破解家族企業(yè)績(jī)效考核的瓶頸.doc

破解家族企業(yè)績(jī)效考核的瓶頸績(jī)效考核工作是家族企業(yè)人力資源部門的重要工作之一，績(jī)效考核工作規(guī)范化是公司走上規(guī)范化的必經(jīng)環(huán)節(jié)，成功的績(jī)效考核工作無論對(duì)家族企業(yè)，還是員工都有很重要的意義，能夠不斷提升公司的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷提升個(gè)人績(jī)效和公司績(jī)效，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)的達(dá)成。 一、績(jī)效考核需要有最簡(jiǎn)單最有效的方法 績(jī)效考核體系是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)，是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。它需要通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)。 很多家族企業(yè)的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實(shí)現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的時(shí)候習(xí)慣性的陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進(jìn)了很多先進(jìn)的績(jī)效考核工具，制定了長(zhǎng)篇大論的績(jī)效管理制度，設(shè)計(jì)了大量的績(jī)效考核表單，規(guī)劃了完備的績(jī)效考核流程。等到績(jī)效實(shí)施的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)操作起來非常的困難。所以，簡(jiǎn)單有效的績(jī)效考核在于：抓住主要矛盾；績(jī)效考核工具不趕時(shí)髦，適用有效就好；績(jī)效管理制度簡(jiǎn)明扼要，清晰易懂；績(jī)效考核表單的數(shù)量適可而止，同時(shí)要提高表單的柔性；績(jī)效考核流程的路線清晰明了，重點(diǎn)控制考核流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？傊?，衡量績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)水平關(guān)鍵在于是否能夠落地執(zhí)行。 重要提示 績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)一定要有最簡(jiǎn)單最有效的方法，循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)，逐層深入，切忌“一口吃個(gè)大胖子”。 二、績(jī)效考核的過程必須要多溝通 溝通是績(jī)效管理中非常關(guān)鍵、需要不斷強(qiáng)調(diào)的問題，也是大家最容易忽視的問題。在績(jī)效管理中，溝通不僅僅是簡(jiǎn)單的針對(duì)工作完成情況進(jìn)行核實(shí)，也不是為了績(jī)效評(píng)分討價(jià)還價(jià)，績(jī)效溝通的根本目的，就是對(duì)員工實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過程進(jìn)行有效的管理，并且明確公司對(duì)于員工的期望，加強(qiáng)管理者與普通員工之間的相互理解和信任。 重要提示 績(jī)效管理重在對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程的管理，而不是對(duì)結(jié)果的鑒定與追認(rèn)。溝通應(yīng)該貫穿到績(jī)效管理的全流程中，滲透到績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括目標(biāo)的制定與分解、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與流程、日常工作中的指導(dǎo)等。 三、績(jī)效量化技術(shù)是手段，不是目的 很多客戶看到我所著的8+1績(jī)效量化技術(shù)，受到啟發(fā)，也都很看重績(jī)效量化?？?jī)效考核指標(biāo)能量化自然是一件好事，如產(chǎn)量、利潤(rùn)、成本等可量化的指標(biāo)，能夠很客觀地反映被評(píng)估者之間的績(jī)效差異。 但實(shí)際考核中很多指標(biāo)卻難以量化。管理者需要區(qū)分指標(biāo)難以量化的幾種情況：一種是指標(biāo)本身確實(shí)無法量化，如能力與態(tài)度指標(biāo)。對(duì)于這類指標(biāo)，通常采用主觀打分的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)；一種是企業(yè)數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)薄弱，指標(biāo)量化的數(shù)據(jù)難以獲取。