī)模、市場占有率、競爭能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、社會(huì)認(rèn)可度等都達(dá)到了最佳狀態(tài)，主要業(yè)務(wù)、市場份額和企業(yè)資源相對穩(wěn)定。2.企業(yè)積累了比較豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，管理已經(jīng)規(guī)范化，制度化，內(nèi)部形成經(jīng)理人隊(duì)伍。3.此時(shí)由于企業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定，工作的挑戰(zhàn)性和豐富性減弱，很多經(jīng)理人在職業(yè)生涯中遭遇到了瓶頸。4.企業(yè)的戰(zhàn)略是維持自己已經(jīng)擁有的技能和市場份額，不斷挖掘潛在的市場需求，市場營銷、業(yè)務(wù)流程重組、價(jià)值鏈的創(chuàng)新、保持顧客忠誠度等成為管理的重要方面。5.在人力資源方面注重建立跨部門的團(tuán)隊(duì)，打造“以人為本”的組織文化，簡歷“學(xué)習(xí)型組織”，采取多樣化的激勵(lì)手段，建立人力資源儲(chǔ)備庫，采取比競爭對手更為優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略。（二）企業(yè)成熟穩(wěn)定期的戰(zhàn)略性薪酬策略1.成熟期企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的思路是專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬體系，根據(jù)企業(yè)的崗位職能、層級、重要性簡歷企業(yè)統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬制度。2.成熟期企業(yè)憑借自身視力，其薪酬已經(jīng)具有較強(qiáng)的外部競爭性，員工們越來越看重的是薪酬的內(nèi)部公平性，因此，應(yīng)該特