對(duì)于這類指標(biāo)，建議企業(yè)先不要以量化的指標(biāo)進(jìn)行考核，應(yīng)該著手建立數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)和獲取機(jī)制，等到數(shù)據(jù)可獲取性及準(zhǔn)確性問題解決了，再以量化的指標(biāo)形式進(jìn)行評(píng)價(jià)；還有一種指標(biāo)，指標(biāo)本身可以量化，數(shù)據(jù)也是可以采集的，但是指標(biāo)量化的成本非常高，而指標(biāo)本身對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的價(jià)值不大。對(duì)于這類指標(biāo)，建議從其他角度進(jìn)行指導(dǎo)與評(píng)價(jià)，或者采用間接量化的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。 案例 績(jī)效考核的困局 某鉚釘制造有限公司是中國(guó)最具一定規(guī)模，也是最早引進(jìn)意大利先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備和技術(shù)工藝，生產(chǎn)各類鉚釘及鉚螺母的專業(yè)制造商。主要生產(chǎn)鋼、鋁、不銹鋼、銅鎳合金及銅等不同材質(zhì)的開口型，多種系列的鉚螺母產(chǎn)品，共五百多種規(guī)格。這家公司各部門、各級(jí)崗位職責(zé)要求不具體、不明確。部門及員工之間缺乏橫向溝通、協(xié)作。缺乏定量的績(jī)效考核管理工具，無法進(jìn)行量化管理。薪酬體制缺乏激勵(lì)性，干多干少拿的一樣，不同崗位薪級(jí)定在多少?zèng)]有科學(xué)合理的方法，人為主觀因素在薪酬設(shè)定中占的比重大。 柏明頓顧問師提出了解決方案： （1）根據(jù)公司實(shí)際情況，輔導(dǎo)其進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整和崗位說明書編寫，明確崗位職責(zé)。 （2）根據(jù)新的崗位說明書及各部門、崗位的責(zé)權(quán)設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核體系。 （3）通過崗位評(píng)價(jià)，結(jié)合績(jī)效考核，重新設(shè)計(jì)管理人員的薪酬體系。 在這個(gè)方案實(shí)施過程中，通過討論、講解，我們對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)給予解決，其次通過一段時(shí)間的試運(yùn)行，糾正了一些參數(shù)，修改了若干績(jī)效考核指標(biāo)，最終使公司的績(jī)效體系和薪酬體系緊密配合起來，并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行了操作培訓(xùn)，然后，正式實(shí)施方案。 該公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最終形成的解決方案非常滿意。組織結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化，績(jī)效考核和薪酬體系實(shí)施后，責(zé)權(quán)利相當(dāng)明晰，各部門扯皮的現(xiàn)象大大減少，各部門、員工之間溝通、協(xié)作的能力得到加強(qiáng)，工作積極性大大提升，企業(yè)業(yè)績(jī)得到較大改善。 績(jī)效考核指標(biāo)不能為了量化而量化，量化是手段而不是目的，績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)。 四、把績(jī)效考核當(dāng)企業(yè)目標(biāo)修正的工具 很多家族企業(yè)不是把績(jī)效考核當(dāng)成一種企業(yè)目標(biāo)修正和績(jī)效提升的工具，而是把績(jī)效考核當(dāng)成一種分錢的工具?？?jī)效考核并不是專門對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)工具，而是對(duì)整個(gè)企業(yè)的評(píng)價(jià)工具?？?jī)效考核的考核對(duì)象是企業(yè)的目標(biāo)體系，是通過考核對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行檢查和修正，并找出辦法改善和提升績(jī)效的管理工具。 所以，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)通過績(jī)效考核修正企業(yè)的目標(biāo)，并通過目標(biāo)的分解，與員工共同制定績(jī)效提升的計(jì)劃。而不是仍然停留在原有的績(jī)效考核體系中，與員工就考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。 五、績(jī)效考核要杜絕人情考核 家族企業(yè)過分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理規(guī)范。由于家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重，他們?cè)谔幚砉ぷ麝P(guān)系時(shí)往往帶著強(qiáng)烈的人情關(guān)系，按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用。在家族企業(yè)績(jī)效考核的過程中，人情的關(guān)照直接失去考核的實(shí)質(zhì)意義。因此，企業(yè)老板在進(jìn)行績(jī)效考核工作時(shí)，必須有一個(gè)客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和制度來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的績(jī)效考核機(jī)制和良好的組織秩序。 六、績(jī)效考核盡量避免一刀切 一刀切是公司績(jī)效管理中很不平等的一種方式，因?yàn)楣靖鱾€(gè)部門、各個(gè)職位的衡量方式是不一樣的。家族企業(yè)首先要建立一套行之有效的績(jī)效考核制度，將各個(gè)部門的崗位職責(zé)、產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，在公司內(nèi)部進(jìn)行計(jì)劃，再對(duì)完成任務(wù)的情況進(jìn)行考核。而不是制定一個(gè)“放之四海而皆準(zhǔn)”的普適性績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，反之績(jī)效考核的結(jié)果將事與愿違。 案例 績(jī)效考評(píng)，想說愛你不容易 我們?cè)诮T有一家客戶中，這是一家生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋的家族式企業(yè)，10年來在企業(yè)老板李總的領(lǐng)導(dǎo)下，年銷售總額已達(dá)近五千萬(wàn)元的戰(zhàn)績(jī)。但是，隨著銷售額、生產(chǎn)規(guī)模和企業(yè)人員等不斷的增加與擴(kuò)長(zhǎng)，企業(yè)所表現(xiàn)出來的問題也越來越嚴(yán)重。 （1）公司的“銷售冠軍”及其銷售團(tuán)隊(duì)集體上演“消極門”，明確地向李總提出增加提成比例的要求和其他附加條件。 （2）后勤管理部門人員紀(jì)律松散、家族成員占據(jù)著管理位置。雖然換下了三任行政總監(jiān)，但效果不大； （3）生產(chǎn)部門也因人員“工資及福利”等問題，導(dǎo)致員工滿意度下降，頻繁出現(xiàn)品質(zhì)不良、成本上升、產(chǎn)量下滑等問題。 李總在綜合分析了以上現(xiàn)象之后認(rèn)為：上述問題均源自于企業(yè)的“績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制”不完善所致，并請(qǐng)獵頭公司為其物色了一個(gè)專長(zhǎng)于“績(jī)效考評(píng)”的績(jī)效專員進(jìn)入公司總經(jīng)辦，開始全面推行企業(yè)績(jī)效管理新模式。 6個(gè)月之后，生產(chǎn)廠長(zhǎng)、行政總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)正式向趙總遞交了辭職報(bào)告，他們辭職的一致理由是“不適應(yīng)公司目前的績(jī)效管理制度”；一周后，負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)的績(jī)效專員也向李總遞交了辭職報(bào)告，原因是“不適應(yīng)公司的文化和工作氛圍”。 后來，李總就聘請(qǐng)柏明頓公司為他進(jìn)行人力資源管理工作，幫助他解決這一難題。 案例分析 我們的顧問師深入調(diào)查后，了解到，李總對(duì)問題的判斷方向基本上是正確的，但他把“效績(jī)考評(píng)”看得過于簡(jiǎn)單了，在不了解企業(yè)績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)和原則的情況下盲目推行，不但不能解決企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題，反而產(chǎn)生了上述嚴(yán)重的負(fù)面結(jié)果。 于是，我們的顧問師為這家公司的績(jī)效考評(píng)提出了建議： 第一、營(yíng)造氣氛。引進(jìn)一個(gè)新的管理制度，首先需要打破或重新規(guī)范原有的制度體系；打破舊有的利益分配模式，首先有可能傷害到原有利益的既得者。無論績(jī)效考評(píng)能給企業(yè)或員工帶來多少實(shí)際利益，企業(yè)都必須營(yíng)造出績(jī)效考評(píng)的推行“氣勢(shì)”和實(shí)施“氛圍”。從戰(zhàn)略的高度取得員工的支持、從意識(shí)形態(tài)上改變員工的思維、從利益相關(guān)者的角度理解員工的立場(chǎng)。 第二、方案選擇。家族企業(yè)在引進(jìn)績(jī)效考評(píng)之前首先需要考慮的是“實(shí)施什么”而不是“如何實(shí)施&rdqu